Оценка целесообразности смены направления деятельности

Методика оценки заключалась в изучении возможных выгод (Рис. 4) и издержек (Рис. 5) перехода на тот или иной вид деятельности и последующем вычислении отношения выгод к издержкам (Таблица 2).

Рис. 4. Иерархия выгод.

Описание выгод (Рис. 4). Доход — потенциальная доходность данного вида деятельности. Возможные шансы на успех — характеризует увеличение шансов на успех в смежных областях («поддержка» других проектов/направлений деятельности). Стабильность получения дохода — предполагаемая длительность получения дохода от данного вида деятельности и степень равномерности денежных потоков на этом периоде. Ликвидность — степень «связанности» средств при осуществлении данного вида деятельности и величина возникающих обязательств (~ мобильность средств). Устойчивость предприятия — насколько занятие данным видом деятельности повышает вероятность выживания NN (увеличение долгосрочного существования и устойчивости к различным воздействиям/ неблагоприятным событиям). Диверсификация деятельности — характеристика соответствия данного направления деятельности бизнесу NN («степень близости»)

Профессиональный рост — насколько данный вид деятельности способствует профессиональному росту сотрудников. Расширение связей — ожидаемое расширение связей как среди чиновников, так и среди других участников и «поддерживающих» фирм (союзы). Авторитет (опыт) — рост авторитета и опыта NN и сотрудников на рынке. Имидж (престиж) — характеризует рост престижа NN от занятия данным видом деятельности. Лидерство на рынке — насколько данный вид деятельности способствует возможности завоевания лидирующих позиций на рынке. Влияние на чиновников — характеризует ожидаемые возможности NN влиять на чиновников (прямое и косвенное влияние). Описание издержек (Рис. 5). Общие затраты — объем затрат для вхождения в данный сегмент (для начала занятия данным видом деятельности). Уровень риска — степень вероятности «провала» при входе и уровень риска при работе на данном сегменте (гибельность для NN неуспеха какого-либо проекта).

Рис. 5. Иерархия издержек. Издержки, связанные с финансовым циклом и циклом производства — характеризует особенности данного вида деятельности с позиций «объема оборотных средств» и времени их оборачиваемости. Издержки реструктуризации — характеризует затраты на перестройку структуры NN и организацию работ подразделений. Издержки организации бизнес-процессов — издержки на оптимизацию работ и повышенные затраты в случае неоптимальности. Издержки подбора персонала — затраты на поиск и найм специалистов и формирование необходимого штата. Издержки, связанные с повышением квалификации персонала — затраты на обучение сотрудников. Издержки, связанные с увеличением нагрузки на персонал — издержки, связанные с отказом от части возможностей/проектов, из-за ограниченного числа сотрудников (~ достаточность штата/ производительность труда). Издержки, связанные с поиском и проверкой партнеров — затраты, связанные с привлечением к работе по данному виду деятельности новых партнеров (фирм, чиновников и т.п.). Издержки, связанные с усилением конкурентной борьбы — дополнительные траты из-за выхода на новые сегменты рынка и парирование ответных действий конкурентов. Издержки, обусловленные недостаточностью опыта — из-за малой известности и авторитета NN (дополнительные затраты при привлечении средств, заказов и проч.) Результаты вычислений приведены в таблице 2.

Таблица 2. Результаты вычислений.

	Выгоды	Издержки	Выгоды Издержки	Предельный анализ
Риэлтерская деятельность	0,1166	0,0808	1,4435	база
Девелоперская деятельность (speculativedevelopment)	0,1990	0,5280	0,3768	0,1842
Управление проектами (freedevelopment)	0,1643	0,2195	0,7483	0,3437
Консалтинг по профессиональным вопросам	0,1976	0,0521	3,7904	-
Услуги, основанные на связях с властями	0,3223	0,1195	2,6975	5,3124

Рассмотрение отношения выгод к издержкам позволяет сделать вывод, что для NN наиболее предпочтительным видом деятельности является консалтинг в области профессиональных вопросов, а также услуги, основанные на связях с властями. Настоящее направление деятельности NN — риэлтерская деятельность — так же остается достаточно привлекательной. Девелоперская деятельность (в любых формах) непривлекательна из-за высоких издержек, вызванных недостаточной квалификацией кадров, небольшим штатом и отсутствием необходимого опыта и связей для подобной деятельности. В соответствии с системным подходом, для окончательного заключения о привлекательности альтернатив недостаточно проранжировать их по отношению выгод к издержкам. Для определения наилучших альтернатив необходимо сравнить их друг с другом, т.е. наилучшая альтернатива — это альтернатива с наивысшим общим приоритетом издержек, если для всех других альтернатив дополнительные издержки, связанные с переходом к каждой из них, не будут компенсированы выгодами от этого перехода (не абсолютные, а относительные значения). С этой целью был проведен предельный (маржинальный) анализ предпочтительности смены направления деятельности. В качестве базы было принято направление «риэлтерская деятельность». В виду того, что оно не является самым лучшим по критерию выгоды/издержки, переход к консалтингу заведомо выгоден (выгоды смены направления деятельности равны бесконечности). Из остальных альтернатив, переход целесообразен только к «услугам, основанным на связях с властями». Таким образом, предельный анализ также отдает предпочтение консалтинговой деятельности и услугам, основанным на связях с властями (именно в такой последовательности). По результатам анализа можно сделать вывод, что наиболее предпочтительными направлениями деятельности являются консалтинг по профессиональным вопросам, услуги основанные на связях с властями, а также риэлтерская деятельность. Девелоперская деятельность в любых видах на данном этапе не представляет интереса для NN (слишком высокие издержки). Одновременно были выявлены сферы потенциальных проблем. К их числу можно отнести уровень подготовки специалистов и их количество, недостаточные связи с властями (чиновниками), неадекватную организационную структуру NN, а также неудовлетворительную «отлаженность» бизнес-процессов. Исходя из этого, наиболее удачным планом для NN будет являться следующий (ориентировочная длительность — 3 года). Усиление существующих позиций в сегменте «риэлтерская деятельность» с одновременным выходом в сегмент «услуги», на первом этапе (ближайшие полгода) — «консалтинг по профессиональным вопросам», на втором — «услуги, основанные на связях с властями» (работа должна вестись параллельно). По достижении определенных успехов (но не позднее 1 года с начала реализации плана) целесообразна проба сил в области управления проектами (freedevelopment), приобретение опыта в котором позволит стать ТСИ девелоперской компанией (выход в сегмент speculativedevelopment — 2...3-й годы). Для реализации указанного плана в течении ближайшего года требуется осуществить следующие мероприятия (функциональные стратегии). 1. Стратегия совершенствования NN: цель — обеспечение сбора и оперативной обработки информации, формирование «поддерживающих» функций, организация бизнес-процессов.

• сформировать аналитическую группу (2..3 чел.) для регулярного планирования и изучения ситуации и ее изменений;

• организация непрерывного сбора информации (мониторинг ситуации): о конкурентах, открывающихся возможностях на рынке недвижимости;

• общая реорганизация структуры фирмы— оптимизация иерархии управления, распределения обязанностей, организация работ, необходимая отчетность (цель — снизить издержки и понизить зависимость фирмы от конкретных лиц);

• дополнительные отделы: маркетинга (1-2 чел.), налогового планирования и оптимизации (2-3 чел.), внутреннего аудита (1 чел.), финансового планирования.