WPROWADZENIE

1. TEORJA KADROWEJ STRATEGJI

1.1. Pojęcie i istota strategii 1.2. Kryteria oceny kadrowej strategii przedsiębiorstwa 1.3. Analiza i skuteczność zarządzania personelem

2. DIAGNOSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA SP. Z O. O. "SPC URAL", Z UWZGLĘDNIENIEM STRATEGII HR

2.1. Organizacyjno-prawna charakterystyka przedsiębiorstwa SP. z o. o. "SPC Ural

2.2. Analiza otoczenia przedsiębiorstwa SP. z o. o. "SPC Ural" 2.3. Analiza strategii kadrowej przedsiębiorstwa SP. z o. o. "SPC Ural

3. OPRACOWANIE I ZALECENIA DOTYCZĄCE KADROWEJ STRATEGJI SP. Z O. O. "SPC URAL" 3.1. Opracowanie strategii kadrowych SP. z o. o. "SPC Ural" 3.2. Harmonogram realizacji strategii przedsiębiorstwa "SEC Ural"

WPROWADZENIE Termin "strategia" dosłownie tłumaczy się jako "sztuka wodza" (z greckiego. Stratos - armia, ago - prowadzę.). On przyszedł na sterowanie z wojskowej sfery, gdzie oznacza opracowanie i realizacja działań bojowych, stanowiących wynik całych kampanii i zapewniających zwycięstwo nad przeciwnikami. To pojęcie było znane w starożytnych Chinach, gdzie już w okresie między 480 a 221 r. p. n. e., przypuszczalnie władcą Sun Tzu napisana książka "Sztuka strategii". W odniesieniu do działalności dziedzinie termin "strategia" został użyty po raz pierwszy w drugiej połowie 1950 r. najpierw jako synonim długoterminowego planowania. Każda strategia musi być wewnętrznie spójny, zgodny ze środowiskiem, zrównoważony zasobów, prawdziwym, w miarę wysokiego ryzyka i organicznie łączyć długoterminowe i krótkoterminowe cele. W praktyce strategia jest system zarządzania i rozwiązań organizacyjnych, mających na celu realizację misji, celów i zadań firmy lub związanych z jej rozwojem lub konwersją, i składa się z kilku elementów. Przede wszystkim należy do nich system celów, w skład której wchodzą zadaniem, wspolpracy i specyficzne cele. Jeden z elementem strategii są zasady realizacji działań zarządczych, w tym pracy z kadrą. W celu wypracowania strategii konieczna jest współpraca wielu osób, składający się z kierowników podstawowych jednostek organizacyjnych i specjalistów o najwyższych kwalifikacjach, przedstawicieli zespołu, zewnętrznych konsultantów. Ich wysiłki zostały opracowane podstawowe zasady strategii, jej alternatywne modele i scenariusze zdarzeń. W trakcie tworzenia strategii nie można przewidzieć wszystkich. W każdej chwili, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, być może pojawienie się nowych okoliczności, które w koncepcji strategii nie pasują. Zazwyczaj organizacja ma nie jedną, a kilka strategii. Główna z nich – generalna strategia, odbijająca sposoby realizacji misji organizacji. Dla niektórych szczególnych przypadków opracowywane są specjalne strategie, na przykład, strategia upadłości. Zadaniem strategii jest utworzenie firmie przewagi konkurencyjnej, rozwiązywania negatywnego wpływu niestabilności środowiska, zapewnienie rentowności i równowadze zewnętrznych wymagań i wewnętrznych możliwości. Przez jej pryzmat omówiono wszystkie biznesowe sytuacje, z którymi organizacja boryka się w codziennym życiu. Strategia funkcjonowania i rozwoju każdego przedsiębiorstwa jest nie do pomyślenia bez personelu. Aby zapewnić efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, na nim powinna być utworzona, silna drużyna, która może wspierać jego wiarygodności zawodowej. Każda organizacja wykorzystuje kadrowo-planowanie jawnie lub nie jawnie, niektóre organizacje muszą to robić w tym zakresie poważne badania, inne ograniczają się do powierzchowne uwagi w zakresie planowania personelu. Cel pracy - analizować proces kształtowania strategii polityki kadrowej w przedsiębiorstwie i opracować działania na jej doskonalenie strategii kadrowych.

Начало формы

Конец формы

1. TEORETYCZNE ASPEKTY STRATEGII PERSONELU 1.1. Pojęcie i istota strategii Strategia - to wspólne określenie; łączące różne aspekty działalności firmy i gdzie kest swój wyraz we wszystkim, co określa funkcjonowanie organizacji; kompleks działań na rzecz osiągnięcia celu, zaplanowanych celów, dystyngowanych przez zasady i procedury. Strategia stanowi szczegółowy całościowego kompleksowy plan, przeznaczony do tego, aby zapewnić realizację misji organizacji i osiągnięcie jej celów. Strategia organizacji - to środek do osiągnięcia pożądanych rezultatów (celów). Ona w pewnym stopniu uosabia model zarządzania organizacją, w związku z tym, kształtuje nasz sposób myślenia. Strategia jest elementem ogólnej strategii organizacji i jest jednym z narzędzi realizacji jej misji i deklarowanych celów. Strategia jest pewną kierownictwem organizacji priorytetowy kierunek działań, który pasuje do potrzeb jej zadania strategiczne możliwości i zasobów, które są niezbędne do osiągnięcia długoterminowych celów w zakresie kształtowania profesjonalny, skupionego i odpowiedzialnego zespołu. Każda firma, która koncentruje się na udane istnienie i rozwój, planuje swoją działalność nie tylko na najbliższy okres czasu, ale i na przyszłość. Bardzo ważną rolę w tym odgrywa strategia organizacji. Główne cechy: 1. ma charakter długookresowy (kształtowanie systemu motywacji, postaw, systemów zarządzania personelem, struktury personelu wymaga dużo czasu); 2. powiązanie ze strategią przedsiębiorstwa w całości (w przypadku zmiany strategii przedsiębiorstwa konieczne jest korygowanie i politykę kadrową: zmienić strukturę i liczebność personelu, jego kwalifikacji i umiejętności, metody i styl zarządzania). Strategia organizacji jest długookresowym dokumentem, pozwalającym na co najmniej pięcioletni okres, i jest zbiorem najważniejszych podejścia organizacji do rozwoju systemu oddziaływań na pracowników do realizacji opracowanych strategii rozwoju organizacji.

Cele i zadania realizacji strategii hr – generalnej celu realizacji strategii hr w organizacji jest zapewnienie jakości i jej pracowników na poziomie pozwalającym efektywnie realizować cele strategiczne i polityczne cele organizacji na każdym etapie jej działalności. Pod zapewnieniem jakości personelu odnosi największe osiągnięcie zgodności jego jakościowych i ilościowych cech obecnych i przyszłych potrzeb organizacji. Przedmiot i podmiot strategii hr: * elementem strategii hr w organizacji jest jej personel. Rozumiana jako zbiór osób fizycznych, mających stosunki pracy z klientem, służąc jako pracodawca, zwanych jej pracowników i posiadających pewne ilościowymi i jakościowymi cechami, decydującymi ich zdolność do pracy w interesie organizacji. * podmiotem strategii hr w organizacji jest system zarządzania personelem w organizacji, składający się z usługi zarządzania personelem strukturalnych samodzielnych jednostek organizacyjnych, połączonych na zasadzie funkcjonalnej i metodyczne podporządkowania, i liniowych menedżerów na wszystkich poziomach hierarchicznych zarządzania. Strategia organizacji zależy od następujących złożonymi czynnikami:

* środowisko zewnętrzne i wewnętrzne funkcjonowania organizacji; * typem strategii organizacji, przyjętej przez jej kierownictwem; * poziomem planowania; * otwartością (zamkniętością) polityki kadrowej; kompetencje personelu. Analiza środowiska zewnętrznego składa się z dwóch części: * analiza makro otoczenia (stan gospodarki i ogólna tendencja na rynku pracy, regulacje prawne w zakresie zatrudnienia, procesy polityczne, itp.); * analiza bezpośredniego otoczenia (lokalny rynek pracy, polityka kadrowa konkurencji, itp.). Analiza środowiska wewnętrznego wykrywa stan i perspektywy rozwoju pracowników, styl zarządzania, stan technologii, takiej kultury organizacyjnej. Najważniejszym elementem analizy środowiska wewnętrznego w strategicznym zarządzaniu personelem jest analiza misji i celów organizacji.

Strategia organizacji opiera się na następujących podstawowych zasad uznawanych przez wszystkie podmioty organizacji, jak i organizacyjnej systemu: * organizacja rozważa personel, jak zasoby ludzkie, zdolne zapewnić jej przewagi konkurencyjnej i osiągnięcie pozycji liderów pod warunkiem planowania i zapewnienia jego optymalnego wykorzystania, rozwoju i jakości; * zarządzanie personelem w organizacji opiera się przede wszystkim na przewadze ekonomicznej i społeczno-psychologicznych metod i stanowi jedną z najważniejszych funkcji zarządzania w organizacji na wszystkich poziomach hierarchicznych zarządzania. Przy tym przewodnik liniowy deleguje usługi zarządzania personelem pewne uprawnienia w zakresie organizacji pracy z pracownikami, pozostawiając za sobą prawo do podejmowania decyzji w obrębie kompetencji; * pracownicy organizacji jest postrzegana jako majątek nabyty w trakcie walki konkurencyjnej, a wydatki na personel — jako długoterminowe inwestycje w rozwój organizacji, personel organizacji jest jej nośnikiem kultury i wartości i w dużej mierze przyczynia się do tworzenia pozytywnego ogólnego wizerunku organizacji, przyczynia się do budowania potencjału, identyfikacji i wsparcia, atmosfery zaufania, akceptacji i społeczeństwa do działalności organizacji na poziomie regionalnym, państwowym i międzynarodowym; * organizacja jako pracodawca i pracownicy są jak partnerzy społeczni, które podzielają cele produkcji i sposoby ich osiągnięcia, zdefiniowane w strategii i polityki organizacji. Organizacja zapewnia swoim pracownikom satysfakcję społecznych, duchowych i materialnych potrzeb, zgodnie z wkładem każdego z pracowników w realizację celów i zadań organizacji; * organizacja koncentruje się na nawiązanie długotrwałych stosunków pracy z każdym pracownikiem, opartych na poszanowaniu wymogów prawa pracy i pozwalających pracownikowi w pełni realizować istniejący poziom kompetencji zawodowych, a także doskonalić go w kierunkach określonych potrzeb organizacji i poziomem opisu stanowiska pracy kompetencji pracownika;

* zarządzanie personelem organizacji naprawdę jest zintegrowana w calości strategię. Przewodnik usług zarządzania personelem w pełni uczestniczy w procesie przygotowania strategii firmy, a nie tylko w jej realizacji. Istota strategii organizacji jest zapewnienie skoordynowanego rozwoju i realizacji planów strategicznych jednostek strukturalnych w całej organizacji i systemu zarządzania personelem. Dlatego, zdaniem Vichańskiego O. S. i A. Naumowa., w trakcie realizacji strategii rozwiązuje podstawowe zadania: * ustawia priorytet wśród zadań administracyjnych, tj. zadań wspólnego podręcznika, z tym, że ich względna wartość odpowiadała tej strategii zarządzania personelem, który będzie realizować organizacja i system strategicznego zarządzania personelem. W pierwszej kolejności dotyczy to takich zadań, jak alokacja zasobów, ustalenie organizacyjnych powiązań i relacji, tworzenie informacyjnych, prawnych i innych podsystemów; * ustawia się zgodność między wybranej strategii kadrowej i na zewnątrz procesów, procesów wewnątrz systemu zarządzania personelem, z tym, aby działalność organizacji była skierowana na realizację wybranej strategii. To zgodność ma miejsce w niektórych cech organizacji, na przykład: jej struktury, systemu motywacji i pobudzenia, norm i zasad zachowania, przekonania i wartości, kwalifikacji pracowników i kadry kierowniczej itp.; * wybiera się odpowiedni i właściwy tej strategii styl przywództwa organizacji jako całości i poszczególnych jednostek. Strategia organizacji jest ważnym elementem udanego biznesu. Do podstawowych i najważniejszych zasobów organizacji dotyczą przede wszystkim ludzie. Dobrze zaprojektowane z rzeczywistością strategia to jeden z najważniejszych kierunków działalności kierownictwa organizacji. To pozwala na osiągnięcie optymalnej interakcji człowieka i organizacji, a także ich relacje z otoczeniem. Poziom rozwoju pracowników bezpośrednio wpływa na konkurencyjność organizacji i jej strategiczne korzyści. Konkurencyjna firma stara się jak najlepiej wykorzystać możliwości pracowników, tworząc wszelkich starań, aby jak najbardziej pełnego zaangażowania i intensywnego rozwoju ich potencjału. Istnieje wiele smutnych przykładów tego, jak nieprzemyślane rozwiązania problemów kadrowych doprowadziły organizację do upadku. Jeżeli przedsiębiorstwo swój personel traktuje jako główne źródło stabilnego istnienia i dobrobytu firmy, praktyka mówi o tym, że takie organizacje osiągają sukces i mogą być konkurencyjne. Proces tworzenia i realizacji strategii hr jest ciągła. Znajduje to odbicie w ścisłym związku z rozwiązaniem zadań strategicznych przedsiębiorstwa jak na krótkoterminowe i średnioterminowe okresy, jak i na długą perspektywę. Tego rodzaju konkretyzacja strategii hr wciela się w strategicznym planie, w którym znajdują się zadania i konkretne działania w jej wykonania, terminy, osoby odpowiedzialne za każdym poszczególnym zadaniu, ilość zasobów potrzebnych do realizacji (finansowych, informacyjnych, itp.).

Opracowana strategia powinna przyczynić się do: * zwiększenia możliwości przedsiębiorstwa oprzeć się konkurencji na rynku pracy, efektywnie wykorzystać swoje mocne i słabe strony w zewnętrznym otoczeniu; * wzrost przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez stworzenie warunków dla efektywnego wykorzystania i rozwoju potencjału pracowniczego, kształtowania kompetentnego i wykwalifikowanego personelu; * ujawnienia zdolności pracowników do innowacyjności (patrz także - zarządzanie innowacjami), twórczego rozwoju, aby osiągnąć nie tylko celów przedsiębiorstwa, ale i osobistych celów pracowników. Przy opracowywaniu strategii hr w organizacji należy wziąć pod uwagę pięć czynników takich jak: * gospodarczej; * społeczny; * polityczny; * prawnej; * czynnik środowiska zewnętrznego. Każdy z powyższych czynników musi być dokładnie przeanalizowany i na pewno pojawi się w dokumencie końcowym. Rozwój odbywa się na podstawie głębokiej stałej analizy czynników wewnętrznych i środowiska zewnętrznego. Na podstawie wyników tej analizy może być przedstawiona ogólna koncepcja rozwoju pracowników i przedsiębiorstw w ogóle, zgodnie z zadaniami. Słabe i mocne strony przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania personelem, w tym samym stopniu, że możliwości i zagrożenia, określa warunki pomyślnego jego istnienia. Dlatego w ramach rozwoju zasobów ludzkich stratedzy, podczas analizy środowiska wewnętrznego, należy zidentyfikować słabe i mocne strony poszczególnych kierunków zarządzania personelem i systemu zarządzania przedsiębiorstwa w całości. Do tego celu stosowane są stosowane w strategicznym zarządzaniu metody, jak: * metoda SWOT, * sporządzanie profilu środowiska, * macierzy zagrożeń, * możliwości, itp. Po przeprowadzeniu analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska za pomocą metody SWOT identyfikuje słabe i mocne strony przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania personelem, a także posiadane przez niego funkcje i zagrożenia, których należy unikać. Identyfikacja słabych i mocnych stron, między innymi, odzwierciedla poczucie własnej wartości organizacji i daje możliwość porównania się z konkurencją na rynku pracy. Można również przeprowadzić ocenę funkcji zarządzania personelem i poszczególnych wskaźników za pomocą profilu konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Ocena funkcji zarządzania odbywa się biegłym metodą, ocena poszczególnych wskaźników – metodą analizy porównawczej. Ważnymi czynnikami, które należy brać pod uwagę przy opracowywaniu strategii hr z uwzględnieniem analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska przedsiębiorstwa, wpływające na ich zmiany, są istniejąca poziom: * struktury zarządzania zespołem (z zawodu, kwalifikacji, kategorii, wieku, itp.); * optymalizacji licznego składu personelu, przy uwzględnieniu jego dynamiki; * efektywności kosztów na personel, które obejmują koszty pracy, wynagrodzenia, wydatki na szkolenia itp.; * rozwoju pracowników (służbowe promocja, adaptacja, szkolenie); * środków zabezpieczenia społecznego, ubezpieczenia, gwarancji, społeczno-kulturalnych, oprogramowania użytkowego, oprogramowania, społecznych, wynagrodzeń, itp.; * systemów zarządzania zespołem; * rozwoju kultury organizacyjnej (tradycji, norm, zasad postępowania itp.). Przy opracowywaniu strategii hr należy bardzo dokładnie ocenić wpływ środowiska zewnętrznego i wewnętrznego kultury korporacyjnej firmy. Biorąc pod uwagę, że realizacja wszystkich innych strategii firmy, tak czy inaczej, wiąże się z pracownikami firmy, trzeba przyznać, że strategia w tym sensie staje się kluczowy. Ostatecznym celem opracowania strategii hr polega na tym, aby cele organizacji nie są ze sobą sprzeczne, w ramach wspólnego planu biznesowego. Oprócz tego, trzeba uważać, aby funkcje działu kadr uzupełniały się nawzajem, na przykład, systemu płac i promocji powinny stanowić spójną całość z planami szkoleń i rozwoju kariery. Bardzo mało przydatne w nauczaniu ludzi, jeśli potem czeka ich rozczarowanie, gdy dowiedzą się, że organizacja nie jest w stanie zapewnić im służbowy wzrost i rozwój.

1.2. Kryteria oceny kadrowej strategii przedsiębiorstwa Ocena strategii hr w organizacji zawiera wykaz etapów: 1. Określenie celów strategicznych organizacji, do których należy: * opracować strukturę celów organizacji; * zostawić osobistą ocenę wiodących menedżerów; * sformułować cele społeczne (np. bezpieczeństwo, ochrona środowiska). Dzieje się jednocześnie i ocena wewnętrznych zasobów – zdolności wiodących menedżerów, i sformułowanie misji i społecznych celów, sformułowanie własnych celów organizacji.

2. Definicja charakterystyczną (bazowej) kompetencje przedsiębiorstwa, czyli takiego ważnego zasobu firmy, który określa jego osoba, życie, tworzy przewagi w walce konkurencyjnej. Jest na tym etapie tak samo ocena zasobów wewnętrznych, następuje analiza czynników wewnętrznych organizacji - wybór kompetencji organizacji. 3. Strategiczne badania otoczenia organizacji w celu określenia możliwości i uwzględnienia zagrożeń wynikających dla firmy ze strony konkurentów w wyniku przyczyn społecznych lub z powodu rządowych regulacji. W trzecim etapie następuje ocena zewnętrznych czynników. 4. Formułowanie strategicznych decyzji na temat właściwego korzystania z korzystnych warunków lub możliwości oprzeć się kłopoty, co sugeruje szczegółowe planowanie struktury organizacyjnej, systemu informacji, wykonawczej systemów pomiarowych, wynagrodzeń pracownikom. Na czwartym etapie następuje wybór strategicznych decyzji. Po nim zazwyczaj dzieje się etap opracowywania programów imprez. I zaraz za nim następuje etap oceny strategii. 5. Ocena strategii, czyli jak przedstawione propozycje są zgodne ze stanem środowiska, jeśli dają synergiczny efekt (wynik przewyższa sumę poszczególnych efektów), czy są one osiągalne. W teorii niektórzy autorzy przedstawiają oceny prowadzącej kompetencji przedsiębiorstwa. Tej opcji nie ma w klasycznej definicji etapów wyboru strategii przedsiębiorstwa. Ten parametr jest częścią etapu analizy zasobów wewnętrznych i potrzebny przy wyborze, jak ogólnej strategii przedsiębiorstwa, jak i kadrowej.

Ochotski E. W. podzielił kryteria oceny strategii na wewnętrzne i zewnętrzne: 1. Do wewnętrznych kryteriów autor zaniósł: * wzrost wydajności pracy; * poprawa psychologicznego klimatu; * poprawę jakości produktów i usług; * wzrost dywidendy na każdą akcję; * wzrost udziału w rynku; * opanowanie produkcji nowych rodzajów produktów.

2. Do zewnętrznych kryteriów Ochotski E. W. zaniósł: * wzrost uzyskanego dochodu * spadek stopy procentowej * stabilność pozycji konkurentów na rynku * względne zmniejszenie kosztów surowców * trudność pierwotnego wejścia na rynek wyprodukowanego produktu. Należy wziąć pod uwagę i podkreślić znaczenie starannego opracowania etapu monitorowania i oceny skuteczności wdrażania strategii. Do tego ważne są kryteria oceny strategii. Każdy wariant strategii jest uważany przez niektórych wskaźników, lub tzw. wskaźników. Do tych wskaźników, zdaniem Biruzowa I. W., można zaliczyć: *ci charakterystykę pracowników i sytuacji kadrowej; *ci zasady polityki kadrowej w odniesieniu do takich dziedzin, jak motywacja i wynagradzanie, rozwój personelu, budżetowanie kadrowej pracy; * specyfikę technologii, *stosowanej w pracy z kadrą; * cechy kultury korporacyjnej.

Zgodnie z opinią autorów Galkowicz P. S. i Nabokov V. I., istnieje nieco inna klasyfikacja kryteriów oceny strategii hr w organizacji (tab. 1.1).

Ponadto, autorzy Galkowicz P. S. i W. Nabokowa I oferują szereg podejść do wyboru i oceny strategii hr w organizacji. Należą do nich: *docelowy system wartości;

*ocelowy poziom kadrowych technologii; * miejsce zarządzania zasobami ludzkimi w ogólnym systemie zarządzania organizacją; * cykl życia organizacji – na etapie tworzenia organizacji strategia polega na tworzeniu systemu

Kryterji ocen	Na co wpływają
1	2
1. Ostrość kadrowej strategii i założonych celów. 2. Spójności celów i sposobów ich osiągnięcia. 3. Stopień wsparcia strategii organizacyjnych ze strony polityki kadrowej.	Stopień zgodności polityki kadrowej i praktyki zarządzania personelem w realizacji celów i założeń strategii hr.
1. Przejrzystość i kompletność określonych wymogów i zadań, które określają pracę personelu i personelu służby. 2. Użyteczność w praktyce zarządzania personelem. 3. Zgodność z kodeksem pracy federacji ROSYJSKIEJ.	Jakość podstawowych dokumentów regulujących pracę personelu i pracy personelu służby.
1. Pracy wskaźniki pracowników. 2. Sukces firmy. 3. Zgodność pracy z prawem. 4. Zadowolenie pracowników z odpowiednimi przepisami i procedurami.	Ocena najważniejszych formalnych zasad i procedur zapewniających proces zarządzania personelem w organizacji.Начало формы Конец формы
1. Poziom współpracy między pracownikami i kierownictwem. 2. Wizerunek organizacji w oczach partnerów, klientów, konsumentów. 3. Zaangażowanie pracowników w swojej organizacji.	Ocena podstawowych elementów kultury organizacyjnej.
1. Zadowolenie pracowników z pracy, brak skarg, недовольств. 2. Stan pracy i dyscypliny wykonawczej. 3. Sukces firmy. 4. Pracy wskaźniki.	Ocena jakości pracy w zakresie zarządzania personelem.

zarządzania personelem.

Tablica 1.1 Klasyfikacja kryteriów oceny strategii hr w organizacji

Praca z pracownikami może być uznana skutecznej realizacji strategii i osiągania krótkoterminowych celów, wyznaczonych przez kierownictwo. Przy tym jest główny problem polega na tym, że wiele organizacji, są strategiczne i krótkoterminowe cele w swojej pracy, nie spieszy się jasno i wyraźnie doprowadzić ich do pracowników organizacji oraz do czynnej służby. Kadrowy zarządzanie powołany obsługiwać proces codziennej pracy spółki i realizację jej strategii HR. Głównym kryterium oceny jest to, jak skutecznie przyczynia się ona do efektywnej organizacji pracy. Jeśli nie ma jasno sformułowaną strategii HR, nie ma jasnych wytycznych, jasnych i konkretnych celów, nie ma sensu mówić o efektywnej organizacji pracy, tak jak nie będzie efektu pracy personelu. Jako wyjściowe można zaznaczyć, że ocena strategii hr w organizacji obejmuje etapy: * określenie celów strategicznych organizacji; * definicja charakterystyczną (bazowej) kompetencje przedsiębiorstwa; * strategiczne badania otoczenia organizacji; * formułowanie strategicznych decyzji na temat właściwego korzystania z korzystnych warunków; * ocena strategii, czyli jak przedstawione propozycje są zgodne ze stanem środowiska, jeśli dają synergiczny efekt (wynik przewyższa sumę poszczególnych efektów), czy są one osiągalne. Kryteria oceny strategii są: 1. Wewnętrzne – wzrost wydajności pracy, poprawę psychologicznego klimatu, poprawa jakości produktów i usług, wzrost dywidendy na każdą akcję, wzrost udziału w rynku, rozwój produkcji nowych rodzajów produktów. 2. Zewnętrzne – wzrost uzyskanych zysków, obniżenie stopy procentowej, stabilność pozycji konkurentów na rynku, względne zmniejszenie kosztów surowców, złożoność pierwotnego wejścia na rynek wyprodukowanego produktu.

1.3. Analiza efektywności zarządzania personelem Proces zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie będzie skuteczny tylko wtedy, gdy istnieje strategia, a także związek między strategią, polityką i systemem sterowania. Przy tym ważne jest, aby cele zostały wprowadzone poprawnie i system zarządzania zasobami ludzkimi jest zbudowany w taki sposób, aby pracować na osiągnięcie tego celu. Personel jest jednym z kluczowych zasobów każdej organizacji. Efektywne zarządzanie personelem polega na maksymalnym wykorzystaniu potencjału kadrowego firmy z optymalnymi kosztami dla osiągnięcia celów firmy. Warunkowo wskaźniki efektywności zarządzania personelem można podzielić na trzy podstawowe grupy: * wskaźniki stanu kadr w organizacji, przede wszystkim kadrowy skład i dynamika ruchu personelu. * wskaźników efektywności pracy pracowników. * wskaźniki efektywności procesów pracy z pracownikami. Wskaźniki stanu klatek dają władzom dane statystyczne, które analizując, porównując je z analogicznymi wskaźnikami liderów w branży, a także śledząc dynamikę zmian tych wskaźników w firmie, kierownik może wykrywać ewentualne strefy ucisku w dziedzinie zarządzania personelem. Do takich wskaźników można zaliczyć: średnie liczba pracowników; współczynnik rotacji pracowników; stosunek zarządzania i kultury pracowników; itp. Odchylenie danych wskaźników w gorsze od liderów branży lub od wartości, istniejących w spółce w poprzednich okresach, daje kierownictwu sygnał o tym, że w systemie zarządzania zasobami ludzkimi istnieją problemy, które wymagają rozwiązania. Wskaźniki efektywności pracy pracowników dostarczają informacji o tym, jak wysoka sprawność od pracowników firmy. Zmiana danych wskaźników na gorsze w pierwszej kolejności informuje o trudnej systemu motywacji i kwalifikacji pracowników. Do takich wskaźników można zaliczyć: wydajność pracy; współczynnik wykorzystania planowanego funduszu czasu pracy; itp.Начало формы

Конец формы

Начало формы

Wskaźniki efektywności procesów HR – to kluczowe wskaźniki tych wyników, na otrzymywanie których skierowany jest dany proces. Na przykład, mogą to być takie wskaźniki, jak: * średnia prędkość zamknięcia oferty (dla procesu doboru); * udział podmiany z rezerwy kadrowej (dla procesu zarządzania kadrowych rezerwy); * średni koszt szkolenia jednego pracownika (dla procesu uczenia się); itp. Podstawowym zadaniem dla każdego kierownika (nie mówiąc już o menedżerze kadr) powinno stać się stworzenie systemu analiz i planowania pracy, orientacji zawodowej i społecznej adaptacji pracowników w zespole. Każdy pracownik organizacji – to osobowość, a organizacja – system społeczny, i one są ze sobą powiązane.

Analiza i ocena efektywności zarządzania personelem oparte są na pewnych czynnikach, które również nie istnieją w próżni, a są ze sobą ściśle związane. Czynniki fizjologiczne (płeć, wiek, zdolności umysłowych i fizycznych, itp.) czynniki Technologiczne (złożoność pracy, techniczne wyposażenie, poziom wykorzystania osiągnięć naukowych itp.) Strukturalno-organizacyjne czynniki (tryb i staż pracy, wielkość przedsiębiorstwa, poziom wykorzystania personelu, itp.), czynniki Społeczno-ekonomiczne (świadczenia socjalne, poziom życia, zdrowotne, materialne, pobudzenie itp.) Społeczno-psychologiczne (wdzięczność, status i uznanie, morale itp.) Geograficznie-sytuacyjne (inflacja, poziom konkurencji, bezrobocie, aukcję przedsiębiorstw, itp.) Klasycznym wskaźnikiem stopnia skuteczności systemu zarządzania personelem jest wydajność pracy pracowników. Stałe utrzymanie wysokiej wydajności - świadectwo adekwatności systemów motywacyjnych nie tylko cele, ale i specyfiki posiadanego personelu. Wydajność pracy oblicza się według następujących wskaźników: * ilość wytwarzanych produktów (wykonanych usług) w jednostce czasu. Ustala się w wartości lub rzeczowa; * wielkość zysku na jednego pracownika; * ilość czasu poświęconego na produkcji na jednostkę produkcji. Stosuje się w przypadku, gdy przedsiębiorstwo (organizacja) wprowadza jednolitą produkty. Głównymi składnikami ekonomicznej efektywności zarządzania personelem są: 1. Stosunek wyników pracy z kosztami w zakresie personelu. Do kosztów pracy zalicza się: *ci zdolność do skutecznej pracy (edukacja pracowników i poziom kwalifikacji; zdolności, umiejętności; doświadczenie; zdrowie psychiczne i fizyczne; zdolność do przenoszenia dużych obciążeń; zdolności adaptacyjne; zdolność do przezwyciężania sytuacji konfliktowych; umiejętność pracy w zespole, itp.); *ci gotowość do wykonywania pracy (motywacyjne struktura osobowości; motywowanie oddziaływania); *ci organizacyjne warunki (warunki w miejscu pracy; organizacja pracy; rodzaj i jakość technologii). Koszty personelu obejmują: wynagrodzenie pracowników i ich nagrody; koszty społeczne (social usługi); koszty nie związane z pieniędzmi bodźcami; koszty pracę z pracownikami (tworzenie struktury zarządzania personelem, systemu informatycznego, usługi skarg i wniosków itp.). 2. Stabilność i elastyczność personelu. Stabilność pokazuje wkład pracowników w zrównoważony rozwój organizacji (procesy związane z pracownikami i zachodzące podobnie: ciągłość personelu, przekazywanie doświadczeń, wiedzy; niezawodność wykonywanych prac; brak napięć i konfliktów w zespole). Elastyczność polega na zdolność pracowników do przystosowania się przy zewnętrznych zmianach do nowych warunków (umiejętność podejmowania nowych decyzji; gotowość iść na konflikt; wspieranie zmian). Sztuka zarządzania w tym przypadku polega na zdolności znalezienie równowagi pomiędzy tymi przeciwstawnymi trendami. Negatywną reakcją i objawem niskiej efektywności ekonomicznej zarządzania personelem będą takie wskaźniki, jak fluktuacja (rotacja pracowników i konieczność nakładów na poszukiwanie nowych pracowników), absenteizm (chwilowy brak pracowników w miejscu pracy z powodu choroby lub zniknięcie), niska wydajność pracy (wyniki spadają, a koszty rosną). Pod społecznej efektywności zarządzania personelem oznacza stopień zaspokojenia potrzeb i interesów pracowników organizacji. Społeczna efektywność realizowany jest zapewnienie gwarantowanej istnienia (odpowiednie wynagrodzenie i usługi społeczne), tworzeniu warunków do rozwoju indywidualnych umiejętności, w świadczeniu danej wolności i samodzielności pracowników, skutecznego wzajemnego oddziaływania. Społeczna efektywność maleje w wyniku działania takich czynników, jak niekorzystny harmonogram prac, obecność stałych stresu w miejscu pracy, intelektualnych i fizycznych przeciążeniem, szkody wyrządzone przez osoby, w tym, zdrowia, itp. Czynniki, które wpływają na społeczną skuteczność, przedstawiono w tabeli 1.2.

Tabela 1.2 – Ogólny schemat społecznej skuteczności.

Katalog potrzeb pracowników
Ujemne punkty, których należy unikać		Zalety, które należy realizować
1)szkody związane z niekorzystnymi warunkami pracy w miejscu pracy, w sytuacjach stresowych, niekorzystne harmonogramem pracy, intelektualne i fizyczne przeciążeniem lub nieprzeciążaniami Начало формы Конец формы		1)Gwarantowana istnienie , zapewnienie odpowiedniego poziomu życia (bezpieczne robotniczo miejsce, odpowiednie płace, usługi społeczne)
2) szkody wyrządzone zdrowie (fizyczne i psychiczne choroby, wypadki przy pracy)		2)realizacja i rozwój indywidualnych zdolności
3)szkody wyrządzone przez osoby (zmniejszenie zdolności, apatia w czasie wolnym od pracy, alkoholizm, itp.)		3)pewien stopień wolności i samodzielności (możliwość podejmowania decyzji, które określają sferę zadań, sposób ich realizacji i intensywność pracy, czasu pracy itp.)
		4) uznanie, sukces, wpływ
		5) kontakt społeczny i przyjemny klimat w organizacji (możliwość komunikacji, świadomości, względności безконфликтных relacji z przełożonymi i współpracownikami, możliwość rozwiązywania konfliktów w razie sprzeczności interesów
Kształtowanie zbiorowych interesów pracowników na podstawie indywidualnych potrzeb
"Gra o sumie zerowej"	Rozwiązywanie sporów		Ograniczone zasoby Начало формы Конец формы
Potrzeby, których zadowolenie jest dla jednego pracownika oznaczałoby niemożność ich spełnienia dla innego pracownika lub innej grupy (wzrost w poście)	Poprzez kompromisów w procesie negocjacji (czasem i kosztem pozycji dominującej poszczególnych pracowników)		Ze względu na ograniczone środki organizacja nie może zaspokoić wszystkie potrzeby pracowników lub nie może spełnić ich jednocześnie

Pouczające jest analiza wskaźników rozwoju pracowników organizacji, w których liczy się liczba pracowników, którzy przeszli szkolenie zawodowe w danym okresie, w stosunku do ogólnej liczby pracowników. Przy tym jest analizowana ilość i jakość programów nauczania, średnia liczba godzin kształcenia na jednego przeszkolonego pracownika, jak również wartość kosztów szkolenia na jednego pracownika. Sukces działalności administracyjnej w dużej mierze zależy od uwzględnienia stanu obiektu narażenia personelu, potencjału kadrowego, od zachodzących w nim zmian, dlatego opracowanie celów i priorytetów zarządzania personelem, wybór mechanizmów i technologii w dużej mierze zależą od rachunkowości realnie panujących w organizacji kadrowej sytuacji, od kompleksowej analizy stanu kadry, profesjonalnie kwalifikacji. Wśród wskaźników określających efektywność systemu zarządzania personelem, a co za tym idzie, i każdego procesu kadrowego, wydają się być bardzo istotne są następujące: docelowy stan rozwoju społeczno-psychologicznego klimatu w zespole; *satysfakcji pracowników; * gotowość personelu do działalności innowacyjnej; * stopień spójności personelu i rozwoju kultury korporacyjnej. Jednym z koniecznych stron nowoczesnej strategii zarządzania personelem jest jej ukierunkowanie na bardziej pełne i efektywne wykorzystanie zdolności, rozwój wewnętrznych możliwości pracowników jako osobowości. Analiza skuteczności systemu zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na zasadzie od ogółu do szczegółu. Na rysunku 1.3 przedstawiono metody analizy skuteczności systemu zarządzania personelem, która składa się z trzech poziomów. Na pierwszym poziomie prowadzona jest diagnostyka i ocena osiągniętego poziomu efektywności systemu zarządzania personelem. Jeśli system jest niesprawna, to dane wyjściowe pierwszego poziomu pozwalają określić funkcjonalne obszary przedsiębiorstwa, których działalność jest analizowana na drugim poziomie z wykorzystaniem metod oceny kosztów i wyników żywego pracy. Aby określić efektywność wykorzystania kapitału ludzkiego funkcjonalnej jednostki, potrzebny jest trzeci poziom, który zakłada analiza poszczególnych wskaźników efektywności pracowników

Poziom 1

diagnostyka skuteczności (nieskuteczności) systemu

Poziom 2

określenie kierunków do analizy (funkcjonalnych obszarów) --> analiza przyczyn niezadowalającej dynamiki wskaźników wypadkowych w tej dziedzinie

Poziom 3

analiza prywatnych wskaźników wpływających na kryterialnych wskaźników konkurencyjności na poziomie jednostek strukturalnych (grupy personelu) i miejsc pracy (kapitału ludzkiego).