Недостатки централизации:

· если лицо, принимающее решение находится на высоких уровнях управления, оно нередко плохо осведомлено о конкретных обстоятельствах;

· менеджеры, находящиеся на высоких уровнях управления, редко вступают в прямые контакты с исполнителями, не знают их возможностей;

· протяженные линии коммуникаций вызывают потерю времени;

· менеджеры низших звеньев управления практически устраняются от процесса принятия решений.

Основные преимущества децентрализации:

· решения принимаются очень быстро, практически сразу; линии коммуникаций сокращаются до минимума;

· используются потенциальные возможности менеджеров нижнего и среднего звеньев, которые по преимуществу склонны к инициативному управлению;

· отсутствует необходимость в разработке детальных планов, на которую требуется время.

Недостатки децентрализации:

· снижается круг интересов и масштабов мышления у менеджеров высшего звена, которые частично устраняются от принятия решений;

· менеджеры средних звеньев могут принимать решения на основе неполной, недостаточной информации; а с другой стороны, излишняя инициативность способна захлестнуть разум менеджера;

· такая практика препятствует унификации правил и рациональных процедур принятия решений, характерных для традиционных формальных организаций с бюрократической, организационной структурой управления.

На практике, сочетание централизованной и децентрализованной формы принятия управленческих решений во многом зависит от степени оперативной и хозяйственной самостоятельности структурных подразделений, от профессиональных способностей руководителей и от традиционной схемы принятия решений, характерной для данной организации.

Делегирование полномочий – это передача прав на принятие решений на нижний эшелон управления. Умелое делегирование полномочий относится к искусству.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации предполагает умелое использование в управленческой практике фирмы способов коллегиальности и единоначалия.

Единоначалие означает предоставление руководству фирмы (или его структурному подразделению) такой полноты власти, которая необходима для принятия решений и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения, учитывающего мнение руководителей разного уровня. Участие в выработке коллективного мнения исполнителей конкретных заданий повышает их эффективность и объективность

«Минусы» коллективного решения путем голосования: голосование полезнее для проведения решения, чем для их принятия; меньшинство в сфере бизнеса нередко отстаивает наилучшую альтернативу.

№59. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. МОДЕЛЬ ВРУМА-ЙЕТТОНА И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ.

Влияние стиля управления на процессе принятия управленческого решения проявляется в выборе различных способов действия, на этапах процесса управленческого решения, обусловленных стилем управления. Стиль управления имеет свои индивидуальные особенности, проявленные в способах общения.

Стиль руководства - это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, в процессе реализации решений.

По признаку характера отношений между руководителем и подчиненным, выделяют следующие стили:

1) авторитарный стиль 2) демократический стиль З) анархический стиль (в практике управления этот стиль называют - либеральным)

По мнению В. Врума и Ф.Йеттона в зависимости от ситуации, особенности коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

1 Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

2.Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3.Руководитель излагает проблему подчиненным индивидуально, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

4.Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

5.Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, не зависимо от того, кто его автор.

(1 и 2) автократический стиль принятия решения, затем идет консультативный стиль (3 и 4) и завершается ряд стилей полным участием подчиненных в принятии решений (5). Применение конкретного стиля зависит от характеристик ситуации и проблемы. В рамках предложенной модели Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель» при принятии решения, и модель процесса принятия самого решения («дерево решения»).

Критерии проблемы в модели Врума-Йеттона:

1.значение качества решения;

2.наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3.степень структурированности проблемы;

4.значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективности выполнения решения;

5.вероятность (определяемая на основе прошлого опыта), что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных;

6.степень мотивации подчиненных достичь целей организации;

7.степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, последние четыре - к факторам, определяющим согласие подчиненных.

№60. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ РИСКОВ, УЧИТЫВАЕМЫЕ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ.

Риск-это потенциально существующая вероятность потери ресурсов (в виде дополнительных непредвиденных расходов) или неполучения доходов, связанных с реализацией конкретного управленческого решения.

Риски можно поделить на Чистые и спекулятивные.

Чистые риски означают возможность получения отрицательного (ущерб, убыток) или нулевого результата. К этой категории рисков относятся природные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые.

Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата. К ним относится другая часть коммерческих рисков — финансовые риски.