3) Двухфакторная теория Герцберга (Таблица 1). В 50 – х годах Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг выделил гигиенические факторы и мотивацию.

Таблица 1 – Двухфактрная теория Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что – либо.

Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего – либо. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и врожденными (потребности в пище, воде, потребности дышать, спать). Вторичные потребности по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому – либо или чему – либо). Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичными. Потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение это ощущение недостатка в чем – либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения). Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией (повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа).

Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только потребностями. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

1)Теория ожиданий (Рисунок 3) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов – это отношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Рисунок 3 – Теория ожиданий

2) Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

3) Модель Портера – Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

5.4 Контроль

Контроль – управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями.

Цели контроля:

1. своевременное определение отклонений, ошибок и недостатков в работе структурных подразделений;

2. нахождение путей устранения отклонений;

3. обобщение и распространение передового опыта работы.

Контроль выделяет несколько задач:

1. диагностика состояния предприятия;

2. обратная связь с работниками;

3. информирование работников;

4. побуждение работников;

5. изучение передового опыта.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами, и поэтому область применения контроля должна охватывать их полностью. Внутренние факторы – это ситуационные факторы внутри организации: цели, структура, задачи, технология и люди. К числу внешних факторов относится все, что воздействует на организацию из окружающий среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Объектом контроля служат результаты деятельности (отклонения между плановыми и фактическими показателями по различным причинам), и методики осуществления планирования и контроля, призванные максимально реалистично отражать деятельность организации в прошлом и будущем.

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Предварительный контроль. Задача предварительного контроля – проверка готовности организации к началу работы, причем некоторые аспекты контроля могут присутствовать среди других функций управления. К основным средствам осуществления предварительного контроля относится реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

Предварительный контроль в организациях направлен на область персонала, на материальную область и на область финансовых ресурсов:

Предварительный контроль обычно означает контроль посредством внимательного отбора ресурсов или направления развития организации, производственных процессов так, чтобы препятствовать возникновению возможных проблем.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ по промежуточным целям. Это позволяет своевременно выявить отклонения и принять меры к их устранению.

Система текущего контроля включает следующие блоки:

• информационный – перечень параметров, подлежащих проверке (совокупность воспринимающих устройств и информационных потоков);

• оценочный, воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланировано;

• механизм корректировки.

Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить выполнение всех работ и событий в соответствии с планом.

Заключительный контроль осуществляется на более поздней стадии контроля, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет важное значение.

Заключительный контроль выполняет следующие основные функции:

• обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, за которую они ответственны;

• его результаты образуют базу для оценки и вознаграждения персонала (мотивирование персонала);

• воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.

Заключительный контроль обеспечивает высших руководителей информацией, используемой для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования.

Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу он должен обладать следующими важными свойствами:

1) Стратегическая направленность контроля – контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их (контроль должен быть направлен на основополагающие цели)

2) Ориентация на результаты – информация о результатах контроля важна тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения (должна доводиться до всех сотрудников имеющих право на соответствующие изменения)

3) Соответствие делу – контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4) Своевременность контроля – своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5) Гибкость контроля – контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6) Простота контроля – наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

7) Экономичность контроля – любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

5.5 Координирование

Координирование – функция управления, заключающаяся в своевременном внесении изменений в процесс управления в зависимости от сложившейся ситуации.

В небольших организациях координация осуществляется довольно просто: члены организации обычно находятся в постоянном общении, каждый видит работу остальных, и любая несогласованность может быть быстро обнаружена, обсуждена и исправлена.

Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществить ее координацию. Дж. Гэлбрейт в качестве факторов усложнения выделил:

• дифференциацию (специализацию);

• взаимозависимость отдельных лиц или групп;

• фактор неопределенности.

Дифференциация в высокой степени служит следствием увеличения размера предприятия, приводящего к целесообразности специализации. Преимущества специализации очевидны: работа выполняется теми, кто ее лучше всего сделает, но при этом возникают проблемы координации (чем больше организация разделяет ответственность между отдельными специалистами и подразделениями, тем больше усилий надо приложить, чтобы снова свести их воедино).

Взаимозависимость предполагает зависимость каждого члена от других. Для одних это тесная и каждодневная взаимозависимость, а для многих других — довольно слабое обстоятельство, проявляющееся на довольно большом отрезке времени.

Выделяют несколько типов взаимозависимости:

1) централизованная, при которой не требуются тесные связи между подразделениями, а отношения с центральным звеном реализуются в установленном порядке (например, банк с филиалами, товарный склад с торговыми подразделениями);

Рисунок 4 - Типы взаимосвязи (всеобщая, централизованная)

2) последовательная, при которой наблюдается более тесная связь (иллюстрируется на примере любых производственных операций, состоящих из нескольких последовательных этапов);

3) всеобщая, в которой все элементы тесно взаимосвязаны (например, создание и организация производства нового изделия).

Присутствие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больше усилий по интеграции ее частей, усложнения ее структуры.

С развитием организации, ее внутренних и внешних связей возрастает неопределенность. Например, далеко не всегда известны клиенты, надежны поставщики, предсказуемы лояльность и мнения персонала, не всегда ясны критерии оценки производственных показателей отдельных лиц и групп, непредсказуемы изменения в окружающем мире. Чем выше неопределенность, тем сложнее координация. Приходится перерабатывать большее количество информации, принимая решения. Обработка информации — это основной вид организационной деятельности.

Способы координации деятельности (по Гэлбрейту)

Для эффективного осуществления координации необходима информация. За многие годы практики разработан достаточно широкий спектр мер для обеспечения передачи информации. Некоторые из них направлены на уменьшение необходимого количества информации, другие — на совершенствование каналов для передачи. Ряд таких мер описал Дж. М. Гэлбрейт в работе «Построение сложных организаций» (1973).

Выделяются следующие способы обеспечения правильной организации предсказуемой деятельности (рутинного труда):

• правила, программы и методики, способствующие уменьшению количества передаваемой информации. При этом возможны ситуации, не описанные правилами и методиками;

• иерархическое подчинение, предполагающее в исключительных случаях возможность обращения к руководству за разъяснением. Но в данном случае возможны задержки в получении указаний;

• постановка целей, предполагающая передачу вниз части прав и полномочий. Но некоторая свобода действий сотрудников может затронуть другие группы в организации, что приведет к возникновению новых проблем (конфликтов), для разрешения которых потребуется много новой информации.

6 Организация. Виды организации

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения поставленной цели.

Из этого определения следуют требования, которым должна соответствовать группа, чтобы считаться организацией:

1. наличие хотя бы двух человек, которые считают себя частью данной группы;

2. наличие общей цели;

3. принятие этой цели всеми членами организации.

Свойства организации: (что обязательно должно содержаться в организации?)

1. наличие цели, менеджмент в основном связан со сложными организациями, сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей.

2. наличие квалифицированного персонала;

3. горизонтальное и вертикальное разделение труда. Вся работа в организации разделяется на отдельные специализированные задания. Так, образуются подразделения, называемые отделами или службами, которые выполняют свои виды работ. Деятельность людей в подразделениях тоже сознательно координируется и направляется. Такое разделение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным и вертикальным разделением труда.

4. наличие ресурсов, основные — это люди (человеческие ресурсы), капитал, информация;

5. наличие организационной культуры.

Практика выделяет несколько основных видов организации: по происхождению (Таблица 2), по механизму функционирования (Таблица 3), по особенностям взаимодействия между сотрудниками (Таблица 4), по особенностям структуры (Таблица 5).

Таблица 2 – Виды организации: по происхождению

По происхождению
Естественные	Искусственные
Организации формируются стихийно Цель: решение внутренних и текущих проблем (бальные танцы – аренда помещения, организация поведения людей) Не зависят от создателей Состав организации может полностью смениться, после этого организация не прекращает своего существования Хорошо выраженная адаптация (приспосабливание)	Создаются с конкретными целями путем целенаправленных действий, в соответствии с заранее составленными планами Характерно четкое распределение ролей Наличие должностей и подразделений Зависят от создателей Менее гибкие и адаптивны

Таблица 3 – Виды организации: по механизму функционирования организации

По механизму функционирования организации
Неформальные	Формальные
Формируется стихийно Во главе лидер	В основе организации лежит договоренность Имеют устав или документ, разграничивающий обязанности
	простые	сложные
	Имеется одна цель После достижения цели организация может прекратить свое существование	Обладают несколькими целями

Таблица 4 – Виды организации: по особенностям взаимодействия между участниками

По особенностям взаимодействия между участниками
Унитарные	Плюралистические
Единая цель/цели для всех членов организации Жесткий контроль (пр: армия)	Наличие собственных цели, общая цель
	Ассоциативные	Корпоративные
	Не имеют собственный целей Открытое объединение людей, которые могут свободно покидать организацию Нет четкого выраженного властного ядра	Жесткое взаимодействие Определенная процедура вступления и выхода из организации Четко выраженное властное ядро

Таблица 3 – Виды организации: по особенностям структуры

По особенностям структуры
Механистические	Органические
Каждый элемент выполняет строго заданную функцию Жесткая совокупность правил Властные отношения – вертикальные (иерархичные отношения) Границы четко определены Членство организации жесткое Слаженность действий Недостаток: дают сбой	Мене жесткие отношения между элементами Свобода элементов Достоинства: хорошо приспосабливаются к меняющимся условиям

Среда организации

Основной объект менеджмента – это организация, и ее перспективное существование, т.е. существование, ориентированное на будущее. А будущее существование напрямую зависит от того, чем организации обладает и что оказывает на нее влияние. Другими словами, от особенностей внутренней и внешней среды.

Весь мир с точки зрения организации можно разделить на две части.

Во-первых, это внутренняя среда организации – все то, что принадлежит ей, находится в ее ведении и под ее контролем. По аналогии с человеком, внутренняя среда организации – это тело, умения, навыки, знания, информация, собственность (в первую очередь – ресурсы).

Во-вторых, организация – это не самодостаточный организм, а потому любая организация существует в условиях той или иной внешней среды, всего того, что ее окружает и влияет на ее деятельность.

Говоря о внешней и внутренней среде, мы должны иметь в виду прежде всего значимые факторы – силы и положения вещей, которые могут оказать влияние на деятельность организации. От незначимых факторов можно сразу же отвлечься, не учитывать их, хотя не так-то просто отличить то, что значимо, от несущественного. Все зависит от того, к какой сфере деятельности принадлежит организация. Так, например, пасмурная погода вряд ли скажется на деятельности банка, а следовательно, малозначима, но она же очень существенна для сельскохозяйственного производителя: не будет солнца – не будет и урожая.