Вопрос №24:

Матрица БКГ – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики. Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы в1960 гг. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Кроме того, матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа. Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые «слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы бкг:

- УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ.

- СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ МАТРИЦЫ БКГ:

Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы.

Преимущества матрицы БКГ: продуманная теоретическая основа; объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка); простота построения; наглядность и понятность; большое внимание уделяется денежным потокам.

Недостатки матрицы БКГ: трудно четко определить долю рынка; оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения; не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп; не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции; почти не учитывается динамика показателей, тренды; матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.

Вопрос №25:

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта. Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому фактору. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1-2 — низкий, 3 — средний, 4-5 — высокий). Т.о., хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из 9 составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

- отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

- возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

- сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

Вопрос №30:

Управление по целям (MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году.

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

В начале определенного периода времени подразделениям и сотрудникам компании устанавливаются цели, от достижения которых, в частности, может зависеть переменная часть зарплаты. Эти цели должны отвечать условиям SMART, то есть быть конкретными для компании или ее подразделения; измеримыми; достижимыми; обоснованными и последовательными и с четкими сроками выполнения.

Сверху вниз устанавливаются цели для всех уровней компании, причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать целям и стратегии организации в целом.

Целей не должно быть слишком много (3-5 — оптимально).

Устанавливать цели может как непосредственный руководитель, так и сами сотрудники с последующим обсуждением и согласованием.

Для оценки достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (KPI).

Сотрудник/подразделение должен быть обеспечен ресурсами для достижения поставленных задач.

Регулярно проводится оценка результатов деятельности, во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели.