5 Функции менеджмента
Всю многообразную деятельность по управлению организацией как социальной системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.
Функции – виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по управлению предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив)
Ключевыми (или общими) функциями являются:
планирование (стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия);
организация (эта функция управления нацелена на то, чтобы претворить в жизнь намеченные планы в построении структуры организации);
мотивация (это обеспечение успешного выполнения работ и продвижения к намеченным в планах целям основанный на побуждении людей более эффективному достижении цели);
контроль (управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными);
координирование (функция управления, заключающаяся в своевременном внесении изменений в процесс управления в зависимости от сложившейся ситуации).
5.1 Планирование
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, функциональных подсистем, отдельных подразделений, отделов, служб и работников.
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; установлении задач, способов, сроков и последовательности их выполнения; определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении по возможности заранее учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия, или, наоборот, несущие угрозу нормальному функционированию и развитию организации.
Планирование как процесс включает в себя:
постановку целей;
установление задач, решение которых необходимо для достижения целей;
разработку средств и способов достижения целей;
определение необходимых ресурсов, их источников и способов их распределения;
доведение планов до исполнителей.
Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифицировать по трем главным критериям:
длительность планового периода (стратегические, тактические, оперативные);
уровень организационного планирования, соответствующим структуре организации (разработанные для организации в целом, разработанные для функциональных подсистем организации, разработанные для самостоятельных производственных подразделений);
по содержанию (планы производства, планы сбыта, финансовые планы и т.д.).
5.2 Организация
Термин организация в менеджменте употребляется в двух значениях. Первое значение относится к упорядочению деятельности людей, второе – к раскрытию структуры предприятия. Сейчас мы будем говорить о структуре организации и структуре управления. Образование структуры связано с делегированием полномочий.
Организовывание – эта функция управления, нацеленная на то, чтобы претворить в жизнь намеченные планы в построении структуры организации.
Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирование предприятия (специализации, пропорциональность, непрерывность, ритмичность, надежность).
Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена.
Организационное планирование включает следующие этапы:
Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.
Установление соотношения полномочий различных должностей.
Определение должностных обязанностей.
Централизованные организации – организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений.
Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, – децентрализованные. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Организационная структура управления – совокупность упорядоченных, взаимосвязанных и соподчиненных подразделений, функционирующих для реализации управленческих функций, достижения поставленных целей и обеспечения миссии предприятия.
В организационной структуре управления выделяются уровни (ступени) и звенья аппарата управления. Подразделения, расположенные по вертикали, характеризуют уровни управления. На каждом уровне формируется совокупность подразделений, которые представляют звенья управления.
Организационная структура аппарата управления формируется в соответствии с выполняемыми функциями и объемом работ по каждой из них. При определении численности отдельных подразделений аппарата управления учитывается показатель – норма управляемости, т.е. количество подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Для управленческого аппарата эта норма колеблется в пределах 4–7 человек. На низших «этажах» организации норма управляемости колеблется от 20 до 30 человек. Одновременно с разработкой структуры устанавливается система взаимосвязей по каждому подразделению и информационный обмен между ними.
Структура аппарата управления зависит от ряда факторов: особенностей объекта (отраслевой, территориального размещения); масштабов хозяйственной деятельности; степени централизации и децентрализации.
В крупных предприятиях одно подразделение, как правило, выполняет одну общую управленческую функцию, в мелких — несколько функций.
Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:
Бюрократические структуры.
Адаптивные (органические) структуры.
Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.
Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная). Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре прежде всего уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.
Важнейшие функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Такая структура имеет определенные преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией, Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.
К структурам бюрократического типа относят и дивизионалъную структуру. При такой структуре деление организации на блоки происходит:
по видам товаров и услуг;
по группам покупателей;
по географическим регионам.
Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.
Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако этот подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении.
В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.
Проектные организационные структуры — это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов.
Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана то или иная работа.
Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, так как между участниками управленческого процесса распределяются задачи и функции управления.
5.3 Мотивация
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Т.е. мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних сил, побуждающих человека к деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные теории.
1. содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе;
2. процессуальные теории мотивации более поздние, они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
1) Иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий:
1 Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2 Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3 Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему – либо или кому – либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4 Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5 Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По теории Абрахама Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (Рисунок 2).
Рисунок – Иерархия потребностей по Маслоу
2) Теория потребностей Девида Мак-Клелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Управление часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы.
Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения (т.е. предпочтение работы, связанной с возможностями широкого общения).