Тема: Організація як функція управління
161. Визначення функції організації:
а) процес усунення керівником конфліктів між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності
б) процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей
в) результат вибору певних позицій з усіх елементів організаційної діяльності
162. Визначення організаційної діяльності:
а) процес усунення керівником конфліктів між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності
б) процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей
в) результат вибору певних позицій з усіх елементів організаційної діяльності
163. Визначення організаційної структури:
а) процес усунення керівником конфліктів між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності
б) процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей
в) результат вибору певних позицій з усіх елементів організаційної діяльності
164 Елементи організаційної діяльності
а) поділ праці
б) делегування повноважень
в) формалізація управління
г) департаменталізація
д) централізація управління
ж) механізм координації
з) стандартизація
е) діапазон контролю
165 Параметри організаційної структури:
а) ступінь адаптивності
б) ступінь складності
в) ступінь формалізації
г) ступінь централізації
д) ступінь динамічності
е) ступінь гнучкості
166 Характеристики ступеню формалізації організаційної структури:
а) кількість вертикальних рівнів управління
б) кількість структурних підрозділів
в) кількість правил і процедур, що регламентують діяльність
г) рівень управління, де зосереджене право прийняття рішень
167 Характеристики ступеню централізації організаційної структури:
а) кількість вертикальних рівнів управління
б) кількість структурних підрозділів
в) кількість правил і процедур, що регламентують діяльність
г) рівень управління, де зосереджене право прийняття рішень
168 Характеристики ступеню складності організаційної структури:
а) кількість вертикальних рівнів управління
б) кількість структурних підрозділів
в) кількість правил і процедур, що регламентують діяльність
г) рівень управління, де зосереджене право прийняття рішень
169 Сутність децентралізації:
а) підвищення рівня поділу праці
б) збільшення кількості структурних підрозділів
в) збільщення кількості регулюючих правид і норм
г) передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі
170 Основні характеристики бюрократії:
а) високий ступінь поділу праці
б) чітка управлінська ієрархія
в) ініціативність працівників
г) наявність числених правил і процедур
д) відбір кадрів виключно за діловими якостями
е) демократичний стиль керівництва
171 Сильні сторони ідеальної бюрократії:
а) високий ступінь поділу праці
б) ієрархія повноважень
в) жорсткість моделі управління
г) використання правил
д) відбір кадрів за діловими якостями
е) демократичний стиль керівництва
172 Чинники, що за ситуаційною теорією визначають тип орг.. структури :
а) зовнішнє середовище
б) технологія
в) стиль керівництва
г) стратегія
д) особливості збуту продукції
е) розміри організації
173 Характеристики орг. структур управління одиничним виробництвом за Дж. Вудворд:
а) низька вертикальна
б) середня вертикальна диференціація
в) висока вертикальна диференціація
г) низька горизонтальна диференціація
д) висока горизонтальна диференціація
е) низька формалізація
ж) висока формалізація
174 Характеристики організаційних структур управління масовим виробництвом за Дж. Вудворд:
а) низька вертикальна диференціація
б) середня вертикальна диференціація
в) висока вертикальна диференціація
г) низька горизонтальна диференціація
д) висока горизонтальна диференціаці
е) низька формалізація
ж) висока формалізація
175 Характеристики організаційних структур управління процес ним виробництвом за Дж. Вудворд:
а) низька вертикальна диференціація
б) середня вертикальна диференціація
в) висока вертикальна диференціація
г) низька горизонтальна диференціація
д) висока горизонтальна диференціація
е) низька формалізація
ж) висока формалізація
176 Результати досліджень впливу технології та розмірів на її структуру
а) структура великих організацій залежить від їх розміру організації
б) технологія істотно впливає на структуру тільки малих організацій
в) технологія істотно впливає на структуру тільки великих організацій
г) технологія істотно впливає на структуру організацій будь-якого розміру
177 Типові характеристики організацій малого розміру:
а) менша спеціалізація робіт
б) більша спеціалізація робіт
в) менша стандартизація діяльності
г) більша стандартизація діяльності
д) менша централізація повноважень
е) більша централізація повноважень
178 Типові характеристики організацій великого розміру:
а) менша спеціалізація робіт
б) більша спеціалізація робіт
в) менша стандартизація діяльності
г) більша стандартизація діяльності
д) менша централізація повноважень
е) більша централізація повноважень
179 Базові положення досліджень Лоуренса-Лорша:
а) всі підрозділи організації мають однакове зовнішнє середовище
б) кожний підрозділ має своє унікальне зовнішнє середовище
в) кожний підрозділ пристосовує свою організаційну структуру до власного зовнішнього середовища
180 Визначення поняття "поділ праці":
а) процес поділу загальної роботи на окремі завдання, достатні для виконання окремим працівником
б) процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації
181 Визначення поняття "проектування робіт":
а) процес поділу загальної роботи на окремі завдання, достатні для виконання окремим працівником
б) процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації
182 Результати процесу проектування робіт:
а) організаційна структура управління
б) посадові оклади
в) посадові інструкції
г) специфікації робіт
183 Характеристики робіт, що виявляються в межах проектування робіт:
а) зміст роботи
б) рівень оплати за дану роботу
в) вимоги, що висуваються до роботи
г) середовище, в якому здійснюється робота
184 Методи перепроектування робіт:
а) збагачення робіт
б) формування робочих модулів
в) спеціалізація
д) розширення робіт
г) ротація робіт
е) упорядкування робіт
185 Шляхи збагачення робіт:
а) підвищення оплати праці
б) зменшення ступеню контролю
в) підвищення кваліфікації
г) збільшення кількості операцій
д) самостійне опрацювання графіків роботи
е) встановлення ефективного зворотнього зв'язку
186 Визначення поняття департаменталізації:
а) групування працівників в окремі підрозділи
б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки
в) поділ загальної роботи на відносно спеціалізовані завдання
г) розподіл завдань та повноважень з їх виконання між менеджерами
187. Групувальні ознаки базових схем департаменталізації:
а) функції, які виконує керівник
б) види продукції, що випускаються
в) місцерозташування підрозділів організації
г) розміри підрозділів організаціz
188 Схема департаменталізації, якій відповідає маркетинговий підрозділ організації:
а) функціональна
б) продуктова
в) територіальна
г) за споживачами
189 Схема департаменталізації, якій відповідає відділ дитячих іграшок в супермаркеті:
а) функціональна
б) продуктова
в) територіальна
г) за споживачами
190 Схема департаменталізації, якій відповідає відділення банку по роботі з організаціями:
а) функціональна
б) продуктова
в) територіальна
г) за споживачами
191 Визначення поняття делегування повноважень:
а) групування робіт та видів діяльності у певні блоки
б) поділ робіт між окремими працівниками
в) передача частини роботи і повноважень з її виконання підлеглому
г) узгодження дій усіх підсистем організації
192 Елементи процесу делегування повноважень:
а) звітність про виконання завдань
б) прийняття відповідальності
в) переміщення працівників організації
г) зміна системи оплати праці
д) передача повноважень
е) наради між підрозділами
193 Види повноважень:
а) лінійні
б) дивізіональні
в) фахові
г) штабні
д) функціональні
е) комунікаційні
ж) географічні
з) продуктові
і) неформальні
194 Визначення функціональних повноважень:
а) повноваження, що передаються від начальника безпосередньому підлеглому і далі іншим підлеглим
б) повноваження, що делегуються особам, які здійснюють консультативні та обслуговуючі функції щодо лінійних керівникі
в) повноваження, що делегуються особам, які в межах своєї компетенції пропонують або забороняють дії підлеглим лінійних керівників
195 Характеристика діяльності штабного керівника:
а) координація діяльності функціональних керівників
б) підготовка рекомендацій для лінійних керівників
в) керування діяльністю лінійних керівників
196 Визначення лінійних повноважень:
а) повноваження, що передаються від начальника безпосередньому підлеглому і далі іншим підлеглим
б) повноваження, що делегуються особам, які здійснюють консультативні та обслуговуючі функції щодо лінійних керівників
в) повноваження, що делегуються особам, які в межах своєї компетенції пропонують або забороняють дії підлеглим лінійних керівників
197 Визначення штабних повноважень:
а) повноваження, що передаються від начальника безпосередньому підлеглому і далі іншим підлеглим
б) повноваження, що делегуються особам, які здійснюють консультативні та обслуговуючі функції щодо лінійних керівників
в) повноваження, що делегуються особам, які в межах своєї компетенції пропонують або забороняють дії підлеглим лінійних керівників
198 Визначення поняття діапазону контролю:
а) кількість рівнів управління в організації
б) кількість зв'язків між працівниками підрозділу
в) кількість підлеглих конкретного керівника
г) чисельність менеджерів в організації
199 Наслідки зменшення діапазону контролю:
а) збільшення витрат на управління
б) зменшення витрат на управління
в) ускладнення зв'язків між підрозділами
г) спрощення зв'язків між підрозділами
д) ускладнення планування і контролю
е) спрощення планування і контролю
200 Наслідки збільшення діапазону контролю:
а) збільшення витрат на управління
б) зменшення витрат на управління
в) ускладнення зв'язків між підрозділами
г) спрощення зв'язків між підрозділами
д) ускладнення планування і контролю
е) спрощення планування і контролю
201. Чинники, що визначають діапазон контролю:
а) тип організаційної структури
б) ступінь мінливості середовища
в) частота посадових зв'язків "підлеглий-керівник"- "підлеглий
г) кількість посадових зв'язків "підлеглий-керівник" -керівник"
д) жорсткість посадових зв'язків
202. Фактори, що впливають на число, частоту і жорсткість посадових звязків:
а) ступінь складності завдань
б) ступінь мінливості завдань
в) тип делегованих повноважень
г) потреба у вказівках
д) рівень фахової підготовки підлеглого
203. Умови доцільності застосування пласкої організаційної структури :
а) робота підлеглих вимагає жорсткого контролю
б) робота ідентична для для багатьох виконавців
в) висока кваліфікація працівників
г) часті зміни завдань
д) комплексний характер роботи
е) задоволеність працівників роботою
204. Умови доцільності застосування високої організаційної структури:
а) робота підлеглих вимагає жорсткого контролю
б) робота ідентична для для багатьох виконавців
в) висока кваліфікація працівників
г) часті зміни завдань
д) комплексний характер роботи
е) задоволеність працівників роботою
205. Визначення поняття "координація робіт":
а) групування робіт та видів діяльності у певні блоки
б) поділ робіт між окремими працівниками
в) передача частини роботи і повноважень з її виконання підлеглому
г) узгодження дій усіх підсистем організації
206. Механізми координації процесу організаційного проектування:
а) взаємна комунікація
б) прямий контроль
в) делегування повноважень
г) стандартизація
д) спеціалізація
е) комісії
ж) департаменталізація
з) оперативні групи
207. Механізми горизонтальної координації:
а) прямий контроль
б) тимчасові робочі групи
в) стандартизація
г) наради між підрозділами
д) горизонтальний поділ праці
е) вертикальний поділ праці
ж) взаємодопомога
з) комісії
208. Механізми вертикальної координації:
а) прямий контроль
б) тимчасові робочі групи
в) стандартизація
г) наради між підрозділами
д) горизонтальний поділ праці
е) вертикальний поділ праці
ж) взаємодопомога
з) комісії
209. Мета створення механізмів координації:
а) групування працівників організації в окремі підрозділи
б) делегування повноважень на нижчі рівні управління
в) забезпечення взаємодії між підрозділами організації
г) досягнення єдності дій працівників організації
210. Зміст організаційної схеми управління:
а) склад та зміст функцій, права та обов'язки підрозділів
б) склад та зміст функцій, права та обов'язки посадових осіб
в) взаємозв'язки основних рівнів управління та підрозділів організації
г) перелік основних підрозділів організації
211. Переваги лінійної організаційної структури:
а) інформаційна оперативність
б) чіткість і простота взаємодії
в) надійний контроль та дисципліна
г) розвантаження вищого керівництва
д) оперативне прийняття і впровадження рішень
е) економічність за умов невеликого розміру організації
212. Переваги лінійно-штабної організаційної структури:
а) інформаційна оперативність
б) чіткість і простота взаємодії
в) надійний контроль та дисципліна
г) розвантаження вищого керівництва
д) оперативне реагування щодо вирішення проблем
е) економічність за умов невеликого розміру організації
213. Переваги функціональної організаційної структури:
а) інформаційна оперативність
б) чіткість і простота взаємодії
в) надійний контроль та дисципліна
г) розвантаження вищого керівництва
д) оперативне реагування щодо вирішення проблем
е) економічність за умов невеликого розміру організації
214. Переваги лінійно-функціональної орг. Стр.:
а) інформаційна оперативність
б) чіткість і простота взаємодії
в) надійний контроль та дисципліна
г) розвантаження вищого керівництва
д) оперативне прийняття і впровадження рішень
е) економічність за умов невеликого розміру організації
215. Переваги дивізіональної орг..структури:
а) оперативна самостійність підрозділів
б) висока адаптивність до змін середовища
в) внутрішньофірмова конкуренція
г) ефективні механізми координації
д) підвищення якості рішень
216. Переваги матричної орг.. структури:
а) оперативна самостійність підрозділів
б) висока адаптивність до змін середовища
в) внутрішньофірмова конкуренція
г) ефективні механізми координації
д) підвищення якості рішень
217. Недоліки лінійної організаційної структури:
а) потреба в керівниках універсальної кваліфікації
б) обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів
в) перевантаження вищих керівників
г) порушення принципу єдиноначальності
д) недостатня гнучкість
е) складність контролю
218. Недоліки лінійно-штабної орг.. структури:
а) потреба в керівниках універсальної кваліфікації
б) обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів
в) перевантаження вищих керівників
г) порушення принципу єдиноначальності
д) недостатня гнучкість
е) складність контролю
219. Недоліки функціональної орг.. структури:
а) потреба в керівниках універсальної кваліфікації
б) обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів
в) перевантаження вищих керівників
г) порушення принципу єдиноначальності
д) недостатня гнучкість
е) складність контролю
220. Недоліки лінійно-функціонал. орг.структури:
а) високі управлінські витрати
б) опір змінам в організації
в) перевантаження за умов реорганізації
г) обмежена сфера застосування
д) складність взаємодії лінійних і функціональних керівників
е) дублювання функцій управління на рівні підрозділів
221. недоліки дивізіональної орг.. структури:
А) високі управлінські витрати
Б). опір змінам в організації
В). перевантаження за умов реорганізації
Г) обмежена сфера застосування
Д) складність взаємодії лінійних та функціональних керівників
Е) дублювання функцій управління на рівні підрозділів.
222. недоліки матричної орг.. структури:
А) високі управлінські витрати
Б). опір змінам в організації
В). перевантаження за умов реорганізації
Г) обмежена сфера застосування
Д) складність взаємодії лінійних та функціональних керівників
Е) дублювання функцій управління на рівні підрозділів.
Тема: Основи теорії мотивації. Система та процес контролю.
223. Визначення функції мотивації:
А) сукупність рушійних сил, що спонукають працівника до конкретних дій.
Б) процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації
В) сукупність рушійних сил, що спонукають працівника до діяльності, визначають її межі та форми, спрямовують на конкретні дії.
224. Зміст процесу мотивації:
А). спонукання працівників до діяльності
Б). винагородження працівників
В). обєднання працівників у виробничому процесі
Г). задоволення потреб працівників.
225. Сутність процесу мотивації:
А) задоволення потреб працівників
Б) забезпечення узгоджених, ефективних дій працівників
В) створення умов, що дозволяють працівникам задовольняти свої потреб
Г) забезпечення справедливого винагородження працівників
226. Винагорода внутрішнього типу:
А) заробітна плата
Б) привілеї
В) просування за службою
Г) відчуття задоволення роботою.
227. Винагородження зовнішнього типу:
А) результативність праці
Б) значущість праці
В) Змістовність праці
Г) Пільги.
228. Обєкти дослідження процес них теорій мотивації:
А) Ідентифікація потреб працівників
Б) Сприйняття працівником конкретної ситуації
В) Сподівання (очікування) працівника щодо конкретної ситуації
Г) Оцінка працівником наслідків обраного типу поведінки.
229. Обєкти дослідження змістовних теорій мотивації:
А) Ідентифікація потреб працівників
Б) Сприйняття працівником конкретної ситуації
В) Сподівання (очікування) працівника щодо конкретної ситуації
Г) Оцінка працівником наслідків обраного типу поведінки.
230. Фактори, що спрямовують поведінку людей ієрархії потреб за Маслоу:
А) цінні орієнтири
Б) прагнення влади
В) психологічний стан
Г) найсильніша потреба
Д) розмір винагороди
Е) прагнення успіху
Ж) потреба в належності
З) сподівання винагороди.
231. Фактори, що спрямовують поведінку людей за теоріє ю потреб Д.МакКлелланда:
А) цінні орієнтири
Б) прагнення влади
В) психологічний стан
Г) найсильніша потреба
Д) розмір винагороди
Е) прагнення успіху
Ж) потреба в належності
З) сподівання винагороди.
232. Послідовність задоволення потреб людей за теорією потреб А.Маслоу:
А) потреба в безпеці(2)
Б) потреба в повазі (4)
В) потреба в належності (3)
Г) потреба в самореалізації (5)
Д) потреба в успіху
Е) фізіологічні потреби (1)
Ж) потреба в владі
З) потреба в справедливості
233. Шляхи задоволення потреб вищих рівнів:
А) делегування додаткових повноважень
Б) заохочення створення неформальних груп
В) підвищення кваліфікації
Г) заохочення сумісництва
Д) підвищення зарплати
Е) розвиток між особових контактів
234. Первинні потреби людини:
А) потреба в безпеці
Б) потреба в повазі
В) потреба в належності
Г) потреба в житлі
Д) потреба в успіху
Е) потреба в одязі
Ж) потреба в владі
З) потреба в їжі.
235. Вторинні потреби людини:
А) потреба в безпеці
Б) потреба в повазі
В) потреба в належності
Г) потреба в житлі
Д) потреба в успіху
Е) потреба в одязі
Ж) потреба в владі
З) потреба в їжі.
236. Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою у владі:
А) високий ступінь конкуренції
Б) відповідальність виконавця
В) високий статус посади
Г) помірний ступінь ризику
Д) швидкий зворотній зв'язок
Е) дружні стосунки.
237. Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою в успіху:
А) високий ступінь конкуренції
Б) відповідальність виконавця
В) високий статус посади
Г) помірний ступінь ризику
Д) швидкий зворотній зв'язок
Е) дружні стосунки.
238. Характеристики роботи, що за теорією Д. МакКлелланда найбільше мотивує працівників з потребою належності:
А) високий ступінь конкуренції
Б) відповідальність виконавця
В) високий статус посади
Г) помірний ступінь ризику
Д) швидкий зворотній зв'язок
Е) дружні стосунки.
239. Мотиваційні фактори за теорією Герцберга:
А) змістовність праці
Б) досягнення в роботі
В) умови праці
Г) заробітна плата
Д) відношення керівництва
Е) висока відповідальність
Ж) просування по службі
З) визнання результатів праці
240. Гігієнічні фактори за теорією Герцберга:
А) змістовність праці
Б) досягнення в роботі
В) умови праці
Г) заробітна плата
Д) відношення керівництва
Е) висока відповідальність
Ж) просування по службі
З) визнання результатів праці.
241. Фактори, необхідні для забезпечення мотивації за теорії Ф.Герцберга:
А) гігієнічні
Б) мотиваційні
242. Вимоги до робіт, що підвищують зацікавленість працівників згідно методу «збагаченя праці» Герцберга:
А) висока оплата
Б) висока значущість
В) певна завершеність
Г) помірна інтенсивність
Д) певна відповідальність
Е) самостійність планування.
243. Фактори, що мотивують працівників за теорією «очікувань» В.Врума:
А) тотожність співвідношень «винагорода/зусилля»
Б) наявність зв’язку «витрати/результати»
В) наявність зв’язку «результати/винагорода»
Г) наявність зв’язку «винагорода/цінність»
244. Фактори, що мотивують працівників за теорією «справедливості» С.Адамса:
А) тотожність співвідношень «винагорода/зусилля»
Б) наявність зв’язку «витрати/результати»
В) наявність зв’язку «результати/винагорода»
Г) наявність зв’язку «винагорода/цінність»
245. Висновки, що випливають з моделі Портера-Лоулер:
А) результативна праця призводить до задоволення
Б) задоволення призводить д результативної праці
В) наслідком результативної праці є внутрішня винагорода
Г) наслідком результативної праці є зовнішня винагорода.
Тема:Контроль
246. Визначення контролю:
А) реакція порівняння реальних результатів діяльності зі стандартними
Б) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами
В) процес забезпечення досягнення цілей шляхом постійного спостереження та усунення відхилень.
247. Основні етапи контролю:
А) вимірювання реальних процесів
Б) порівняння реальних результатів зі стандартними
В) попередній контроль
Г) поточний контроль
Д) реакція на порівняння
Е) заключний контроль
248. Загальні сфери контролю:
А) матеріальні ресурси
Б) фінансові ресурси
В) виконання параметрів бюджетів
Г) задоволеність працівників діяльністю
Д) напрями діяльності підлеглих.
249. Переваги особистих спостережень як методу вимірювання реальних процесів
А) відсутність фільтрації інформації
Б) згрупованість, упорядкованість інформацію
В) хороший зворотній зв'язок
Г) швидке отримання інформації
Д) повнота інформації
Е) низькі витрати часу.
250. Переваги статистичних спостережень як методу вимірювання реальних процесів
А) відсутність фільтрації інформації
Б) згрупованість, упорядкованість інформацію
В) хороший зворотній зв'язок
Г) швидке отримання інформації
Д) повнота інформації
Е) низькі витрати часу.
251. Переваги усних звітів підлеглих як методу вимірювання реальних процесів
А) відсутність фільтрації інформації
Б) згрупованість, упорядкованість інформацію
В) хороший зворотній зв'язок
Г) швидке отримання інформації
Д) повнота інформації
Е) низькі витрати часу.
252. Недоліки особистих спостережень як методу вимірювання реальних процесів:
А) обмеженість інформації
Б) вплив особистих якостей
В) труднощі документування
Г) повільне отримання інформації
Д) значні витрати часу
Е) фільтрація інформації.
253. Недоліки усних звітів підлеглих як методу вимірювання реальних процесів:
А) обмеженість інформації
Б) вплив особистих якостей
В) труднощі документування
Г) повільне отримання інформації
Д) значні витрати часу
Е) фільтрація інформації.
254. Недоліки особистих спостережень як методу вимірювання реальних процесів:
А) обмеженість інформації
Б) вплив особистих якостей
В) труднощі документування
Г) повільне отримання інформації
Д) значні витрати часу
Е) фільтрація інформації.
255. Цілі попереднього контролю:
А) одержання інформації для вдосконалення планування
б) запобігання ситуаціям, здатних завдавати шкоди організації
в) оперативне реагування на відхилення
г) створення ефективної системи мотивації.
256. Цілі поточного контролю:
А) одержання інформації для вдосконалення планування
б) запобігання ситуаціям, здатних завдавати шкоди організації
в) оперативне реагування на відхилення
г) створення ефективної системи мотивації.
257. Цілі заключного контролю:
А) одержання інформації для вдосконалення планування
б) запобігання ситуаціям, здатних завдавати шкоди організації
в) оперативне реагування на відхилення
г) створення ефективної системи мотивації.
258. Обєкти попереднього контролю:
А) матеріальні ресурси
Б) людські ресурси
В) постачальники
Г) споживачі
Д) інформаційні ресурси
Е) фінансові ресурси
Ж) банки
З) конкуренти
259. Параметри ефективної системи контролю:
А) економічність
Б) всеосяжність
В) безперервність
Г) гнучкість
Д) низькі ціни
Е) точність
Ж) зрозумілість
З) своєчасність.
Тема: Лідерство
260. Визначення категорії «влада»:
А) така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої особи
Б) формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглого працівника
В) здатність чинити вплив на інших людей в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації
Г) можливість впливати на поведінку інших людей.
261. Визначення категорії «повноваження» в теорії лідерства:
А) така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої особи
Б) формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглого працівника
В) здатність чинити вплив на інших людей в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації
Г) можливість впливати на поведінку інших людей.
262. Визначення категорії «лідерство»:
А) така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої особи
Б) формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглого працівника
В) здатність чинити вплив на інших людей в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації
Г) можливість впливати на поведінку інших людей.
263. Визначення категорії вплив»:
А) така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої особи
Б) формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглого працівника
В) здатність чинити вплив на інших людей в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації
Г) можливість впливати на поведінку інших людей.
264. Форма влади, за якої характеристик керівника для підлеголого привабливі і він хоче бути схожим на нього:
А) влада примушення
Б) влада винагороди
В) експертна влада
Г) традиційна влада
Д) еталонна влада
265. Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має право наказувати, а обов’язок підлеглого – виконувати їх:
А) влада примушення
Б) влада винагороди
В) експертна влада
Г) традиційна влада
Д) еталонна влада
266. Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має можливість покарати і завадити задоволенню життєвих потреб підлеглого:
А) влада примушення
Б) влада винагороди
В) експертна влада
Г) традиційна влада
Д) еталонна влада
267. Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник має можливість задовольняти його життєві потреби:
А) влада примушення
Б) влада винагороди
В) експертна влада
Г) традиційна влада
Д) еталонна влада
268. Форма влади, за якої виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця:
А) влада примушення
Б) влада винагороди
В) експертна влада
Г) традиційна влада
Д) еталонна влада
269. Чинники, що впливають на стиль управління згідно поведінкових теорій лідерства:
А) посадові повноваження керівника
Б) участь підлеглих в прийнятті рішень
В) особисті якості керівника
Г) обсяг ресурсів організації
Д) особисті якості підлеглих
Е) ступінь «зрілості» виконавців.
270. Чинники, що впливають на стиль управління згідно ситуаційних теорій лідерства:
А) посадові повноваження керівника
Б) участь підлеглих в прийнятті рішень
В) особисті якості керівника
Г) обсяг ресурсів організації
Д) особисті якості підлеглих
Е) ступінь «зрілості» виконавців.
271. Характеристики автократичного стилю управління:
а) централізація повноважень
б) добре налагоджена система комунікацій
в) високий ступінь структуризації робіт
г) апеляція до потреб більш високого рівня
272. Характеристики демократичного стилю управління:
а) централізація повноважень
б) добре налагоджена система комунікацій
в) високий ступінь структуризації робіт
г) апеляція до потреб більш високого рівня
273. Чинники, що формують двомірне трактування стилів управління за поведінковими теоріями лідерства:
а) ступінь врахування інтересів виробництва
б) ступінь врахування інтересів працівників
в) поле свободи підлеглих
г) поле свободи керівника
274. Стиль управління за Блейком-Моутон,що наведений в сітці:
|
|
|
|
|
|
0 |
|
|
а) бідність управління
б) режим підкорення керівнику
в) управління в стилі заміського клубу
г) колективне управління
д) організаційне управління
275. Стиль управління за Блейком-Моутон,що наведений в сітці:
0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
а) бідність управління
б) режим підкорення керівнику
в) управління в стилі заміського клубу
г) колективне управління
д) організаційне управління
276. Стиль управління за Блейком-Моутон,що наведений в сітці:
|
|
0 |
|
|
|
|
|
|
а) бідність управління
б) режим підкорення керівнику
в) управління в стилі заміського клубу
г) колективне управління
д) організаційне управління
277. Стиль управління за Блейком-Моутон,що наведений в сітці:
|
|
|
|
|
|
|
|
0 |
а) бідність управління
б) режим підкорення керівнику
в) управління в стилі заміського клубу
г) колективне управління
д) організаційне управління
278. Стиль управління за Блейком-Моутон,що наведений в сітці:
|
|
|
|
0 |
|
|
|
|
а) бідність управління
б) режим підкорення керівнику
в) управління в стилі заміського клубу
г) колективне управління
д) організаційне управління
279. Зміст опортунізму за Блейком-Моутон:
1.9 |
|
9.9 |
|
|
|
1.1 |
|
9.1 |
а) імітація позиції 9.9 з метою приховання дійсних мотивів поведінки керівника
б) сполучення будь-яких або всіх підходів до управління
в) сполучення позицій 9.1 та 1.9
280. Зміст фасадизму за Блейком-Моутон:
1.9 |
|
9.9 |
|
|
|
1.1 |
|
9.1 |
а) імітація позиції 9.9 з метою приховання дійсних мотивів поведінки керівника
б) сполучення будь-яких або всіх підходів до управління
в) сполучення позицій 9.1 та 1.9
281. Зміст патерналізму за Блейком-Моутон:
1.9 |
|
9.9 |
|
|
|
1.1 |
|
9.1 |
а) імітація позиції 9.9 з метою приховання дійсних мотивів поведінки керівника
б) сполучення будь-яких або всіх підходів до управління
в) сполучення позицій 9.1 та 1.9
282. Ситуаційні чинники, що враховує модель керівництва Ф. Фідлера:
а) "зрілість" виконавця
б) потреби підлеглих
в) посадові повноваження керівника
г) структурованість завдання
д) ступінь участі підлеглих в прийнятті рішень
е) відносини між підлеглим і керівником
283. Базові твердження, на які спирається модель Ф. Фідлера:
а) стиль керівництва залишається в цілому стабільним
б) керівник легко адаптує свій стиль керівництва до змін ситуації
в) керівник не може пристосовувати свій стиль керівництва до конкретної ситуації
284. Чинники, що визначають ефективність стилю управління за теорією "життєвого циклу" Херсі-Бланшара:
а) особисті якості керівника
б) ступінь "зрілості" виконавців
в) обсяг повноважень керівника
г) характер завдань, що виконуються
д) потреби підлеглих
285. Базові категорії, на які спирається теорія "життєвого циклу" Херсі-Бланшара:
а) "зрілість" керівника
б) "зрілість" виконавця
286. Рівень "зрілості" виконавця, що відповідає за теорією "життєвого циклу" стилю керівництва S4:
|
S3 |
|
S2 |
|
|
|
|
|
|
S4 |
|
|
|
S1 |
а) високий
б) низький
в) помірний
287. Рівень "зрілості" виконавця, що відповідає за теорією "життєвого циклу" стилю керівництва S3:
|
S3 |
|
S2 |
|
|
|
|
|
|
S4 |
|
|
|
S1 |
а) високий
б) низький
в) помірний
288. Рівень "зрілості" виконавця, що відповідає за теорією "життєвого циклу" стилю керівництва S2:
|
S3 |
|
S2 |
|
|
|
|
|
|
S4 |
|
|
|
S1 |
а) високий
б) низький
в) помірний
289. Рівень "зрілості" виконавця, що відповідає за теорією "життєвого циклу" стилю керівництва S1:
|
S3 |
|
S2 |
|
|
|
|
|
|
S4 |
|
|
|
S1 |
а) високий
б) низький
в) помірний
290. Зміст поняття "зрілість" виконавця за теорією "життєвого циклу" Херсі-Бланшара:
а) бажання досягти поставлених цілей
б) здатність відповідати за свою поведінку
в) освіта та досвід щодо конкретного завдання
285 Базові категорії, на які спирається теорія "життєвого циклу" Херсі-Бланшара
179 Базові положення досліджень Лоуренса-Лорша
140 Базові поняття, на яких грунтуються стратегії диференціації:
141 Базові поняття, на яких грунтуються стратегії фокусування
283 Базові твердження, на які спирається модель Ф. Фідлера
128 Варіанти реструктивної стратегії:
127 Варіанти стратегії зростання
146 Вид стратегії щодо поставки на ринок продукції з унікальними властивостями
153 Вид стратегії, якому відповідає діяльність "Daewoo Corp." в широкому колі галузей
151 Вид стратегії, якому відповідає закриття частини виробництва
150 Вид стратегії, якому відповідає зменшення накладних витрат
148 Вид стратегії, якому відповідає орієнтація на певний географічний ринок
149 Вид стратегії, якому відповідає орієнтація на певну групу споживачів
154 Вид стратегії, якому відповідає просування "Coca-Cola Corp." на ринки інших країн
152 Вид стратегії, якому відповідає рішення"Colgate Corp." щодо продажу виробництвтенісного інвентарю та ювелірних виробів
147 Вид стратегії, якому відповідають методи цінової конкуренції на ринку
126 Види загально- корпоративних стратегій
193 Види повноважень
139 Види стратегій бізнесу за М. Портером
162 Визначення організаційної діяльності
158 Визначення бюджету
4 Визначення вертикального поділу праці:
108 Визначення глобальної мети:
3 Визначення горизонтального поділу праці:
260 Визначення категорії «влада»
262 Визначення категорії «лідерство»
261 Визначення категорії «повноваження» в теорії лідерства
263 Визначення категорії вплив»
246 Визначення контролю
196 Визначення лінійних повноважень
7 Визначення менеджменту у вузькому розумінні
6 Визначення менеджменту у широкому розумінні
107 Визначення місії організації
104 Визначення оперативного планування:
1 Визначення організації :
163 Визначення організаційної структури
159 Визначення політики
181 Визначення поняття "проектування робіт"
205 Визначення поняття "координація робіт"
180 Визначення поняття "поділ праці"
191 Визначення поняття делегування повноважень
186 Визначення поняття департаменталізації
198 Визначення поняття діапазону контролю
114 Визначення синергії:
160 Визначення стандартних операційних процедур
112 Визначення стратегії
103 Визначення стратегічного планування
115 Визначення сфери стратегії
161 Визначення функції організації
223 Визначення функції мотивації
99 Визначення функції планування:
194 Визначення функціональних повноважень
197 Визначення штабних повноважень
45 Вимоги до виявлення альтернатив, що обмежують іх чисельність:
105 Вимоги до правильного формулювання цілей:
242 Вимоги до робіт, що підвищують зацікавленість працівників згідно методу «збагаченя праці» Герцберга
226 Винагорода внутрішнього типу
227 Винагородження зовнішнього типу
245 Висновки, що випливають з моделі Портера-Лоулер
235 Вторинні потреби людини
125 Галузеві чинники, що оцінюються в рамках зовнішнього аналізу:
240 Гігієнічні фактори за теорією Герцберга
136 Група продукції, найбільш доцільна для значних інвестицій за методом пакетного
138 Група продукції, найменш доцільна для значних інвестицій за методом пакетного менеджменту
187 Групувальні ознаки базових схем департаменталізації
66 Експертні методи обґрунтування управлінських рішень:
164 Елементи організаційної діяльності
192 Елементи процесу делегування повноважень
113 Елементи стратегії:
100 Етапи процесу планування:
110 Етапи процесу управління за цілями (МВО):
94 За даними експертів визначити найбільш значущий фактор та його значення:
95 За даними експертів визначити найбільш значущий фактор та його значення:
96 За даними експертів визначити найбільш значущий фактор та його значення:
97 За даними експертів визначити найбільш значущий фактор та його значення:
98 За даними експертів визначити найбільш значущий фактор та його значення:
248 Загальні сфери контролю