7 Управленческие решения

Решение – одна из центральных составляющих процесса управления организацией. Эффективность принимаемых руководством организации решений во многом определяет эффективность ее функционирования.

Решение может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем.

Проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, обусловливающие невозможность в данных условиях получить желательный результат. Проблема отражает несоответствие сложившейся ситуации и целей организации.

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию.

Практика сформировала следующие требования к решению:

1. Простота и логичность.

2. Приемлемость для большинства членов организации.

3. Экономичность (затраты на подготовку и осуществление решения должны быть меньше результата).

4. Своевременность (реализация решения должна успеть приостановить отрицательное в ситуации).

5. Ориентация на стратегические цели и задачи при сохранении свободы тактического маневра.

6. Устранение причин, а не следствий существующей проблемы.

7. Оптимальное распределение работы по подготовке и принятию решений, а также ответственности за них конкретных лиц. При этом учитывается, что решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком.

8. Наличие правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, вступления в силу и отмены решения; нормативов, инструкций, документов, связанных с организацией и регламентацией работы подразделений и отдельных исполнителей по его реализации; сроков или хронологических рамок исполнения.

9. Учет требуемых для реализации ресурсов, степени влияния на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия, которые могут возникнуть при его реализации или отказе от нее), существующего законодательства, этической стороны дела, допустимого уровня риска и пр.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1) По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.

Первые определяют основные пути ее развития; вторые – конкретные бы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе новый рынок), принимаются на высшем уровне управления, а тактические – на низовых (например, о ремонте оборудования).

2) По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные предписанные. Инициативные диктуются обычно обстоятельствами, под влиянием которых руководство осуществляет необходимые действия. Предписанные решения конкретизируют поступающие сверху указания.

3) По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю «о в целом, и локальными, касающимися только одной ее части или стороны деятельности. Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма вовлеченности работников.

4) В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств; ко вторым – об изыскании денег для очередной выплаты заработной платы.

5) В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять:

Долгосрочные решения (свыше 5 лет) имеют прогнозный характер, так как ориентированы на будущую ситуацию.

Среднесрочные решения (от года до 5 лет) отражаются в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются практические мероприятия.

Краткосрочные решения (до одного года) отражаются в планах, а также в оперативных приказах или распоряжениях.

6) В зависимости от степени определенности ожидаемого результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения. Чем больше срок, на который решения принимаются, тем более неоднозначным будет их результат, а сами они – рискованными.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть внешние или внутренние.

9) По способам принятия. Интуитивное решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле – опыте жизни, профессиональной деятельности. Рациональное решение предполагает использование научных методов разработки и объективных критериев выбора.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для разрешения проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Формирование организационных структур управления тесно связано с использованием основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают принятие и реализация управленческих решений.

В состав принятия решений входят такие этапы, как коллективная экспертная оценка, Принятие решения ЛПР (людей принимающих решения).

Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений.

Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

Принятие решения ЛПР (людей принимающих решения). Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Поскольку принятие решения – это не только наука, но и искусство, поэтому прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Руководитель может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

После принятие решения встает очень важная задача – добиться успешной реализации решения.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, то есть, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План должен корректироваться.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Эффективность реализации решения во многом оказывает влияние оптимальная последовательность и качество выполнения соответствующих работ.