- •«Управление конкурентоспособностью экономических сис тем»
- •Содержание
- •Раздел 1. Обзор теоретических аспектов по проблеме 11
- •Раздел 2. Методология исследования 36
- •Раздел 3. Результаты исследования внешней и внутренней среды компании 56
- •Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований 80
- •Раздел 5. Основные выводы из результатов исследования 104
- •Раздел 6. Рекомендации по результатам исследования 110
- •Введение
- •1. Характеристика компании
- •2. Сущность проблемы и цель исследования
- •3. Вопросы исследования
- •Раздел 1. Обзор теоретических аспектов по проблеме Введение
- •1.1. Обзор литературы по анализу рыночной среды
- •1.1.1. Pest-анализ
- •1.1.2. Модель 5 сил конкуренции Портера
- •1.1.3. Анализ внутренней среды (snw-анализ)
- •1.1.4. Swot-анализ
- •1.1.5. Бенчмаркинг
- •1.2. Инструментарий стратегического планирования
- •1.2.1. Матрица Ансоффа (по рынкам/товарам)
- •1.2.2. Матрица бкг/bcg
- •1.2.3. Матрица Мак-Кинси/General Electric
- •1.3. Анализ существующих видов маркетинговых стратегий
- •Заключение
- •Раздел 2. Методология исследования
- •2.1. Обоснование выбора методов исследования и концептуальных моделей. Объективные ограничения и трудности использования моделей исходя из особенностей компании.
- •2.1.1. Pest-анализ
- •2.1.2. Анализ 5 сил конкуренции Портера
- •2.1.4. Бенчмаркинг
- •2.1.5. Swot-анализ
- •2.1.6. Матрица Ансоффа
- •2.1.7. Матрица бкг
- •2.1.8. Матрица Мак-Кинси
- •2.1.9. Методика выявления ключевых компетенций
- •2.2. Описание алгоритма проведения исследования. Методика частных исследований - Воробьев
- •Разработка стратегических альтернатив
- •2.3. Методика оценки экономической эффективности и частных исследований
- •Заключение
- •Раздел 3. Результаты исследования внешней и внутренней среды компании
- •3.1. Результаты исследования макроокружения- Сидячев
- •3.2. Результаты исследования непосредственного окружения компании
- •3.2.1. Общий объем и характеристика рынка, потенциал его роста - Мамедова
- •3.2.2. Анализ 5 сил конкуренции по Портеру - Сатыбалдиев
- •2. Поставщики.
- •3. Аналогичная продукция.
- •4. Конкуренты – существующие производители.
- •5. Новые производители.
- •3.3. Результаты исследования внутренней среды. Бенчмаркинг переменных затрат - Переход
- •Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований
- •4.1. Анализ результатов исследования внешней среды (макроокружения)
- •4.2. Анализ результатов исследования внешней среды прямого воздействия (микроокружения)
- •4.3. Анализ результатов исследования деятельности компании
- •4.4. Разработка стратегических альтернатив, обоснование и выбор стратегии
- •4.4.1. Формулировка миссии, целей и задач оао «Невинномысский Азот» -Саудаханова
- •4.4.2. Экспертная оценка значимости факторов для Компании. Swot-анализ –Гаджи-Гадиров
- •4.4.3. Позиционирование на матрице Ансоффа - Милюков
- •4.4.4. Позиционирование на матрице бкг - Принцев
- •4.4.5. Экспертная оценка возможностей развития фирмы на основе анкетного опроса. Портфельный анализ с использованием матрицы Мак-Кинси -Альбертян
- •Раздел 5. Основные выводы из результатов исследования
- •5.1. Выводы по результатам исследования внешней среды непрямого воздействия
- •5.2. Выводы по результатам анализа микроокружения
- •5.3. Выводы по результатам исследования внутренней среды компании
- •5.4. Ограниченность применения отдельных видов стратегий в деятельности компании. Выбор стратегии развития компании - Звада
- •Раздел 6. Рекомендации по результатам исследования
- •6.1. Рекомендации по реализации стратегии компании –Набиев, Примоленный
- •Снижение издержек: перманентно Концентрированный рост на рынках рф и Украины: 2-3 года Прямая вертикальная интеграция (Украина и другие рынки): 3-4 года
- •6.2. Мероприятия в рамках реализации выработанной стратегии -Ахтонов
- •6.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
- •Заключение
- •Библиография
- •Приложения Приложение 1а. Основные факторы внешней среды, изучаемые в ходе проведения pest-анализа
- •Приложение 1б. Пример вопросов snw-анализа внутренней среды организации
- •Приложение 1в. Матрица swot-анализа
- •Приложение 1г. Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •Приложение 1д. Сравнительная характеристика бенчмаркинга и других видов стратегически ориентированных маркетинговых исследований
- •Приложение 1е. Матрица Ансоффа «возможностей по товарам/рынкам»
- •Приложение 1ж. Матрица бкг/bcg «Рост – доля рынка»
- •Приложение 13. Матрица Томпсона и Стрикланда
- •Приложение 1и. Матрица Мак-Кинси Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
- •Приложение 4а. Рейтинг сильных и слабых сторон, угроз и возможностей по данным экспертной оценки
- •Приложение 4б. Балльные оценки сильных и слабых сторон, угроз и возможностей по данным экспертной оценки и определение средневзвешенных оценок факторов
- •Приложение 4в. Балльные оценки факторов привлекательности рынков и позиции в конкуренции по данным экспертной оценки и определение средневзвешенных оценок
1.1.3. Анализ внутренней среды (snw-анализ)
Стратегический менеджмент рассматривает рыночное окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ рыночного окружения предполагает изучение и третьей его составляющей - внутренней среды компании.
Внутренняя среда анализируется по следующим основным направлениям:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы компании;
маркетинг;
организационная культура.
При стратегическом анализе внутренней среды организации используется SNW-подход. Он означает градацию информации на сильные, слабые и нейтральные стороны организации. Сильные и слабые стороны организации идентифицируются с целью последующего использования в SWOT-анализе (см. ниже). Нейтральная же сторона представляет собой среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации. Данный метод позволяет не только определить текущее состояние организации, но и сравнить это состояние со среднерыночными показателями, определив уровень развития организации по сравнению с конкурентами и партнерами. Существует множество вариантов оцениваемых параметров. Один из них представлен в Приложении 1Б. От себя автор хотел бы добавить, что бездумное копирование чужого списка составленных кем-то критериев оценки внутренней среды заранее обречено на провал, так как в каждой отрасли и на каждом конкретном предприятии существует свой уникальный микроклимат и особенности производственно-хозяйственной деятельности, которые необходимо учитывать отдельно в каждом конкретном случае. Наличие унифицированного списка критериев оценки внутренней среды можно отнести и к достоинствам, и к недостаткам данного метода. Набирающийся опыта исследователь, конечно же, воспользуется готовым вариантом, опытный управленец составит свой. В то же время, на взгляд автора, представляется несколько упрощенной система оценки, включающая всего три показателя: хуже, на уровне и лучше конкурентов. Можно проградуировать шкалу оценок по 5-и или 10-и балльной системе, тем самым уточнив позицию фирмы и других конкурентов в отношении внутренней организации бизнеса.
Данная концептуальная модель наряду с другими нашла применение при выработке стратегии ОАО «Невинномысский Азот». Определение сильных и слабых сторон компании явилось основой для проведения SWOT-анализа, используемого в качестве исходного инструмента при формировании стратегии на среднесрочную перспективу.
1.1.4. Swot-анализ
Особое место среди инструментов исследования рыночной среды занимает SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K. Andrews (Kenneth R.Andrews) впервые публично озвучил акроним «SWOT». SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера и т.д. Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Его отличительная особенность – объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде. Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа (Приложение 1В). В общем случае сильные и слабые стороны оцениваются по следующим факторам: ассортимент; цены; каналы сбыта; продвижение; кадры; менеджмент. Возможности и угрозы внешней среды прогнозируются по следующим аспектам: социальные, технологические, экономические; политические; конкуренция; рынок. Более полный перечень представлен в Приложении 1Г.
Перед SWOT-анализом рекомендуется проводить PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов). Анализ непосредственного окружения (например, при помощи 5 сил конкуренции Портера) позволяет выделить рыночные угрозы и возможности, сильные и слабые стороны компании на рынке. SNW– анализ позволяет выделит внутренние сильные и слабые стороны, достоинства и недостатки, а также потенциальные возможности фирмы и потенциальные угрозы для нее в будущем. Путем сбора информации о внешней и внутренней среде, оценки и компоновки всех факторов и получается матрица SWOT. Таким образом, PEST-анализ описывает внешнюю по отношению к бизнесу среду. В SWOT-анализе анализируется и внешняя и внутренняя среда. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею.
К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможных последствий для компании. Основным недостатком SWOT-анализа автор считает излишнюю догматичность предложенных разработчиками метода и их последователями списков конкретных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это приводит к шаблонности при использовании его неопытными или необремененными ответственностью исполнителями. При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию. Поэтому применение данного метода анализа среды в исследовании произведено автором с учетом конкретных особенностей функционирования ОАО «Невинномысский Азот».
В рамках SWOT-анализа было проведено собственное частное исследование – экспертный опрос среди специалистов и менеджмента компании относительно степени силы и слабости компании, реальных возможностей и катастрофичности угроз. Экспертная оценка нашла свое отражение при выборе конкретной стратегии развития ОАО «Невинномысский Азот». Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (матрицу БКГ и пр.), что и было сделано автором в рамках данного исследования.