22

УДК

Інв. №

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Національний аерокосмічний університет ім. М.Є. Жуковського

«Харківський авіаційний інститут»

Кафедра менеджменту

Пояснювальна записка до розрахунково-графічної роботи

з дисципліни «Контролінг»

ХАІ.602.643M.16В.030601.106239 ПЗ

Студентки 4 курсу 643м групи

Майба В.С.

^{(прізвище та ініціали)}

Керівник к.т.н., доцент каф. 602

Нікішов О.А

^{(посада, вчене звання, науковий ступінь, прізвище та ініціали)}

^{(підпис, дата)}

Харків – 2016 рік

Контроллинг - новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделении предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Контроллинг − это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Слово контроллинг произошло от английского to control - контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин "контроллинг" практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, management accounting), хотя работником, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контроллерами (cnntroller). Собственно термин "контроллинг" принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин "контроллинг" более информационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Основная цель контролинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контролинг обеспечивает выполнение следующих функций:

· координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

· информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

· создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

· обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

· повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

− смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

− увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

− необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

− необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

· усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

· информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

· общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.[2; с. 8]

При этом формирование учетно-экономической информации на предприятии должно осуществляться таким образом, чтобы были задействованы и учтены все аспекты его финансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим первоочередной задачей контроллинга является обеспечение оптимизации взаимосвязей и зависимостей информационных потоков между всеми основными функциями управления, что даст возможность получения релевантной (полезной) информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Логическим продолжением вышеприведенных аргументов является рассмотрение данных взаимосвязей. По исторически − бухгалтерской ориентации (исторически было так определено, что деятельность бухгалтера ориентировалась только на формирование учетной информации; следующим этапом трансформации учетных данных является их обработка системой контроллинга таким образом, чтобы информация была полезной − релевантной − для менеджеров в принятии управленческих решений) контроллинг делает информацию бухгалтерского учета полезной для принятия решений. Повышающиеся требования к руководству предприятия относительно совершенствования методов управления привело к необходимости анализа различных сторон финансово-хозяйственной деятельности. Основываясь на данных бухгалтерского учета как на источнике ин формации, служба контроллинга изучает явления и процессы на предприятии, выявляет слабые места, проводит сравнение фактических показателей с запланированными и анализирует причины отклонений, а также предлагает меры по улучшению ситуации на предприятии. Разработкой концепций эффективного управления контроллинг освобождает руководство от ряда проблем по планированию, контролю и обеспечению информацией. В его деятельности преобладают элементы планирования на основе знаний процессов на предприятии и внешней среды (экономической, технологической, политико-правовой), а также информационных технологий.

Следовательно, находясь на пересечении функций учета, контроля, анализа и планирования, контроллинг занимает особое место в информационно-аналитической системе управления предприятием. Он синтезирует, связывает воедино все вышесказанные функции, интегрирует и координирует их, не подменяя собой ни одну из функций управления, а лишь переводя управление предприятием на качественно новый уровень. [1; с. 27]

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Цель стратегического контроллинга − обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий.

По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

· стратегические цели (как качественные, так и количественные);

· критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

· узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

· объем показателей должен быть ограничен;

· показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

· выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

· при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

· сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

· выявление причин и виновников отклонений;

· определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

· анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений. [2; с. 15]

Цель оперативного контроллинга − создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты − прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контролинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

· рентабельность капитала;

· производительность;

· степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Установление целей − определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование − превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования − анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этот разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем − план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План − это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет − отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков − важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия − это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше, нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия − тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга − информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация − это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

· достоверность;

· полнота;

· релевантность (существенность);

· полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

· понятность;

· своевременность;

· регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное − это достоверность информации, то в системе контроллинга − релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, − может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

· условия, в которых принимается решение;

· целевые критерии;

· набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

· последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия − отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании

такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия

влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо

проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых

условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании измененных целевых параметров, а также прогноза изменений сильных слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается. [2; с. 19]

Характеризуя сущность управленческого учета, важным является определение его предмета. В переводе с латинского предмет означает объект. В философском понимании объект выражает то, что противостоит субъекту в его практической и познавательной деятельности. Суть контроллинга заключается в предоставлении информации определенной емкости, необходимой менеджерам в процессе управления предпринимательской деятельностью. Следовательно, с одной стороны, стоит субъект, т.е. орган, который целенаправленно использует информацию контроллинга, с другой стороны − объекты, которые наблюдаются и познаются субъектами при помощи контроллинга.

В современной экономической литературе отсутствует четкое определение предмета контроллинга. Вместе с тем, совершенствование процессов управления на предприятиях требует применения адекватных методов накопления и обработки информации. И, в особенности, это затрагивает процессы:

· моделирования систем учета затрат и доходов на предприятиях с различной организационной структурой;

· влияния изменяющихся внешних факторов (инфляция, структурное перевооружение промышленности и др.) на природу и поведение внутренних факторов предприятия.

Это, в свою очередь, способствует изменению объектов и субъектов как управления в целом, так и контроллинга в частности.

Предмет контроллинга − это совокупность объектов, имеющих место в процессе всего цикла управления производством (распределение затрат) и предприятия в целом.

Содержание предмета раскрывают его многочисленные объекты, которые возможно систематизировать по двум основным группам. К ним относятся производственные ресурсы, хозяйственные процессы и их результаты, а также их кругооборот в процессе хозяйственной деятельности предприятия.

Классификация объектов контроллинга должна отвечать основным целям управления. Исходя из этого, их группировка может быть представлена в различных интерпретациях, которые соответствуют запросам менеджеров уровней управления предприятием. Между тем, изначальным элементом деятельности любого предприятия являются затраты, которые уже произведены или только планируются. За размеры затрат на предприятии несут ответственность менеджеры различных уровней управления (центров ответственности). Следовательно, объектами контроллинга являются затраты и центры ответственности.

В отечественной экономической литературе термины «издержки», «затраты», «себестоимость» и «расходы» воспринимаются как синонимы. В бухгалтерском учете и финансово-хозяйственном контроле рыночной экономики правильная интерпретация понятий направлена на достоверное формирование финансового результата (прибыли или убытка). Наиболее обобщающим понятием, относящимся как к затратам, так и к расходам, воспринимаются издержки. Под издержками понимается денежное измерение суммы расходов, используемых с какой-то целью. Такой точки зрения придерживается известный американский исследователь Энтони Р. который отождествляет понятия «издержки» и «себестоимость».

Затраты − самое неопределенное слово в управлении, которое определяется суммой издержек, понесенных предприятием (хозяйствующим субъектом) в момент приобретения товаров или услуг. Оно употребляется во множестве различных значений. Слово «cost» (стоимость, издержки, затраты) приобретает более точное значение, когда оно сопровождается определением: прямые затраты; косвенные затраты и т.д. [1; с. 49]

1. Задача №1

Транспортное предприятие имеет один автомобиль и осуществляет грузовые перевозки.

В таблице 1.1 представлены данные, характеризующие затраты на предприятии.

Задание:

1. Классифицировать приведенные издержки на:

• общие переменные;

• общие постоянные.

2. Подготовить для руководства предприятия данные, показывающие, какими будут после годовой эксплуатации а/м при различных расстояниях пробега (10 т., 20 т. и 30 т. км) следующие показатели:

1. общие переменные затраты;

2. общие постоянные затраты;

3. общие затраты;

4. переменные издержки на 1 км пробега;

5. постоянные (удельные) издержки на 1 км пробега;

6. общие затраты на 1 км пробега.

При классификации затрат учесть, что некоторые из них могут быть в исследуемый период как постоянными, так и переменными, поэтому в этих случаях дать соответствующее пояснение.

3. Построить график, отображающий изменение показателей 1, 2, 3 и 6 в зависимости от пробега а/м.

4. При плановом годовом пробеге в 30 т. км рассчитать цену реализации услуги на 1 км пробега при коэффициенте рентабельности деятельности в 20 %.

5. Рассчитать и представить на графике объем реализации услуг грузоперевозки, который обеспечит безубыточность производства при плановом пробеге 30 тыс. км. Определить значение запаса финансовой прочности и коэффициент запаса финансовой прочности в точке безубыточности.

Таблица 1.1

Исходные данные

Исходные данные	Разм-сть	Значение
Стоимость автомобиля	Грн.	88000
Срок эксплуатации а/м	лет	2
Остаточная стоимость а/м *	Грн.	24000
Стоимость полугодового ТО	Грн.	960
Ст-ть запчастей на 1000 км.	Грн.	320
Ст-ть лицензии на а/м	Грн./год	1280
Ст-ть страховки на а/м	Грн./год	800
Замена шин после 20000 км.	Грн.	1600
Расходные материалы, мойка	Грн./мес.	50
З/пл. водителя	Грн./мес.	3000
Оплата телефона и факса	Грн./мес.	300
Ст-ть рекламы в СМИ	Грн./мес.	200
Оплата стоянки а/м	Грн./мес.	300
З/пл. аппарата управления	Грн./мес.	4000
Рекламное оформление кузова	Грн.	150
Ст-ть топлива за 1 литр	Грн.	10
Средний расход топлива	Литр/100 км	20
Стоимость топлива на 100 км.	грн./100 км	200

Решение:

Классифицируем приведенные издержки на:

• общие переменные (таблица 1.2);

• общие постоянные (таблица 1.3).

Таблица 1.2

Переменные затраты

Издержки	Размерность	Значение
Стоимость топлива на 100 км.	грн./100 км	200
Стоимость запчастей на 1 000 км.	грн./1 000 км	320
Замена шин после 20 000 км.	грн./2 0000 км	1 600

Таблица 1.3

Постоянные затраты

Издержки	Размерность	Значение
Стоимость полугодового ТО	грн.	960
Стоимость лицензии на а/м	грн./год	1280
Стоимость страховки на а/м	грн./год	800
Расходные материалы, мойка	грн./мес.	50
З/пл. водителя	грн./мес.	3 000
Оплата телефона и факса	грн./мес.	300
Стоимость рекламы в СМИ	грн./мес.	200
Оплата стоянки а/м	грн./мес.	300
З/пл. аппарата управления	грн./мес.	4 000
Рекламное оформление кузова	грн.	150

В таблицах 1.4, 1.5 и 1.6 представлены данные, показывающие изменения постоянных, переменных и общих издержек после годовой эксплуатации а/м при различных расстояниях пробега (10 т., 20 т. и 30 т. км), а также данные о переменных и постоянных издержках на 1 км пробега.

Таблица 1.4

Расчет постоянных издержек

Постоянные издержки	Размерность	Значение	10000 км	20000 км	30000 км
Стоимость полугодового ТО	Грн.	960	1920	1920	1920
Ст-ть лицензии на а/м	Грн./год	1280	1280	1280	1280
Ст-ть страховки на а/м	Грн./год	800	800	800	800
Расходные материалы, мойка	Грн./мес.	50	600	600	600
З/пл. водителя	Грн./мес.	3 000	36000	36000	36000
Оплата телефона и факса	Грн./мес.	300	3600	3600	3600
Ст-ть рекламы в СМИ	Грн./мес.	200	2400	2400	2400
Оплата стоянки а/м	Грн./мес.	300	3600	3600	3600
З/пл. аппарата управления	Грн./мес.	4 000	48000	48000	48000
Амортизация авто	Грн./год	32000	32000	32000	32000
Рекламное оформление кузова	Грн	150	150	150	150
Всего постоянные издержки			130350	130350	130350

Таблица 1.5

Расчет переменных издержек

Издержки	Размерность	Значение	10000 км	20000 км	30000 км
Стоимость запчастей на 1000 км	грн.	320	3 200	6 400	9 600
Замена шин после 20 тыс км	грн.	1 600	0	0	1 600
Затраты на топливо	грн.	200	20 000	40 000	60 000
Всего переменные издержки	грн.		23 200	46 400	71 200

Замена шин в исследуемый период относится как к постоянным, так и переменным затратам (пошаговое изменение затрат).

Таблица 1.6

Расчет общих издержек

Издержки	Размерность	10000 км	20000 км	30000 км
Общие издержки	грн.	153 550	178 350	201 550
Постоянные издержки на 1 км	грн./км	13,04	6,52	4,35
Переменные издержки на 1 км	грн./км	2,32	2,40	2,37
Общие издержки на 1 км	грн./км	15,36	8,92	6,73

На рисунке 1.1 представлен график, отображающий изменение общих переменных, общих постоянных, общих суммарных затрат предприятия в зависимости от пробега а/м.

В связи с заменой шин после 20 000км пробега (увеличение переменных издержек), на графике наблюдается увеличение угла наклона на данном промежутке между кривой переменных/общих затрат и осью Х (Пробег, км).

На рисунке 1.2 представлен график, отображающий изменение общих суммарных издержек на 1 км пробега.

Рисунок 1.1 - Изменение размера издержек в зависимости от пробега

Рисунок 1.2 - Изменение общих суммарных издержек на 1 км пробега

Таблица 1.8

Данные для построения графика безубыточности

Километраж	0	10000	15000	20000	25000	30000
Постоянные	130350	130350	130350	130350	130350	130350
Переменные	0	23200	34800	46400	58000	69600
Общие	130350	153550	165150	176750	188350	199950
Доход	0	80620	120930	161240	201550	241860

Рисунок 1.3 – Объем реализации услуг грузоперевозки

При плановом годовом пробеге в 30 000 км и рентабельности в 20 % цена реализации услуги на 1 км пробега составит 6,72*(1+0,20) = 8,06 (грн./км)

Аналитически найдем ТБ по формуле при плановом пробеге в 30 000 км по цене реализации услуги 8,06 грн/км:

Точка безубыточности = (Постоянные затраты / (Цена – (Переменные затраты / n)):

ТБ = 131 475 / (8,06 – (69 900/30 000)) = 22 945,03 км

Точка безубыточности в денежном выражении = ТБ * Цена:

ТБ (ден.) = 22 945,03 *8,06 = 184 936,94 грн

Запас финансовой прочности:

(30 000 – 22 945,03)* 8,06 = 56 863,06 (грн).

Коэффициент финансовой прочности:

56 863,06/ 241 860 = 0,24.

Коэффициент запаса:

1 – 0,24 = 0,76.