- •«Управление конкурентоспособностью экономических сис тем»
- •Содержание
- •Раздел 1. Обзор теоретических аспектов по проблеме 11
- •Раздел 2. Методология исследования 36
- •Раздел 3. Результаты исследования внешней и внутренней среды компании 56
- •Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований 80
- •Раздел 5. Основные выводы из результатов исследования 104
- •Раздел 6. Рекомендации по результатам исследования 110
- •Введение
- •1. Характеристика компании
- •2. Сущность проблемы и цель исследования
- •3. Вопросы исследования
- •Раздел 1. Обзор теоретических аспектов по проблеме Введение
- •1.1. Обзор литературы по анализу рыночной среды
- •1.1.1. Pest-анализ
- •1.1.2. Модель 5 сил конкуренции Портера
- •1.1.3. Анализ внутренней среды (snw-анализ)
- •1.1.4. Swot-анализ
- •1.1.5. Бенчмаркинг
- •1.2. Инструментарий стратегического планирования
- •1.2.1. Матрица Ансоффа (по рынкам/товарам)
- •1.2.2. Матрица бкг/bcg
- •1.2.3. Матрица Мак-Кинси/General Electric
- •1.3. Анализ существующих видов маркетинговых стратегий
- •Заключение
- •Раздел 2. Методология исследования
- •2.1. Обоснование выбора методов исследования и концептуальных моделей. Объективные ограничения и трудности использования моделей исходя из особенностей компании.
- •2.1.1. Pest-анализ
- •2.1.2. Анализ 5 сил конкуренции Портера
- •2.1.4. Бенчмаркинг
- •2.1.5. Swot-анализ
- •2.1.6. Матрица Ансоффа
- •2.1.7. Матрица бкг
- •2.1.8. Матрица Мак-Кинси
- •2.1.9. Методика выявления ключевых компетенций
- •2.2. Описание алгоритма проведения исследования. Методика частных исследований - Воробьев
- •Разработка стратегических альтернатив
- •2.3. Методика оценки экономической эффективности и частных исследований
- •Заключение
- •Раздел 3. Результаты исследования внешней и внутренней среды компании
- •3.1. Результаты исследования макроокружения- Сидячев
- •3.2. Результаты исследования непосредственного окружения компании
- •3.2.1. Общий объем и характеристика рынка, потенциал его роста - Мамедова
- •3.2.2. Анализ 5 сил конкуренции по Портеру - Сатыбалдиев
- •2. Поставщики.
- •3. Аналогичная продукция.
- •4. Конкуренты – существующие производители.
- •5. Новые производители.
- •3.3. Результаты исследования внутренней среды. Бенчмаркинг переменных затрат - Переход
- •Раздел 4. Анализ результатов проведенных исследований
- •4.1. Анализ результатов исследования внешней среды (макроокружения)
- •4.2. Анализ результатов исследования внешней среды прямого воздействия (микроокружения)
- •4.3. Анализ результатов исследования деятельности компании
- •4.4. Разработка стратегических альтернатив, обоснование и выбор стратегии
- •4.4.1. Формулировка миссии, целей и задач оао «Невинномысский Азот» -Саудаханова
- •4.4.2. Экспертная оценка значимости факторов для Компании. Swot-анализ –Гаджи-Гадиров
- •4.4.3. Позиционирование на матрице Ансоффа - Милюков
- •4.4.4. Позиционирование на матрице бкг - Принцев
- •4.4.5. Экспертная оценка возможностей развития фирмы на основе анкетного опроса. Портфельный анализ с использованием матрицы Мак-Кинси -Альбертян
- •Раздел 5. Основные выводы из результатов исследования
- •5.1. Выводы по результатам исследования внешней среды непрямого воздействия
- •5.2. Выводы по результатам анализа микроокружения
- •5.3. Выводы по результатам исследования внутренней среды компании
- •5.4. Ограниченность применения отдельных видов стратегий в деятельности компании. Выбор стратегии развития компании - Звада
- •Раздел 6. Рекомендации по результатам исследования
- •6.1. Рекомендации по реализации стратегии компании –Набиев, Примоленный
- •Снижение издержек: перманентно Концентрированный рост на рынках рф и Украины: 2-3 года Прямая вертикальная интеграция (Украина и другие рынки): 3-4 года
- •6.2. Мероприятия в рамках реализации выработанной стратегии -Ахтонов
- •6.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
- •Заключение
- •Библиография
- •Приложения Приложение 1а. Основные факторы внешней среды, изучаемые в ходе проведения pest-анализа
- •Приложение 1б. Пример вопросов snw-анализа внутренней среды организации
- •Приложение 1в. Матрица swot-анализа
- •Приложение 1г. Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •Приложение 1д. Сравнительная характеристика бенчмаркинга и других видов стратегически ориентированных маркетинговых исследований
- •Приложение 1е. Матрица Ансоффа «возможностей по товарам/рынкам»
- •Приложение 1ж. Матрица бкг/bcg «Рост – доля рынка»
- •Приложение 13. Матрица Томпсона и Стрикланда
- •Приложение 1и. Матрица Мак-Кинси Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
- •Приложение 4а. Рейтинг сильных и слабых сторон, угроз и возможностей по данным экспертной оценки
- •Приложение 4б. Балльные оценки сильных и слабых сторон, угроз и возможностей по данным экспертной оценки и определение средневзвешенных оценок факторов
- •Приложение 4в. Балльные оценки факторов привлекательности рынков и позиции в конкуренции по данным экспертной оценки и определение средневзвешенных оценок
3.2. Результаты исследования непосредственного окружения компании
3.2.1. Общий объем и характеристика рынка, потенциал его роста - Мамедова
Внутренний рынок демонстрирует рост на 10% в год, что позволяет его отнести к быстрорастущим рынкам. Так, в 2006 году рынок минеральных удобрений в России вырос на 10%. По прогнозам экспертов МХК "ЕвроХим", в ближайшие годы рост отечественного рынка минеральных удобрений сохранит тот же темп - 10-15% в год (52). На мировых рынках минеральных удобрений относительный рост невелик. Прирост прогнозируется на уровне 1,5-2,5% в год. Карбамид, амселитра, CAN, КАС составляют три четверти потребления азотных удобрений, карбамид - более половины рынка; прогнозируется опережающий рост потребления карбамида.1 Мировые рынки сбыта азотных удобрений ОАО «Невинномысский Азот» будут расти темпами 0%-1,6% в год (46).
Производство минеральных удобрений - одна из самых экспортоориентированных отраслей российской экономики. За пределы России вывозится около четырех пятых всей продукции (более 20 млн. тонн) на сумму более 1,5 млрд. долларов. Главное преимущество производства азотных удобрений в России - это относительно низкая стоимость используемого в нем газа (в 5-6 раз ниже, чем для химических заводов в Западной Европе и США).
На каких рынках предстоит решать проблему внедрения новой стратегии развития компании? Проанализировать типичные региональные рынки.
85% продукции ОАО «Невинномысский Азот» идет на экспорт. Целевыми рынками для азотного бизнеса компании являются: Западная Европа, Центральная и Восточная Европа, РФ и страны СНГ, США и Латинская Америка.
Характеристика типичных рынков сбыта:
● Западная Европа: зрелый, сформировавшийся рынок. Ожидается, что потребление удобрений в долгосрочной перспективе будет стабильным, а в краткосрочной вырастет в результате возврата в оборот ранее неиспользованных земель (вследствие приостановки программы стимулирования сокращения посевных площадей).
● РФ, страны CНГ, Восточная Европа: после развала СССР потребление удобрений на данных рынках значительно сократилось (в 6-8 раз). В последние годы отрасль сельского хозяйства демонстрирует существенный рост, что отражается на росте потребления удобрений. Ожидается, что данная тенденция сохранится.
● Латинская Америка: будет продолжаться рост потребления всех видов азотных удобрений (карбамида, селитры, КАС) в связи с традиционной сельскохозяйственной активностью этих стран.
● США: зрелый, сформировавшийся, очень емкий рынок с большим потенциалом. Потребление карбамида и КАС будет расти, по селитре будет стабильным.
3.2.2. Анализ 5 сил конкуренции по Портеру - Сатыбалдиев
1. Потребители. Кто является основным потребителем товаров компании? Составить портрет целевой аудитории.
Основные группы покупателей: оптовые фирмы-перекупщики, клиенты товарно-сырьевых бирж (брокеры от лица оптовых покупателей), крупные агропромышленные производители. Основная форма продажи на внешнем рынке: биржевые контракты; на внутреннем – долгосрочные договора на поставку с руководителями крупных агропромышленных предприятий, районов и администраций аграрно-ориентированных субъектов Федерации; товарно-сырьевая биржа; собственные торгово-производственные подразделения (в стадии формирования). 100% собственной продукции ОАО «Невинномысский Азот» реализует в настоящее время через сбытовые каналы ОАО «МХК «ЕвроХим», поэтому проблема организации сбыта решается на другом уровне, практически без участия компании.
Имеют ли потребители большой выбор? Все удобрения делятся на 3 вида – минеральные, органические и бактериальные. В свою очередь, минеральные удобрения включают в себя несколько больших групп – фосфатные (фосфорные), азотные, калийные, комплексные. Наибольшая эффективность достигается при использовании сочетания различных удобрений. Однако именно азотные удобрения закладывают основу для интенсивного роста белковой массы. Существует как минимум 4 основных вида азотных удобрений. Учитывая многообразие видов и типов удобрений, следует признать, что потребители имеют достаточный выбор при формировании пакета закупок удобрений.
Откажутся ли потребители от продукта, если его цена слишком высока? Да, сельхозпроизводители могут перейти на другой вид удобрений.
Играет ли определяющую роль цена при выборе поставщика? Уровень мировых цен на рынке достаточно волатилен, поэтому предпочтение, скорее всего, будет отдано продукции с более низкой стоимостью, вне зависимости от бренда. Продукция всех производителей имеет аналогичные характеристики (как формула химического соединения), поэтому ценовой фактор играет определяющую роль.
Имеются ли какие-нибудь объективные предпосылки к падению спроса? В обозримом будущем ни в России, ни в мире падения спроса не прогнозируется.
Таким образом, влияние потребителей на продукцию ОАО «Невинномысский Азот» можно оценить как умеренное.
