3.2. Практичні завдання

Завдання 1.

Характеристика ситуації. Основною сферою діяльності підприємства є виробництво автобусів міського сполучення, а також запасних частин до них. За час існування підприємство пройшло ряд перетворень: у процесі корпоратизації підприємство з державної форми перетворилось у ВАТ з послідуючою реструктуризацією. Але незважаючи на запобіжні заходи у підприємства почалося різке скорочення обсягів реалізації, зумовлене відміною держзамовлень і зростання цін на автобуси. Так обсяг виробництва й реалізації становив лише близько 12 %. Лише через два роки спостерігались перші ознаки росту виробництва. Протягом останнього року на підприємстві були здійснено приведення чисельності працюючих до реальних потреб виробництва. За цей рахунок середньо списова чисельність працівників знизилась на 15 %, відзначено зменшення втрати робочого часу, зросла продуктивність праці. Відбулось поліпшення фінансових результатів за рахунок вдосконалення системи збуту продукції. Маркетингові дослідження та аналіз внутрішніх можливостей надає позитивний прогноз щодо подальшого зросту обсягів продажу продукції на 5 % як на внутрішньому ринку, так і на зовнішньому (Казахстан). За для завоювання конкурентних переваг, підприємство здійснює заходи щодо поліпшення якості та зниження собівартості продукції.

Основним ринком збуту продукції підприємства є ринок України. Підприємство є безсумнівним лідером на ринку приміських автобусів та прагне завоювати нові сегменти ринку - міських і малих приміських автобусів. Очікуваний попит на автобуси в Україні щорічно збільшуватиметься як через необхідність оновлення парку автобусів, так і через його розширення . Потенційними конкурентами підприємства є фірми "Мерседес", "Вольво", "Рено", але в Україну переважно здійснюються поставки автобусів, які були в експлуатації та мають значний фізичний знос.

На ринку Казахстану присутні п'ять потужних постачальників автобусів, два з яких контролюють 60 % ринку. Середні ціни конкурентів вищі, ніж на продукцію українського підприємства. Головними параметрами, які визначають рішення про купівлю, є низька ціна, задовільна якість продукції, надійність і тривалість гарантійного терміну. З метою збільшення експорту автобусів на зовнішні ринки підприємство планує організовувати сервісні пункти, рекламу.

Завдання:

1. Визначте: географічний ринок, вид діяльності та стратегічні зони господарювання підприємства; потреби продукції, тип споживачів.

2. Які стратегії використовувало підприємство в своєї діяльності;

3. Сформулюйте основні цілі підприємства на найближчу перспективу;

4. Оберіть стратегічні напрямки розвитку підприємства;

5. Сформулюйте стратегії для підприємства в межах його стратегічного набору у відповідності до обраних напрямків розвитку для досягнення окреслених цілей.

Завдання 2.

Характеристика ситуації. До економічної кризи (2008Р.) підприємство належало до найпотужніших виробників електровимірювальних приладів. Численність працюючих - 5 тисяч осіб, асортимент – 23 види продукції, обсяг - 750 тис. одиниць. Під час економічної кризи: обсяги скоротилися майже в 60 разів, зменшилась чисельність працівників. На думку керівництва підприємства, основними причинами такого стану стали:

- певні бар'єри для освоєння підприємством ринків та розрив економічних зв'язків;

- невідповідність виробів міжнародним стандартам;

- поява небезпечних і агресивних конкурентів з південно-азійського регіону, вироби яких значно дешевші та якісніші.

Підприємство було перетворено у відкрите акціонерне товариство, акції якого належали: державі (80,3%); 16 юридичним (5,2%); 1520 фізичним особам, зокрема працівникам підприємства (14,5%). Державні корпоративні права на управління акціями терміном на п'ять років було передано обласній адміністрації. Проте реорганізація не дала бажаних результатів. На сьогодні у традиційному виробництві зайнято лише 400 осіб, а ще 250 осіб перебуває у відпустках за власний рахунок. Кредиторська заборгованість становить 3 млн. грн, на рахунки накладено арешт. Основні фонди старіють, рівень їх спрацювання досягнув критичної межі. За оцінками фахівців, унаслідок продажу цих фондів вдалося б отримати лише 3,6 млн. грн.

Кілька разів підприємство робило спроби найти інвестора, але безрезультатно. За підрахунками, на модернізацію усього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує альтернативний варіант менших інвестицій -120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії. Проте переговори закінчувалися одразу ж після ознайомленням з підприємством. Іноземців відлякував також несприятливий інвестиційний клімат в Україні.

Завдання:

Запропонуйте три стратегічні альтернативи розвитку підприємства, вказавши переваги та недоліки кожної з них

Завдання 3.

Характеристика ситуації. Підприємство визначено в Україні лідером у виробництві нафтохімічної та сільськогосподарської продукції, полімерів, хлорвуглеводнів, кольорових металів, товарів споживання. Асортимент складає більше 90 видів продукції.

Значна частина продукції (понад 75 %) призначена для подальшої переробки, тобто основними споживачами є підприємства обробної промисловості. Ця обставина мала різні наслідки для успіху бізнесу даного підприємства залежно від діючої системи господарювання. За часів централізованого розподілу продукції за цінами, які забезпечували відповідну рентабельність, вона надходила заздалегідь визначеним підприємствам. Під час кризи з'ясувалося, що підприємство має неефективну систему управління, не визначено його пріоритетні напрями розвитку в нових умовах господарювання.

Гігантські розміри даного підприємства (холдинг об'єднує вісім гірничодобувних, металургійних, хімічних і нафтохімічних заводів) тільки ускладнили ці проблеми. Прибутки, які отримували окремі підрозділи підприємства, вкладали в нерентабельні виробництва. Врешті-решт підприємство залишилось без обігових коштів, у повній залежності від гуртових покупців.

Після деяких сумнівів вище керівництво підприємства ухвалило рішення щодо приєднання двох нафтогазовидобувних підприємств, щоб створити замкнений цикл на деяких виробництвах. Однак невеликий виграш від отримання дешевих нафтопродуктів міг призвести до банкрутства й приєднані підприємства.

Під державні гарантії було взято кредит для будівництва заводу з виробництва поліетилену. Хоча це також не дало бажаних результатів. Річний обсяг реалізації зменшився на 19 %, балансові збитки порівняно з попереднім роком збільшились у чотири рази, швидко зростала кредиторська заборгованість (35 % за рік).

Наприкінці минулого року за рішенням уряду контрольний пакет акцій підприємства передано в управління спільного підприємства, яке працює на українському ринку переробки нафти, реалізації нафтопродуктів і продукції хімічної промисловості. Проведений аналіз засвідчив, що постійне зростання кредиторської заборгованості було зумовлене нестачею обігових коштів, збитковою діяльністю та некваліфікованими діями керівництва. Було зроблено спробу удосконалити систему управління, замінено частину керівників вищого рівня. Деякі зрушення відбулися (частково ліквідовано заборгованість за енергоресурси). Три з восьми заводів збільшили випуск продукції порівняно з рівнем минулого року, тим часом як на решті підприємств спад виробництва становив 15-28 %. Стало зрозумілим, що передача підприємства в управління уповноваженій особі швидкого результату не принесе.

Погашення заборгованості перед усіма кредиторами, на думку деяких експертів, можливе лише у випадку банкрутства підприємства. Та керівництво ще сподівається залучити нових інвесторів (зацікавленість у співпраці вже виявили декілька зарубіжних компаній). Однак радикальним антикризовим заходом вважають реструктуризацію концерну, зокрема створення на його базі 14 самостійних підприємств зі статусом юридичної особи.

Таким чином, нафтохімічний холдинг, вартість якого ще п'ять років тому інвестори оцінювали в один мільярд доларів, сьогодні шукає шляхи до виживання.

Завдання.

Проаналізуйте ситуацію і визначте:

1. Географічний ринок, вид діяльності та стратегічні зони господарювання підприємства; потреби продукції, тип споживачів;

2. Стратегії, які використовувало підприємство на різних етапах свого існування;

3. Стратегічні помилки, які були допущені керівництвом у визначенні стратегії;

4. Стратегії, які можна порекомендувати підприємству для виходу з проблемної ситуацій.

Завдання 4.

Характеристика ситуації. Завод "Оболонь" створено в 1980 році. З 1992р. завод приватизовано і перетворено на акціонерне товариство закритого типу. 60-70% чистого прибутку спрямовувалась на розвиток виробництва (оновлено обладнання, встановлено технологічна лінія по розливу пива).

Ринкова частка досягає 20 %. Особливу увагу на підприємстві приділяють розширенню асортименту: питома вага пива становить 55 % сукупного обсягу товарної продукції, лікувальні мінеральні води -3 %, напої за ліцензією компанії "Пепсіко" та безалкогольні напої - 26 %, слабоалкогольні напої - 14 % та інші продукти - 2 %.

Структура собівартості: сировина - 53 %; електроенергія - 10 %; зарплата - 11 %, амортизація - 1,1 %. _

15 - 20 % пива було експортувано в Росію; невеликі поставки здійснюються у Грузію, Азербайджан, Білорусь, Польщу, Італію, Великобританію, США та Канаду.

На ринку виділяють такі компанії як Sun Interbrew Ukraine з торговими марками "Гетьман", "Рогань", "Чернігівське", "Янтар", Taller та Stella Artois. На ринку діє й транснаціональна корпорація Baltic Beverage Holdings (ВВН) ("Славутич", "Львівське" та Tuborg), а також фірм-імпортерів пива, які самі не займаються виробництвом а лише імпортом і торгівлею.

Поряд з тим, компанії, що імпортують товар з країн, які мають податкові пільги для експорту, уникають сплати податків, а отже, виграють частину обігових коштів, яку можуть далі вкладати в розвиток свого бізнесу. Крім цього, компанії зареєстровані в офшорах, ухилившись від сплати податків імпортуючи товари, також отримують значні конкурентні переваги перед суто національним виробником. Як видно, в такий спосіб саме національне виробництво, яке законно слухняно сплачує усі податки, поставили в нерівні умови на конкурентному ринку. Тому іноді доводиться вдаватися до певних маркетингових ноу-хау, бо інакше бізнесу-кінець.

Існують також проблеми в плані так званої недобросовісної конкуренції. Тому деколи доводиться "показувати зуби" таким конкурентам. Саме так і зробили, коли компанії довелося захищатися від спроб агресивно налаштованих донецьких конкурентів-інвесторів" викупити контрольний пакет акцій, навіть всупереч рішенню Антимонопольного комітету. Така стратегія з боку конкурентів, за певними припущеннями, проводилась з метою усунення конкурента за принципом - "викупив і збанкрутував" (так і конкурент зникає, і його колишні торгові марки використати можна, які вже встигли заробити певний імідж на ринку).

Якщо, в контексті програми підтримки вітчизняного виробника, буде передбачено, що уряд згідно нового податкового кодексу створить умови, щоб компанія, яка вкладає кошти в розвиток власного бізнесу, не лише не сплачувала податки із цих коштів, а й отримувала реальну можливість одержати пільгові кредити на розвиток. А якщо компанія, що працює на ринку України й має у статутному фонді лише український капітал, захоче інвестувати кошти в якийсь проект, то й відсоток дисконтування під час створення таких проектів буде набагато нижчим.

Однак треба урахувати, що за умови вступу України в СОТ та з інтеграцією, на ринок пива України прийдуть великі транснаціональні корпорації, які володіють просто колосальними капіталами і діють за уже згадуваним принципом "купив і збанкрутував".

Завдання.

Проаналізуйте ситуацію та визначте:

1. Місію підприємства.

2. Цілі.

3. Стратегічні зони господарювання.

4. Які стратегії використовувало підприємство в процесі своєї діяльності та розвитку?

5. Сильні та слабкі сторони, можливості й загрози його зовнішнього середовища згідно описаної ситуації.

6. Визначте чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, які будуть враховуватись при формуванні стратегії підприємства.

7. Оцініть привабливість виробництва продукції та конкурентну позицію підприємства за основними видами продукції, застосовуючи модель М. Портера та таблиці 4.1 та 4.2.

8. Побудуйте матрицю "привабливість ринку - конкурентна позиція" та сформулюйте стратегії діяльності для кожного бізнес-напряму підприємства.

9. Побудуйте матрицю БКГ. Обґрунтуйте доцільність та перспективи випуску нового виду продукції.

Таблиця 4.1 - Оцінювання привабливості галузі

Параметри галузі	Відносна вага	Оцінка привабливості (1-5 балів)	Результат
1. Зростання
2. Технологічна стабільність
3. Прибутковість
4. Розмір			S

Таблиця 4.2 -Оцінювання конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу у галузі

Параметри галузі	Відносна вага	Оцінка привабливості (1-5 балів)	Результат
1. Ноу-хау
2. Витрати виробництва
3. Якість продукції
4. Частка ринку

Завдання 5.

Характеристика ситуації. Колись успішне державне підприємство з сховища продуктів, пережило не найкращі часи. Виробництво сільськогосподарської продукції скоротилося, а на утримання приміщень доводилося брати кредити під астрономічні відсотки. В цих умовах було прийнято рішення - відійти від ролі примітивного зберігання продуктів харчування та спробувати себе у новій ролі гуртового продавця. Поступово підприємство нарощувало обігові кошти та розширювало асортимент, який охоплював майже тисячу найменувань продуктів. 3 2005 р. підприємство працює рентабельно. Частину прибутку використовують на розвиток виробничої бази, а працівникам регулярно виплачується заробітна плата.

Підприємство орієнтовано на вітчизняний асортимент товарів, який може дати невеликий, але стабільний прибуток за рахунок збільшення обсягу реалізації. Націнка становить не більше 5-9 %, хоч іноді її обмежують 4 %, на чому заощаджують виробники що є їх вигодою.

Підприємство підтримує зв'язки як з місцевими виробниками, так і з віддаленими сусідами. Сьогодні вже навіть не доводиться шукати виробників. Виробники телефонують самі, тому залишається вибрати найпривабливішу пропозицію. Найвигідніше закуповувати крупи, борошно, цукор, рибні консерви. Цей асортимент має короткий період обігу -10-14 днів, а вершкове масло, навпаки, затримується на складах впродовж 3-5 місяців. Підприємство не відмовляється від менш прибуткових продуктів, бажаючи утримати клієнта як низькими цінами, так і різноманітністю асортименту.

На підприємстві створено власну лабораторію, яка відповідає за якість продуктів. Вона ставить на накладній штамп про те, що продукція сертифікована та відповідає якості. У разі непорозумінь чи претензій споживач може звернутися до "дегустаційного" підрозділу, але нарікань не зафіксовано. Навпаки, лабораторія повертає неякісну продукцію деяким виробникам.

Підприємство відкрило філії у невеликих містах, щоб розвантажити головну базу та полегшити клієнтам доступ до товару. Внутрішньої реорганізації зазнала і сама головна база. Тут закінчили облаштування виставкової зали, де представлено весь наявний асортимент. Процедура оформлення документів триває не більше п'яти-семи хвилин. Для зручності всіх категорій покупців та пришвидшення темпів продажу удосконалено процес фасування продуктів.

Упродовж двох останніх років підприємство розширює роздрібну торговельну мережу. Підприємство викупило майно найбідніших підприємств торгівлі, які розташовувалися в орендованих приміщеннях і, не маючи обігових коштів, практично припинили свою діяльність, а їхніх працівників зарахував до свого штату. Цим закладам торгівлі надано кредит, продавцям-регулярно виплачують заробітну плату. Підприємство, щоб стимулювати продаж, спочатку надавало навіть "чужим" магазинам безпроцентні товарні кредити на десять днів. Більшість з них доволі швидко нагромадили власні обігові кошти.

Магазини підприємства перебувають на повному його забезпеченні, не обтяжуючи себе пошуками товару чи транспорту. Основне їхнє завдання - замовляти потрібний асортимент і втримати націнку до 15 %. Показово, що у магазині, розташованому на території товариства, націнка не перевищує 4 %. Сюди завозять навіть хліб і ковбаси з інших підприємств для поповнення асортименту.

Завдання:

1. Встановить стратегічні зони господарювання підприємства за ознаками: продукція, тип споживачів, вид діяльності;

2. Визначте, які стратегії використовувало підприємство в процесі своєї діяльності та розвитку;

3. Визначте чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, які враховуються при формуванні стратегії підприємства;

4 Визначте сильні та слабкі сторони, а також можливості й загрози зовнішнього середовища підприємства.

5. Проаналізуйте середовище підприємства методом SWOT.

Завдання 6.

Інформацію про зовнішнє середовище підприємства надано у табл.6.1.

Таблиця 6.1-Фактори макросередовища підприємства

Група факторів	Фактор	К-т Значимості	Тенденції зміни фактора
			Попередня оцінка	Сучасна оцінка
1. Рівень розвитку економіки	1.1. Інфляція		5
	1.2. Дефіцит державного бюджету		5
	1.3. Зміна структури державних видатків		5
	1.4. Спад виробництва		5
	1.5. Зростання безробіття		5
	1.6. Встановлення високих податкових ставок		4
	1.7. Орієнтація на ринкове регулювання економіки		4
	1.8. Зниження стабільності в суспільстві		5
	1.9. Лібералізація зовнішньоекономічних відносин		3
	1.10. Підвищення мобільності населення		3
	1.11. Певне підвищення рівня освіти		4
	1.12. НТП у сфері виробництва		2
	1.13. НТП у соціальній сфері		2
1.Загальна оцінка		0.35
2. Державне регулювання економіки	2.1. Недосконала законодавча база		5
	2.2. Антимонопольна політика		4
	2.3. Регулювання експорту-імпорту		5
	2.4. Недосконала патентно-ліцензійна політика		5
	2.5. Жорстка фінансова політика		5
	2.6. Соціальний захист споживачів		5
2.Загальна оцінка		0.3
3. Природне (reo) середовище	3.1. Географічне положення країни		4
	3.2. Географічні ринки збуту продукції		3
3. Загальна оцінка		0.15
4. Випадок	4.1. Стихійні лиха, війна (відсутність)		5
	4.2. Винахід товарів - субститутів		2
4. Загальна оцінка		0.2
Загальна оцінка		1.0

5 – дуже висока

3-4 – середня

1-2 - низька

Завдання:

1. Задайте нові значення (зміну) факторів макрооточення підприємства, виходячи з існуючих тенденцій їх зміни в Україні на даний момент;

2. Визначте вплив (прояв) факторів макросередовища (за старими і новими їх значеннями) на це підприємство. Подайте результати у вигляді таблиці (див. табл. 6.2);

Таблиця 6.2 - Загрози та можливості зовнішнього середовища підприємства

Можливості	Загрози
1. Курс політики на розвиток ринкових відносин 2. Невисока конкуренція за певними видами продукції 4...... 5.	1. Високі податки 2. Нестабільність в економіці 3 4.

2. 3апропонуйте конкретні дії підприємства виходячи із впливу наведених факторів.

Завдання 7.

Інформацію про мікросередовище приладобудівного підприємства надано у табл. 7.1.

Таблиця 7.1 - Фактори мікросередовища підприємства

Група факторів	Фактор	Тенденція зміни фактора
1. Постачальники	1.1. Постачання енергоносіїв, матеріалів	Подорожчання матеріалів, енергоносіїв
	1.2. Постачання фінансових ресурсів	Підвищення ставок за кредит
2. Клієнти	2.1. Великі підприємства України і Росії з будування космічних апаратів	Зростання попиту
	2.2. Ринок товарів народного споживання	Зменшення попиту через наявність досконаліших зарубіжних аналогів
	2.3. Ринок приладобудування	Стабільний та зростаючий попит
3. Конкуренти	3.1. Конкуренція на зовнішньому і внутрішньому ринку галузі ракетобудування	Невелика конкуренція
	3.2. Конкуренція при виробництві товарів народного споживання	Значна конкуренція
	3.3 Конкуренція на ринку товарів приладобудування	Невелика конкуренція
4. Кредитори	Внутрішні кредитори	Підвищення ставок за кредит

Завдання:

1. Визначте вплив факторів мікросередовища на діяльність підприємства.. Результати наведіть у вигляді таблиці (табл..6.2);

2. Запропонуйте конкретні дії підприємства виходячи із впливу наведених факторів.

Завдання 8.

Сила, слабості, можливості та погрози що характерні для приладобудівного підприємства надані у табл. 8.1..

Таблиця 8.1-Сильні та слабкі сторони діяльності підприємства

Параметри середовища	Сила	Слабкості
1. Вироб­ництво	1. Наявність власних розробок продукції, новаторство 2. Ефективна система контролю якості 3. Низькі витрати на одиницю продукції	1. Велика енергомісткість 2. Швидко старіючі виробничі потужності 3. Неповне використання потужностей
2. Фінансовий стан	1. Відсутність довгострокових боргів 2. Платоспроможність 3. Незалежність від зовнішніх джерел фінансування	1.Низька ефективність активів 2. Наявність на балансі підприємства неприбуткових підприємств соціальної сфери 3. Обмежені інвестиційні можливості
3. Ефективність збуту та просування товарів	1.Стабільні канали поширення та просування товарів 2. Цінові переваги на зовнішньому ринку та монополія (на окремі товари) на внутрішньому ринку	1 Не вистачає коштів для вивчення та дослідження ринку
4. Конкуренто спро­можність	1. На внутрішньому і зовнішньому ринках певні види продукції досить конкурентноспроможні	1. Порівняно із зарубіжними аналогами окремі види продукції неконкурентоспроможні
5. Конкурентний потенціал	1. Використання прогресивних технологій для продуктів-монополістів 2. Наявність творчої активності персоналу, раціональних пропозицій	1. Невисока фондовіддача 2. Енергомістке виробництво 3. Низька ефективність використання інформаційних ресурсів
6. Екологічність виробництва	1. Зменшення обсягів викидів у повітря	1. Збільшення обсягу стічних вод
7. Соціальна ефективність	1. Компетентність персоналу 2. Певне поліпшення умов праці 3. Власна база професійної підготовки 4. Наявність оздоровчої бази, бібліотеки, спортзалу, дитячого садка	1. Висока плинність кадрів серед найбільш кваліфікованої та працездатної частини персоналу
8. Імідж підприємства	1. Компетентність керівника підприємства 2. Висока кваліфікація службовців. 3. Наявність спеціального висококласного обладнання в окремих цехах	1. Недосконале обладнання для офісів 2. Недостатня комп'ютеризація підприємства
	Можливості	Загрози
	1. Курс політики на розвиток ринкових відносин 2. Невисока конкуренція за певними видами продукції …	1. Високі податки 2. Нестабільність в економіці 3. Військові події. …

Завдання:

1. Складіть окремо вплив зовнішнього та внутрішнього середовища;

2. Складіть матрицю SWOT з запропонованими стратегіями для кожного полю.

3. Матрицю можливостей та загроз.

Завдання 9.

Характеристика ситуації. ВАТ "Люкс" – кондитерська фабрика діє у 8 секторах бізнесу, які визначаються за видами продукції та ринками збуту. Характеристика продуктово-ринкових секторів ВАТ Люкс надано у табл..9.1.

Таблиця 9.1 - Характеристика продуктово-ринкових секторів бізнесу ВАТ Люкс

Продуктово-ринковий сектор бізнесу	Обсяг продажу, тис. грн.	темп зростання ринку, %	Найбільші конкуренти	Обсяг продажу у найбільшого конкурента, тис. грн.	Відносна конкурентна позиція на відповідному ринку
Шоколадні цукерки	400	5	Рошен, АВК,	850
Шоколадні цукерки (експорт)	50	2	Рошен, АВК	150
Карамель	250	0,5	Рошен, АВК	290
Карамель (експорт)	25.5	3	Рошен,АВК	20
Печиво (Україна)	100	2.5	Рошен,АВК	200
Печиво (експорт)	48,5	5	Рошен,АВК	55
Торти	200	4	Рошен	350
Шоколадні цукерки 3 наповнювачем (Україна)	392,0	8	СП "Рейнфорд-Україна"	490

Завдання:

1. Здійсніть позиціонування продуктово-ринкових секторів бізнесу кондитерської фабрики Люкс за допомогою МБКГ.

2. Запропонуйте стратегії для окремих секторів бізнесу Люкс та заходи щодо оптимізації господарського портфеля

.