1.2.Перспективное, текущее и оперативное финансовое планирование.

Финансовое планирование в организациях в зависимости от периода их действия включает в себя три основные подсистемы: а) перспективное (стратегическое) финансовое планирование; б) текущее финансовое планирование; в) оперативное финансовое планирование. Рассмотрим роль и специфику каждой подсистемы. Основным принципом, на основе которого строится система финансового планирования предприятия (организации) является примат стратегического планирования над текущим и оперативным планированием. Данное положение и имеет совершенно определенную практическую значимость при организации процесса финансового планирования, включающего установление ряда стадий и этапов.

Таблица 1.1.

Подсистемы финансового планирования и формы разрабатываемых планов.

Подсистема Формы разрабатываемых планов Период финансового планирования планирования

Перспективное Прогноз отчета о прибылях и убытках 3 – 5 лет (стратегическое) Прогноз движения денежных средств планирование Прогноз бухгалтерского баланса

Текущее План доходов и расходов по 1 год Планирование операционной деятельности План доходов и расходов по инвестиционной деятельности План поступления и расходования денежных средств Балансовый план

Оперативное Платежный календарь Декада, планирование Налоговый календарь месяц, Кассовый план квартал Расчет потребности в краткосрочных кредитных ресурсах (кредитный план)

Все подсистемы финансового планирования на предприятии находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Между тем исходным этапом планирования является стратегическое финансовое планирование и прогнозирование основных направлений финансовой деятельности предприятия.

Охарактеризуем роль и значение перспективного (стратегического) финансового планирования.

Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей организации. В процессе перспективного планирования получают свое экономическое обоснование и уточнение установки, сделанные в стратегическом планировании. Обычно стратегическое планирование охватывает длительный период времени – от 5 до 10 лет, но в практике отечественных предприятий, функционирующих в условиях динамично изменяющейся экономической среды, горизонт стратегического планирования охватывает до трех (реже пяти) лет. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство предприятия.

Перспективному финансовому планированию предшествует разработка финансовой стратегии предприятия и прогнозирование его финансовой деятельности. Изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем, как правило, и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта. Попутно заметим, что граница между стратегическими и перспективными планами размыта и не может быть определена однозначно. Главным критерием «длины» планов является степень неопределенности деятельности, то есть:

- характеристика отрасли, в которой работает данное предприятие;

- общая ситуация в экономике;

- профессионализм работников плановых служб и руководства предприятия или коммерческой организации.(4,с.459).

В целом финансовая стратегия представляет собой детально проработанную концепцию привлечения и использования финансовых ресурсов предприятия, включая конкретный механизм формирования требуемого объема финансирования за счет различных источников и форм, а также механизм эффективного вложения этих ресурсов в активы предприятия (4, с.459).

В рамках стратегического планирования могут формулироваться различные типы целевых установок. На практике обычно выделяются следующие их виды:

- рыночные: какой сегмент рынка товаров и услуг охватить, каковы приоритеты в основной деятельности предприятия;

- производственные: структура производства и технологии, обеспечивающие выпуск продукции необходимого ассортимента, объема и качества;

- финансово – экономические: каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии;

- социальные: в какой мере деятельность предприятия обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом и отдельных его слоев.

Часто эти цели формулируются на качественном уровне или в виде наиболее общих, агрегированных показателей, например, доля рынка или его сегмента, темпы увеличения объемов производства, рост капиталовложений или добавленной экономической стоимости, служащих в дальнейшем индикаторами степени их достижения. Какова должна быть стратегия фирмы? В поисках ответа на этот вопрос менеджеру необходимо поставить ряд других актуальных вопросов:

- как будет устроен спрос?

- как будет устроена отрасль?

- как будут действовать конкуренты?

- в чем уникальность предприятия?

- какие ресурсы сможет задействовать предприятие (организация)?

Менеджеру необходимо провести анализ внешней и внутренней среды.

.Приведем примеры формулировок стратегических целей компаний.

ОАО «Лукойл» считает стратегической целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий. В стратегическом плане развития ОАО «Лукойл» на период с 2010 по 2019 г. поставлена цель – увеличить стоимость компании до 150 – 200 млрд. долл. При этом соотношение долг/ капитал не должно превышать 30%, а рентабельность инвестиций – быть менее 15 – 17%. Уровень дивидендных выплат запланирован в размере до 30% от чистой прибыли (источник:wеb –сайты компаний) Финансовые стратегии многих российских корпораций ( ОАО «Акрихин», «Русал», «Евросеть», КамАЗ, «Мегафон», «Трансаэро» и др.) предусматривают увеличение собственного капитала путем размещения своих акций на финансовых рынках (источник: www. rbc. ru). Популярным инструментом стратегического планирования является система сбалансированных показателей – (Balanced Score Cards – BSC). Систему BSC ее авторы Р. Каплан и Д. Нортон определяют как «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля» (5, с.224).

Помимо финансовых показателей, в нее включены и нефинансовые параметры, характеризующие отношения с клиентами, внутренние бизнес – процессы, ключевые знания, технологии, компетенции фирмы. В классической интерпретации система сбалансированных показателей предполагает рассмотрение фирмы с четырех взаимоувязанных точек зрения, или в «четырех измерениях»: финансы, клиенты, бизнес – процессы, обучение и рост.

В более узким подходом к финансовому планированию и управлению на стратегическом уровне является концепция Дж. Стерна и Дж. Стюарта, базирующаяся на разработанном ими критерии экономической добавленной стоимости EYA, которая получила свое практическое воплощение в системе Stern Stewart Integrated EYA Scorecard. Она включает четыре основные аспекта – так называемые «4 М»:

- измерение (Measurement)

- управление (Management)

- мотивация (Motivation)

- стиль мышления (Mindset)

Измерение – система должна обеспечивать такую оценку компании в целом и ее отдельных подразделений, чтобы она максимально точно отражала эффективность их деятельности. Управление – система должна охватывать широкий спектр стратегических управленческих решений, включая постановку целей, планирвание, инвестиции и мотивацию персонала. Мотивация – система должна способствовать максимальному сближению интересов владельцев бизнеса (акционеров) и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помощи EYA. Стиль мышления – практическая реализация системы управления на основе EYA должна приводить к пересмотру традиционных ценностей и к изменению корпоративной культуры предприятия ( 5, с.226).

Следует подчеркнуть и связь финансового планирования с финансовым прогнозированием.

Финансовое прогнозирование состоит в изучении возможного будущего финансового состояния хозяйствующего субъекта в зависимости от качественных и количественных оценок динамики финансовых ресурсов и источников их покрытия на длительную перспективу в зависимости от изменения факторов внешней и внутренней среды. Важный момент при осуществлении прогнозирования – признание факта стабильности изменений показателей деятельности организации от одного отчетного периода к другому. Объекты финансового прогнозирования:

- показатели отчета о прибылях и убытках;

- потоки денежных средств;

- показатели бухгалтерского баланса.

Результатом перспективного планирования тем самым является разработка трех основных финансовых документов – прогнозов: планового отчета о прибылях и убытках; планового отчета о движении денежных средств; плана бухгалтерского баланса. (4, с.460). Основная цель построения этих документов – оценка финансового состояния хозяйствующего субъекта. Тем самым перспективный план может быть прогнозным, а расчеты – приобретать приближенный характер и отражать общую динамику процессов.

Одним из плановых документов, разрабатываемых организацией в рамках перспективного планирования, является бизнес – план. Бизнес – план имеет четко очерченный горизонт планирования – временной интервал, в пределах которого коммерческая организация способна дать приемлемую оценку инвестиционным решениям по всем доступным альтернативам с учетом изменяющихся финансово – экономических условий развития предприятия. Разрабатывается он, как правило, на 3 – 5 лет (с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды) и отражает все стороны производственной, коммерческой и финансовой деятельности организации. Важнейшая часть бизнес – плана – финансовый план, обобщающий материалы всех предшествующих ему разделов и представляющий их в стоимостном выражении. Этот раздел необходим и важен как для предприятий, так и для инвесторов и кредиторов, так как они должны знать источники и размер финансовых ресурсов, необходимых для осуществления проекта, направления использования средств, конечные финансовые результаты своей деятельности. Инвесторы и кредиторы, в свою очередь, должны иметь представление о том, насколько экономически эффективно будут использованы их средства, каков срок их окупаемости и возврата. Финансовый бизнес – план включает ряд разрабатываемых документов, в числе которых: прогноз объемов реализации; прогноз доходов и расходов; прогноз денежных поступлений и выплат; сводный баланс активов и пассивов; план по источникам и использованию средств; расчет точки достижения безубыточности (самоокупаемости).

Текущее финансовое планирование (бюджетирование).

Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и расходов, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода. Цель данного этапа планирования – максимизация финансовых результатов в предстоящем периоде при заданных ресурсах и организации работ. Текущий план разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам или месяцам. Исходными предпосылками для его разработки являются:

- намечаемые объемы производства и реализации продукции, а также другие показатели операционной деятельности;

- системы используемых норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

- целевые установки по основным направлениям финансовой деятельности на предстоящий период ( структура и объемы финансирования, процентные ставки по привлечению и размещению средств, нормы амортизационных отчислений, ставки по налогам и сборам и т.п.).

Текущее финансовое планирование предприятия осуществляется в тесной связи с планированием его производственной, инвестиционной и коммерческой деятельности. Основным методом финансового планирования на данном уровне является бюджетирование. Под термином «бюджетирование» понимается процесс разработки плановых заданий по основным направлениям, функциональным сферам деятельности и подразделениям на предстоящий период. Основной формой такого планового задания выступают различные виды бюджетов. Бюджет – это количественное выражение плановых показателей предприятия на текущий период по следующим группам:

- использование капитальных, товарно – материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- привлечение источников финансирования для операционной и инвестиционной деятельности;

- доходы и расходы;

- движение денежных средств;

- инвестиции (капитальные и финансовые вложения).

Выделяют операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты. При разработке отдельных видов бюджетов следует учитывать имеющиеся между ними взаимосвязи, определяющие порядок их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления называют бюджетной моделью предприятия. Типовая бюджетная модель (операционная) включает в себя: 1) бюджет продаж, 2) бюджет производства, 3) бюджет производственных запасов, 4) бюджет прямых затрат на оплату труда; 4) бюджет коммерческих расходов; 5) бюджет производственных накладных расходов; 6) бюджет управленческих расходов.

Бюджеты инвестиций включает: a) бюджет реальных инвестиций; б) бюджет финансовых инвестиций.

Финансовый бюджет состоит из: а) бюджета денежных средств; б) бюджета доходов и расходов; в) балансового отчета.

На основе бюджетов различных видов или структурных подразделений предприятия разрабатывается основной (сводный) бюджет – это консолидированный финансовый план. Основной бюджет выступает в роли связующего звена различных планов организации и выражается в формировании финансовых бюджетов, которые сводят воедино все другие планы (бюджеты) в стоимостной оценке.

Рассмотрим подробнее содержание финансового бюджета. Базовыми финансовыми бюджетами являются: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогноз баланса.

Главная задача бюджета движения денежных средств – проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения; определить возможную величину потребности в заемных средствах. В соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) и сложившейся практикой для подготовки отчета о движении денежных средств используются два метода – прямой и косвенный. Различия полученных результатов расчета денежных потоков прямым и косвенным методом относятся к операционной деятельности. Подведение баланса движения денежных средств по инвестиционной и финансовой деятельности при прямом и косвенном методе осуществляется одинаково. Движение денежных средств планируется по периодам года с учетом переходящих остатков дебиторской задолженности, поступления платежей и осуществления расчетов с покупателями и поставщиками, а также условиями расчетов с персоналом предприятия по единому социальному налогу и по другим налогам и обязательным платежам.

По сути, бюджет доходов и расходов является итоговой формой операционного бюджета. В нем рассчитываются плановые значения таких показателей, как объем продаж, себестоимость реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, прочих расходов. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов. Основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений, а следовательно доходов, является бюджет продаж. Он формируется на базе заключенных или готовящихся к заключению договоров по поставкам продукции, анализа производственной деятельности предприятия в предыдущие годы и стратегии его развития. При разработке бюджетов следует учитывать и осуществление мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия. После составления бюджета продаж составляется бюджет производства, который конкретизирует бюджет продаж. При составлении производственного бюджета прежде всего необходимо рассчитывать доступные производственные мощности, далее рассчитывается требуемая производственная мощность, необходимая для производства запланированного объема продукции. Далее требуемые мощности сопоставляются с доступными, выявляется возможный дисбаланс и принимаются меры по обеспечению необходимого соответствия: изменение загрузки оборудования или наращивание доступных мощностей. Себестоимость продукции включается в прямые и косвенные расходы, будет зависеть от выбранного метода калькулирования. Наиболее точным, но и более трудоемким методом планирования является нормативный, аналитический метод проще, но дает весьма приблизительную оценку.

Прогноз баланса – это третий основной бюджет предприятия. Он представляет собой прогноз состояния активов и пассивов предприятия в соответствии со сложившейся структурой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств. Плановый баланс активов и пассивов – документ, который составляется поэтапно. Как правило, на первом этапе активы превышают пассивы. Поэтому должна быть решена задача либо увеличения источников финансирования до плановой суммы активов, либо снижения активов до плановой суммы пассивов. Конкретные методы выбираются в зависимости от возможностей изменения условий расчетов с покупателями, увеличения собственного капитала, уменьшения запасов или других элементов активов и др. При решении задачи балансирования активов и пассивов и составлении окончательного варианта планового баланса необходимо обеспечить плановый уровень платежеспособности предприятия, соответствующий структуре активов и пассивов.

Оперативное финансовое планирование.

В целях осуществления контроля за поступлением фактической выручки на расчетный стол и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности организации. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря (в том числе налогового календаря), кассового плана, кредитного плана. Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам (декадам, пятидневкам). Для того чтобы он был более реальным, его составители должны следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана. В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и, таким образом, избежать финансовых затруднений. Информационной базой платежного календаря служат: - план реализации продукции;

- смета затрат на производство;

- план капитальных вложений;

- выписки по счетам предприятия и приложения к ним;

- внутренние приказы, договоры, счет – фактуры;

- график выплаты заработной платы;

- установленные сроки платежей для финансовых обязательств.

На многих предприятиях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги должно уплатить предприятие, что позволяет избежать просрочек. Налоговые платежи составляют значительную долю в финансовых потоках организаций. Поэтому управление налогообложением как вид деятельности все чаще входит в практику хозяйственной жизни. Среди инструментов управления налогообложением хозяйствующих субъектов важное место занимает налоговое планирование.

Отдельными хозяйствующими субъектами разрабатываются платежные календари по отдельным видам движения денежных средств, например, платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т.п. Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план – план оборота наличных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу организации. Кассовый план необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных средств. Кассовый план должен представляться всеми предпринимательскими организациями за 45 дней до начала планируемого квартала в коммерческий банк, с которым организация заключила договор о расчетно – кассовом обслуживании.

Исходными данными для составления кассового плана служат:

- предполагаемые денежные выплаты по фонду заработной платы;

- информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;

- сведения о командировочных расходах и расходах на административно – хозяйственные нужды;

- сведения о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами.

Кассовый план необходим организациям для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками организации по заработной плате и размер других выплат. Банку, обслуживающему организацию, также необходим ее кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.

Значительная часть расходов предприятия финансируется за счет кредитных ресурсов, поэтому важным аспектом финансового планирования является разработка кредитного плана, в котором обосновывается размер кредита, сумма, которую нужно будет выплатить кредитной организации с учетом возврата процентов по кредиту, эффективность использования банковского кредита в производственно – хозяйственной деятельности предприятия.

Вывод: использование рассмотренных систем и методов финансового планирования позволяет повысить эффективность финансовой деятельности организации, обеспечить ее целенаправленность. Учитывая свои финансовые возможности, вытекающие из финансовых планов, предприятие планирует расходы на НИОКР, на социальные нужды предприятия, мотивацию труда персонала и т.д.

В развитии предпринимательства велика роль финансовой стратегии, которую можно назвать генеральным планом действий предприятий (организаций).

1.3. Финансовый план: структура, содержание.

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок и определяющих наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разработанные в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и численно выражаются набором показателей, являющихся ключевыми для данного уровня управления. Планирование входит в число общих функций управления, имманентно присущих любой функционирующей социально – экономической системе. В теории менеджмента разработаны общие подходы к планированию. Отметим некоторые из них. Во – первых, план должен обладать рядом очевидных характеристик, таких как разумная простота и наглядность, точность, структурированность, практическая полезность. Во – вторых, наличие плана, как бы плохо он не был составлен, все же более предпочтительно, нежели его отсутствие. Вместе с тем следует отдавать себе отчет в том, что план не панацея; никакой план не может дать точные ответы на вопросы, предусмотреть фактическое развитие событий. Поэтому плановые задания – это ориентиры, которых надо придерживаться. В – третьих, любой план хорош настолько, насколько профессионально подготовлены люди, его составляющие (3,с.138). В любой компании разрабатывается множество планов, однако основными являются стратегический, производственный, финансовый.

В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы. Стратегический план определяет политику функционирования предприятия и служит основой составления производственных планов и заданий, предусматривающих детализацию конкретных действий в области научно – исследовательских и инновационных разработок, инвестиционной, маркетинговой и производственной деятельности. В ходе планирования определяются ресурсные потребности, а затем возможности и источники финансирования. Очевидно, что планирование является итерационным процессом, а основным ограничением являются объем и структура желаемых источников финансирования, возможность их мобилизации и стоимость поддержания требуемой финансовой структуры. Стратегический план может иметь следующую структуру.