№1 Бихевиористский подход к изучению проблем менеджмента.

Бихевиоризм (с англ.behavior- изучение поведения) - подход к изучению организационно-экономического поведения людей, активизирующих внимание на внешних формах поведения и его составных элементах, поступках, реакциях и т.д.

Метод возник из непосредственного наблюдения за поведением животных и перенесен на изучение человека.

Родоначальником Б. является Торндайк. Термин и программы были предложены Уотсоном.

Бихев. изучает поведение, а не сознание. При этом поведение понимается как совокупность связей «Стимул-Реакция» (S-R). Бихев. не занимается поиском причинных факторов поведения, а лишь фиксирует связи между определенными стимулами и реакциями работников в производственной обстановке, отбирая наиболее работающие. Ограниченность в том, что полностью игнорируется сознание, мышление, воля, социальная природа психики.

Сильная сторона бихев. – объективное изучение, новые методики изучение привлечения математических средств.

(Также существуют: ситуационный, количественный, процессный, деятельности, системный подходы).

№2 Ситуационный подход к изучению проблем менеджмента.

Разработан в конце 60-х годов XX века. Это вероятностный подход, зависящий от случайностей, от ситуаций. Под ситуацией как главным элементом подхода понимается конкретный набор обстоятельств, определяющих деятельность организации или поведение в данное конкретное время.

Сит. подход - это не просто набор типов, стереотипов или способов руководства и организации, а выбор специфических приемов для конкретных ситуаций, причем выбор не произвольный, а основанный на определенной стратегической для данной организации или подразделения концепции управления и организации.

Сложность ситуац. подхода в том, что необходимо в каждой ситуации определять значимые социальные перемены, и какую роль они играют в организации и выделение ведущего звена в организаторской и управленческой деятельности в данной конкретной ситуации.

Для того чтобы успешно реализовать ситуац. подход, менеджер в своей работе должен:

1) владеть средствами профессионального управления и организации, знать принципы группового и индивидуального поведения, системного анализа, методы планирования, контроля, оценки, стимулирования и количественных методов принятия решений;

2) уметь проводить сравнительный анализ методов, приемов и типов поведения для данной конкретной ситуации и выбрать наиболее эффективный;

3) уметь оценивать ситуацию с ретроспективных и футурологических позиций, выделять наиболее важные, значимые для данной ситуации изменения в организации при изменении каждой из переменных;

4) уметь выбрать приемы и типы поведения, оптимальные для данной ситуации.

Поскольку «лучшего приема, способа, типа» поведения менеджера не существует, реакция менеджера на конкретную ситуацию скорее искусство, чем наука.

(Также существуют: бихевиористский, количественный, процессный, деятельности, системный подходы).

№3 Количественный подход к изучению проблем менеджмента Колич. подход-это применение математических методов к исследованию операции и деятельности менеджеров, а также при формировании моделей поведения. Создание модели позволяет: - упростить сложные схемы поведения сокращением числа переменных факторов до пределов управляемости; - объективно сравнить и описать каждый фактор и отношения между ними; - использовать компьютеры для конструирования и анализа модели с большим числом переменных факторов. В менеджменте чаще всего используются несколько классов моделей: -модель оптимизации – статическая модель, предлагающая лучшие решение для данного момента времени. -модель адаптации – динамическая модель, нахождение наилучшего решения при изменяющихся со временем переменных.А так же сущ. еще несколько моделей: -модель «социальной диффузии» (распространение какой-либо информации среди работников - слухи, донесения, мнения, сплетни, образ поведения, нормы) -модель подражания (включает три элемента нервных возбуждений: физиологический стимул, нервное волокно и ответную реакцию); -модель распределения статуса; -модель распространения состояний; -модель делегирования полномочий; -модель взаимодейс. с поставщ.; -модель взаимодейс. с потребит.;-модель кадровой политики;-модель построения дерева целей; -модель требований к конкурентоспособной технологии и т.д. НЕДОСТАТОК - его абстрактность, которая не охватывает всего богатства процессов челов. деят-ти и поведения. Используется количес. подход реже т.к: -руководитель редко сталкивается с исследованием операций; -немногие руководители владеют данным подходом; -не пригоден при принятие оперативных решений. (Также существуют: бихевиористский, ситуационный, процессный, деятельности, системный подходы).

№4. Системный подход к изучению проблем менеджмента.

В Системном подходе - организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющиеся внешней среды. Сист. подход не существует в виде строгой методологической концепции. Он выполняет свои функции, оставаясь не очень жестко связанной совокупностью познавательных принципов, основной смысл которых состоит в соответствующей ориентации конкретных исследований: - фиксировать недостаточность старых, традиционных принципов; - помогать строить новые предметы изучения; - создавать новые системообразующие звенья и качества системы. Все соц. организации явл. открытыми системами, взаимодействующими с внешней средой.

«Системное мышление» наиболее подходящий инструмент для противодействия различного рода неожиданностям, проблемам, трудностями. «Системное мышление» воспринимает все факторы, действующие на организацию и менеджера.

Так же, как и другие, системные модели не защищены от двух постоянно действующих факторов: от работы в условиях постоянно изменяющихся условий и присутствия в системе самого действующего субъекта - потребителя, кот. всегда явл. активным, поскольку на нем лежит ответственность за дейст­вия. его мнение, действия и поступки непредсказуемы.

(Также существуют: бихевиористский, ситуационный, количественный, процессный, деятельности подходы).

№5. Содержание работы менеджера.

Содержание работы менеджера можно представить как набор задач и вопросов, которые находятся на «повестке дня». Проанализировав многообразие задач, можно выявить ключевые задачи, свойственные только работе менеджера, и не зависящие от уровня и стиля управления, выполнение которых позволяет объединить ресурсы в «живой и развивающийся организм», т.е. преобразовать материалы в изделие под названием организация и добиться поставленной цели.

Питер Дракер выделяет 5 базовых операций, общие для всех менеджеров и характерные только для их работы:

1) Постановка целей - включает постановку целей, определение их характеристик и подразумевает умение не только решать, что нужно сделать для достижения цели, но и найти, и сформулировать общую цель.

2) Организация работы - это анализ необходимых действий, решений и отношений, классификация и разделение работы, построение организационной структуры для координации выполнения работы.

3) Мотивация и общение - это комплексная задача по созданию из множества людей единомышленников, построению отношений с людьми, отношений их к работе и группового взаимодействия, стимулирование и вознаграждение за хорошую работу.

4) Измерение показателей - заключается в установлении показателей и критериев, отражающих эффективность выполнения отдельной работы и организации в целом, проведении анализа эффективности каждого работника, оценке и интерпретации.

5) Развитие своих подчиненных - заключается в развитии и профессиональном совершенствовании работников, помощи в раскрытии способностей, укреплении их личностных качеств и создании условий для саморазвития.

Генри Минцберг изучал характер и содержание работы менеджеров, видел одну общую черту управляющей работы, так называемой роли руководителя. В своих работах он выделял 10 ролей, которые принимают на себя менеджеры в различные периоды. Он квалифицировал их в рамках 3 крупных категорий: межличностные, информационные роли и роли по принятию решений. Таким образом все эти роли, взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджеров не зависимо от характера конкретной организации.

По результатам исследований проведенных в США Питером Вейлом можно представить работу менеджеров детально (хронологически): -30%-40% времени проводят на собраниях; - приходится отвечать на 12 телефонных звонков и более; - ежегодно по 2 недели повышение квалификации; - 1/3 рабочего времени расходуется на решение срочных дел; - каждую неделю необходимо прочитывать 100-200 страниц специального материала; - работа требует больших полномочий, чем имеются; - многое в работе приходится создавать заново; - часто приходится сталкиваться с людьми разных рас, полов,

национальностей, возрастов, этнических групп; - объективного способа эффективности деятельности нет; -у 90% нет реальных шансов стать членом руководства компании; -у 90% даже при наличии идей нет непосредственного влияния ни на

кадровую, ни на деловую политику своего отдела и т.д.

Таким образом анализируя три подхода к работе менеджеров можно сделать выводы: это специфичная работа, которую можно систематически изучать и совершенствовать; менеджера делает менеджером вклад в деятельность организации и ответственность за ее результаты.

Есть определенный способ управлять менеджерами - с помощью целей и самоконтроля. Менеджер решает две специфические задачи: - создание подлинного целого, которое больше суммы частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем в него вложено. - гармонизировать в каждом-решении и действии требования немедленного и отдаленного будущего.

№6. Основные требования к формированию цели деятельности менеджера.

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе.

Основные требования к целям организации:

- цели должны выводится из определения предназначения организации в данное время и в будущее;

- цели не могут быть абстрактными

- цели должны быть операциональными в конкретные задачи и рабочие задания

- цели должны помогать концентрации ресурсов и усилий. Среди задач они должны выделить фундаментальные, чтобы сосредоточить на них ключевые человеческие, денежные и материальные ресурсы

- цели должны быть множественными, менеджер должен уметь сбалансировать цели с потребностями.

- цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание организации.

Цели бывают: заданными, или из вне сформировавшимися внутри организации стратегическими или тактическими, долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Цели должны быть установлены в 8 ключевых областях: маркетинг, инновация, человеческая организация, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, прибыль.

Наличие целей в этих областях становится основанием для рабочих заданий; текущих и перспективных планов и программ; формирования структуры организации и подбора исполнителей; работы отдельных менеджеров.

Цели в ключевых областях позволяют подготовить предприятие к решению многих важнейших проблем:

- по организации и объяснению всего диапазона явлений, связанных с предприятием в нескольких общих приложениях.

- по проверке этих положений на опыте.

- по предсказанию поведения.

- по оценке разумности решений в момент, когда они еще выносятся.

- представляют менеджерам всех уровней возможность анализировать

собственный опыт и в результате улучшить свою работу.

- цели не определяют будущее, а являются средством мобилизации ресурсов предприятия для создания будущего.

Маркетинг и инновация - основа установления целей. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты. Именно за выполнение работы и вклад в эти области платит покупатель. Во всех остальных областях цель деятельности - сделать возможной реализацию целей в сфере маркетинга и инноваций.

Маркетинг требует ряда целей:

-по выпускаемой продукции и услугам на имеющихся рынках.

-по отделению устаревшего в продукции, услугах и рынках.

-по новой продукции и услугам для имеющихся рынков.

-по организации распределения и продаж.

-по стандартам и результатам в обслуживании.

-по стандартам и результатам в сфере кредитов.

Но при всем этом очень важно помнить, что цели в ключевых областях устанавливаются только после того, как приняты два главных решения.

О специализации: Основой эффективной стратегии при этом является превращение предназначения организации и ее цели в значимые операциональные обязательства.

О рыночной позиции: Нацеленность на оптимум, что требует тщательного анализа покупателей, продуктов или услуг, рыночных сегментов, каналов распределения, рыночной стратегии и высоко рискованных решений.

Итак, цели определяют структуру организации. От структуры зависит достижение цели. Механизмом этой взаимозависимости является стратегия организации, разработкой которой занимается менеджмент.

№7. Основные требования к стратегии деятельности менеджера.

Стратегия - (пер с гр)- искусство генерала. Для организации стратегия предполагает набор правил, действий и решений, которыми она руководствуется в своей деятельности для реализации цели, трансформации потребностей организации в ресурсы ее преобразования. Стратегия формулируется и разрабатывается в основном высшим руководством, но для ее реализации требуется участие всех уровней управления.

Выделяют четыре группы правил: - правила используемые при оценке результатов деятельности фирмы, в настоящем и перспективе; - правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой; - правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность; - правила, по которым строятся отношения и процедуры внутри организации. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации. Стратегия формируется чаще всего в виде планов – перспективных или текущих. При построении стратегии организации за основу берутся три информационных блока: прогнозы экономической обстановки; анализ возможности организации; стратегия организации. Одним из условий необходимого обращения к стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Существуют несколько типов стратегий:  -наступательная стратегия с высоким риском, высокой возможностью окупаемости требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы.

-защитная стратегия пригодна для организаций прибыльных в условиях конкуренции, сильных в вопросах маркетинга и производства.

-лицензирование - используют чаще фирмы с наступательной стратегией.

-промежуточная стратегия строится на сознательном уклонении от прямой конфронтации с конкурентами, выявлении их слабых сторон и развитии своих сильных

-создание нового рынка, на котором передовая технология позволяет выпускать совершенно новый продукт.

-разбойничья стратегия обычно применяется отстающими фирмами, которым терять нечего, и они внедряют новую технологию.

-привлечение специалистов - альтернатива приобретению технологий.

-приобретение компаний или объединение ресурсов. Наука и техника здесь могут выступать решающими факторами.

Очевидно, что потребность в новой стратегии организации может быть актуализирована изменениями требований со стороны общества.

Процесс формирования стратегии представлен цепочкой: предназначение организации → ее цели → оценка и анализ внешней среды → анализ ресурсов организации → выработка стратегических альтернатив→ анализ и выбор стратегии → реализация стратегии → оценка реализации →коррекция стратегии.

№8.Персонал предприятия как внутреннее окружение менеджера.

Персонал - это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Разговор о людях как интегральной характеристике внутреннего человеческого окружения менеджера в научной литературе ведется в разных аспектах:

1) как взаимодействие «команд» высших руководителей, менеджеров всех уровней и исполнителей. В данном аспекте требуют уточнения такие моменты, как четкое различие состава «команд» между собой, определение особенностей и особой роли каждой команды, условий и принципов сближения команд по реализации стратегии и целей организации

2) как отношение руководителей и подчиненных. Но при этом теряются отношения по горизонтали по поводу производства. Многочисленные исследования показывают, что не только подчиненные зависят от руководителей, но и руководители всех ступеней служебной иерархии зависят от людей, находящихся ниже их по служебной лестнице.

3) как место руководителя (менеджера) в коллективе. При этом требуется определить признаки трудового коллектива, отличие его от простой трудовой группы, условия формирования и статус коллектива, место руководителя в нем и др.

4) как отдельные элементы организации, находящихся под влиянием и контролем со стороны менеджеров. Это наиболее распространенный аспект рассмотрения, отражающий реальное состояние действующих организаций, в которых из-за различий интересов, целей, ценностей культуры нет ни командного, ни коллективного единства, связи по горизонт. и по вертик. размыты, а организация не представляет слаженную систему.

5) как подбор, набор, прием и работа с кадрами в организации, включающая в себя подготовку и переподготовку, повышение квалификации, подбор, проверку, формирование резерва и выдвижение руководящих кадров.

Без людей нет организации, а без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей. Хороший персонал дает очень видимое преимущество в борьбе с конкурентами за потребителей.