2. Методы исследования стратегического планирования

Планирование, как известно, представляет составляющую времени стратегического управления.

Процесс стратегического управления протекает в три этапа: сначала определяются долгосрочные перспективы развития предприятия, его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются меры по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании.

В стратегическом планировании выделяют четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое видение.

Распределение ресурсов включает распределение фондов, управленческих кадров и технологического опыта.

Адаптация к внешней среде включает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с окружением. Необходимо адаптироваться как к благоприятным внешним условиям, так и к опасным, определять подходящие варианты, которые обеспечат эффективное приспособление стратегии к внешним условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон организации в целях достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое видение - предполагает системное изучение менеджерами прошлых стратегических решений. Способность менеджеров учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать стратегические направления организации и повысить качество управления.

В целом динамическая природа организаций мешает введению единой специфической модели процесса планирования.

Цель стратегического планирования - дать комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в будущем, и на этой основе разработать показатели развития на плановый период.

Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление проблем, возникающих относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как стратегические факторы.

Подчеркнем следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначены определенные "ниши" хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.

Собственно, основными стратегическими вопросами являются следующие три вопроса:

1. Где мы сейчас?

2. Где мы хотим быть?

3. Как нам туда попасть?

Чтобы ответить на первый вопрос, предлагается методика SWOT-анализа, которая предусматривает анализ преимуществ предприятия (strengths), слабых мест (weaknesses), возможностей (opportunities) и угроз (threatens) его деятельности. Это упражнение также лучше проводить в команде, поскольку совместная работа над анализом сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые окружают организацию, имеет ряд преимуществ:

В организациях люди часто имеют различные точки зрения и суждения, часто по - разному видят перспективы развития своей организации, по - разному оценивают потенциал организации. Поэтому факторы, которые могут оцениваться частью людей как сильные стороны организации, другими людьми они могут оцениваться как слабые ее стороны. Достижение консенсуса относительно сильных и слабых сторон организации является одним из крупнейших вызовов внутреннего оценивания.

Кроме того, такая совместная деятельность может стать действенным фактором развития команды, поскольку обеспечивает осведомленность каждого в существующей ситуации, а, следовательно, увеличивает преданность работников в разработке дальнейших действий.

Существуют разные взгляды на то, что должно быть первым шагом в процессе стратегического планирования. Некоторые эксперты считают, что оценка внешнего окружения или анализ ситуации должны предшествовать разработке видения и целей, в то время как другие считают, что сначала необходимо иметь видение и определенные цели, а уже следующим шагом должен стать анализ среды. В своей публикации мы придерживаемся точки зрения, что оценка среды необходимо в первую очередь, в том числе и для разработки видения. Ни одна организация не может обеспечить потребности общества сама по себе. Но признание мириад потребностей может помочь организации сосредоточиться на определении приоритетных разработке своей миссии, постановке целей и задач.

Методы сбора информации о внешнем окружении включают в себя опросники, проведения интервью, сборы общины, неформальные техники (например, разговор с отдельными гражданами и т.д.), техники Дельфи.

Типичными вопросами, которые ставятся для оценки внешней среды, являются следующие:

• Какова наша организация на сегодняшний день?

• Есть ли демографические изменения? Какие?

• Каково влияние существующих тенденций на будущее общества?

• Какие другие организации оказывают услуги обществу?

• Какие услуги они предоставляют? Кому?

• Какие потребности существуют на сегодняшний день? Потребности могут возникнуть завтра?

Ориентируясь на видение и миссию вашей организации, а также на результаты организационного анализа, вы можете определить стратегические цели. Не бывает «правильных» или «неправильных» стратегических целей. То, что приемлемо для одной организации, может быть неприемлемым для другой, даже если в них одинаковая миссия. Стратегические цели определяются на основе анализа внутренних и внешних факторов (сильных качеств, слабостей, возможностей и угроз) и для каждой организации они свои. Стратегическими называются главные, приоритетные цели организации. Они определяют путь, которым будет двигаться организация.

В идеале стратегические цели должны:

• Четко указывать направление развития.

• Быть реалистичными.

• Быть ориентированными на результаты.

Для оценки целей следует применить SMART-анализ, который определяет 5 параметров:

S (specific) - определенность.

M (measurable) - Измеримость.

A (achievable) - Достижимость.

R (realistic) - Реалистичность.

T (timely) - своевременность.

После определения стратегических целей необходимо определить задачи. Некоторые организации делают ошибку и начинают планирования задач, однако скоро они понимают, что это приносит лишь кратковременный успех. Задачи должны быть согласованными со стратегическими целями, а последние должны соответствовать миссии организации.

Задача представляют собой подробный план достижения стратегической цели. После определения задач нужно проанализировать, что необходимо для их выполнения.

Стратегическое планирование требует широкой базы информации. Оно привлекает ключевых лиц для того, чтобы достичь консенсуса относительно видения будущего организации и конкретных шагов - видов деятельности, необходимых, чтобы достичь этого будущего. Таким образом, оценка и пересмотр должны начинаться с первых шагов стратегического плана, чтобы обеспечить адекватную основу для дальнейшего развития. К тому же окружение не является статическим при разработке стратегического плана. Просмотр может быть вызванным изменениями, которые происходит во внешнем окружении связаны с изменениями персонала, финансовыми возможностями, потребностями. Стратегическое планирование базируется на высоко вероятных предположениях и событиях, которые скорее всего состоятся. Постоянное планирование учитывает эти возможности и препятствия, которые могут возникнуть и осуществлять трудности в достижении будущего организации, а возможно и нет. Как процесс и как метод менеджмента, стратегическое планирование требует гибкости - способности адаптации и просмотра как условия изменений.

Процесс стратегического планирования также может быть представлен в виде последовательного решения стратегических проблем. При этом этапы их решения разграничиваются таким образом, чтобы на каждом могли быть использованы свои специфические методы.

На первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия, то есть те, которые руководствуются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. При разграничении стратегических хозяйственных зон учитывается следующее:

Для каждой стратегической зоны должно быть определено самостоятельное рыночное задание, ориентированное на внешний, по отношению к предприятию рынок, четко определенный по характеру потребностей клиентуры.

Стратегическая зона хозяйственной деятельности предприятия должна быть и самостоятельно управляемой, чтобы в случае необходимости фирма могла отказаться от какой-либо стратегической сферы деятельности, не причинив при этом особого вреда другим областям. Самостоятельное рыночное задание является необходимым, но отнюдь не достаточным условием для удовлетворения второго требования. Стратегическая зона должна привлекать не только собственным рынком, но и своей инфраструктурой. Скажем, малые и средние фирмы чаще всего опираются только на одну стратегическую зону.

В рамках стратегической области фирма должна добиться определенных конкурентных преимуществ. Поскольку последние достигаются только в борьбе, для стратегической зоны деятельности фирмы нужно определить всех явных конкурентов.

Стратегические зоны должны быть стабильными в течение длительного периода, поскольку все стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Второй этап стратегического планирования характеризуется анализом отдельных стратегических зон. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, поэтому отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура имеет свои сильные слабые стороны по отношению к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экологии, технологии, экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, профсоюзов, государственных учреждений, кредиторов.

Анализ рынка и отрасли наиболее сложный участок исследования. Главное здесь изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важное сравнения возможностей предприятия с конкурентами. В основе - изучение структуры расходов. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики фирмы. В результате руководству фирмы должен быть представлен план благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы.

На третьем этапе отрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

На четвертом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установленный отрезок времени - на срок от 5-ти до 10-ти лет. При этом, если предприятие действует в нескольких стратегических зонах, то для каждой из них должны предусматриваться свои цели и ресурсы. При ограничении деятельности предприятия одной хозяйственной зоной общефирменная стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы. Только в этом случае стратегическое планирование способно привести к улучшению положения предприятия.

Если на пятом этапе реализуется стратегическое планирование применительно к уровню отдельной сферы деятельности (основанный на целях и распределении ресурсов, предусмотренных общефирменной стратегией), то на шестом этапе разрабатывается функциональная стратегия, как на уровне отдельной зоны, так и всего предприятия. Здесь учитываются, например, управление капиталовложениями, связи с общественностью, поддержание престижа компании, научные исследования и разработки.

На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, устраивается путем разработки долгосрочных финансовых планов. По результатам оценок финансовой перспективы отметки стратегического плана могут быть скорректированы. В зависимости от финансовых обстоятельств фирмам приходится даже предусматривать структуру зон хозяйственной деятельности, составляли основу стратегических планов. Это необходимо, например, когда используемые стратегические зоны, хотя и обеспечивают в предстоящие несколько лет достаточный доход, не имеют большого потенциала в более отдаленной перспективе. В этом случае обращаются к политике диверсификации производственной деятельности, создавая новые зоны деловой активности.

Содержание стратегического планирования заключается в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долгосрочных целей; ориентировании руководителей основном на предвидение будущих изменений внешней среды, а не реагирование на изменения, уже происходят; создании условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации для достижения поставленных конкретных задач.

Важным фактором стратегического планирования является то, чтобы стратегия, разработанная руководителями высшего звена управления фирмой, была бы поддержана руководителями среднего звена и всеми работниками. Последние должны четко представлять свою роль в деятельности фирмы и достижении ею долгосрочных и краткосрочных целей. Для этого они должны быть соответствующим образом проинформированы. Без ясной формулировки целей нет возможности объединить всех работников для их достижения. Отсюда очень важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач компании. При формулировке целей фирмы рекомендуется использовать количественные показатели, например, доля товаров фирмы по странам, товарам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении; размер прибыли фирмы; производственные затраты по изготовлению и сбыту продукции и другие качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции; охрану окружающей среды в странах, где действует фирма; обеспечение занятости в регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы и тому подобное.

Если оценивать эволюцию стратегического мышления на предприятиях Запада, то прослеживается определенная линия развития. ее можно разделить на четыре фазы, которые на практике часто приходится проходить одну за другой, прежде чем достичь наиболее совершенной формы стратегического планирования.

По мере того, как экономическая деятельность предприятия переходит в каждую следующую фазу, стратегическое планирование становится все более эффективным.

И фаза сосредоточена на финансовом планировании. Формальное планирование ограничивается ежегодной процедурой составления бюджета, дает некоторое представление о перспективах на будущее за доходами и расходами. Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на интуитивных оценках нескольких сотрудников из высшего руководства предприятия.

Однако многие предприятия имеют слишком сложную структуру, чтобы принимать решение по такой схеме. Они разрабатывают свою методику планирования и переходят во вторую фазу.

Во II фазе финансовое планирование дополняется долгосрочным планированием. Финансовые результаты прогнозируются на несколько лет вперед (на 3-5 лет), чаще на основе картины экономической деятельности в прошлом. Недостаток такого подхода в том, что результаты, которые есть в нашем распоряжении, предоставляют некоторое чувство уверенности и безопасности (данные бывают полученные на основе самых современных статистических методов). Кажется, что, судя по прошлым результатам, будущее вполне можно предположить. Часто важные стратегические факторы бывают погребены под огромным количеством цифр и таблиц. Поэтому, в худшем случае, планирование на данном этапе становится рутинным делом корректировки плана

Предприятия, накопив опыт долгосрочного планирования, достигают третьей фазы: планирование с учетом внешних факторов. В этом случае при стратегическом планировании предприятию необходимо учитывать развитие событий вне его стен. В отличие от предыдущей фазы здесь обращается особое внимание на факторы макроэкономического развития, то есть социально-демографические факторы и новейшие технологические разработки, важные в данной отрасли. Затем проводится углубленный анализ состояния конкуренции и конкурентоспособности на важнейших рынках сбыта. Для этого становятся необходимыми аналитические обзоры состояния дел на рынке. На основе таких данных, на основе творческого подхода разрабатываются альтернативные стратегии, которые сравниваются друг с другом, прежде чем предприятие сделает выбор.

IV фаза - фаза стратегического менеджмента. Это наиболее продвинутый этап стратегического планирования. Здесь применяется не только долгосрочное планирование и планирование с учетом внешних обстоятельств, но и постоянно уделяется внимание сохранению собственных преимуществ при конкуренции, закреплению собственных позиций. Руководство предприятия в общем и целом направляет процесс планирования, но идеи и мысли, которые являются ценными для самого процесса планирования, формируются в недрах предприятия.

Стратегическое планирование не может выглядеть как сухое оперирования цифрами. Творческие оценки и интуитивный подход сотрудников имеют стратегическое планирование самое непосредственное влияние. Фактически менеджеры всегда имеют дело с дилеммой: одни только цифры обедняют экономическую деятельность, но без цифр действовать рискованно.

Процесс стратегического планирования состоит из трех фаз:

• Фаза А - формулировка стратегии.

• Фаза В - предоставление стратегии конкретной формы.

• Фаза С - оценка и контроль.

Фаза А. Формулировка стратегии. В этой фазе выделяют такие шаги:

• первый шаг - определение цели экономической деятельности предприятия;

• второй шаг - определение факторов окружения (внешний анализ). Он дает картину возможностей и опасностей, которые подстерегают во внешней среде;

• третий шаг - критический самоанализ (внутренний анализ).

Речь идет о внутреннем анализ, то есть анализ ситуации на предприятии. Ситуация внутри его стен, как и внешние факторы, может меняться. Под влиянием обстоятельств положительные моменты могут стать отрицательными, но к счастью, бывает наоборот.

Основные функции учитываются при внутреннем анализе:

• финансы (финансовое положение, структура затрат);

• трудовые ресурсы (профессиональные знания и навыки, отношение к работе, текучесть)

• сбыт и маркетинг (исследование рынка, аппарат сбыта);

• производство продукции (гибкость, эффективность, технология);

• исследования и разработки (разработка новых видов продукции, введение новаций).

Четвертый шаг - формирование стратегии.

Если все сделано как следует на первом этапе, то есть разработана конкретная цель, то после второго шага известно, какие возможности могут быть и какие опасности подстерегают предприятие внешне. После третьего шага мы знаем слабые и сильные стороны самого предприятия. Возможности и опасности с одной стороны нужно связать с сильными и слабыми аспектами с другой. С этой комбинации выкристаллизовывается стратегия, которая помогает достичь поставленной цели.

Фаза В. Предоставление стратегии конкретной формы. Когда мы говорим о предоставлении стратегии конкретной формы, то имеем в виду, что сформулированная стратегия реально будет внедряться в деятельность предприятия в форме программ, планов и бюджетов. Оперативный менеджмент (менеджеры подразделений, бизнес-менеджеры и менеджеры функционального уровня) как раз за это и отвечает.

Вот проблемы, с которыми чаще всего приходится сталкиваться при предоставлении стратегии конкретной формы:

• предоставление конкретной формы требует больше времени, чем планировалось;

• отсутствовала надлежащая координация действий;

• вступление в действие, не рассматривая внешние факторы;

• недостаточная осведомленность и подготовка низшего эшелона.

Все больше менеджеров высшего эшелона уделяют внимание созданию условий для эффективного внедрения стратегии. Они более чем когда-либо понимают то, что успешное оказание конкретной формы стратегии зависит от наличия правильной организационной структуры, обученного персонала, заинтересованного в своей работе, адекватных систем информации и управления.

Фаза С Оценка и контроль.

Оценка и контроль - это процесс детального рассмотрения всей деятельности и ее результатов, которые сравниваются с запланированными. Хотя оценка и является последней фазой процесса стратегического планирования, она служит как бы обратной связью с предыдущим процессом. Все отклонения регистрируются, обсуждаются их причины и последствия. Возможна корректировка стратегии.