Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и карьера являются близкими, но не одинаковыми. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения — совокуп­ность средств и методов должностного продвижения персонала, при­меняемых в различных организациях. В практике управления раз­личают два вида должностного продвижения: продвижение спе­циалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Передвижение осуществляется в рамках схемы за­мещения должностей: должностной рост и ротация. Должно­стной рост — это замещение должности более высокого уров­ня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначе­ние работника ("по горизонтали") на должность одного долж­ностного уровня, как правило, с дополнительными мотиваци­ями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, орга­низаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подраз­делений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с замес­тителя начальника отдела и главного специалиста, как прави­ло, замещаются по конкурсу.

Этапы продвижения по должностной лестнице оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить служебно – профессиональный путь и квалификационные характе­ристики, предъявляющие требования к отдельным должностям.

На рис.5 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена управления. Исходным фактором в планировании карьеры руководите­лей и специалистов является пятилетнее и текущее планиро­вание потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых техноло­гий и других достижений НТП. Индивидуальные планы разви­тия карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совмест­но с руководителями подразделений и работниками по ключе­вым должностям и специальностям, а также для наиболее пер­спективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по пла­ну работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных воз­можностей, профессиональных и личных качеств

Рисунок 5. Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

рассмотреть последовательность возможного занятия долж­ностей в линейных структурах или аппарате управления;

определить пути развития способностей, подготовки, пере­подготовки и повышения квалификации руководителя и спе­циалиста на различных этапах его деятельности;

предусмотреть систематическую оценку и контроль резуль­татов труда, культурно-технического и профессионального ро­ста, накопления опыта, развития личности;

оценить фундаментальные знания, стремление к теоретиче­ской, стратегической деятельности в условиях рыночных вза­имоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятель­ности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажиров­ка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап - работа с линейными руководителями нижнего звена управления

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Остальные работники, окончившие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления.

В рамках данного этапа предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях и подготовка ими на основании полученного опыта программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Назначение руководителей на высшие посты - сложный и тонкий процесс. Одна из главных трудностей здесь - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Методические рекомендации по планированию карьеры, прогнозированию вакансий, замеще­нию должностей даны в Приложении В.