1.3 Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. На многих российских предприятиях отработанной системы карьерного роста нет. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы.

Следовательно, руководителям следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором. В качестве рекомендации предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена. Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

оплата выше, чем на нижестоящей должности,

условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,

власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел [2].

Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:

- отношение к делу (профессионализм);

- квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике;

- уверенность в перспективности данной работы;

- желание учиться новому;

- отношение к людям;

- уважение людей;

- терпение к слабостям, не мешающим работе;

- умение сплачивать людей в команду;

- умение обучать подчиненных;

- умение критиковать и воспринимать критику;

- отношение к себе;

- собственное достоинство;

- наличие четкой самооценки;

- знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому;

- умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами. Вопрос об адаптации новых сотрудников нельзя рассматривать в отрыве от вопроса о планировании карьеры – для новых сотрудников видеть перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в работе. Цели управления карьерой персонала со стороны руководства:

рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

своевременное обеспечение потребностей банка в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Задачи предлагаемой системы управления карьерой новых сотрудников как рабочих, так и управленческого персонала, сведены в таблицу 2.

Таблица 2 – Задачи управления карьерой новых сотрудников

Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

Цели управления карьерой со стороны персонала:

- обеспечение возможностей самореализации;

- достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей банка, возможность получения более высокой оплаты труда;

- получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации;

- формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Организацию процедуры управления карьерой предлагается осуществлять соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

Оценка персонала.

Ротация персонала.

Анализ и оценка результатов ротации персонала.

Контроль за деятельностью работников [3].

2. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии

2.1 Краткая характеристика предприятия с учетом кадровой политики

История организации и действия больницы в Подгоренском районе насчитывает 80 лет. Истоки ведут к 1932 году, когда был введён в эксплуатацию Подгоренский цементный завод; это были годы первой пятилетки, годы увеличения численности рабочего класса, роста рабочих посёлков и городов. В пятилетнем плане развития здравоохранения ЦЧО предусматривалось мероприятия по улучшению стационарной специализированной медицинской помощи, расширению внебольничной службы в городах и укреплению волостной медицинской организации в сельской местности. В 1932 году больница была на 25 коек, в 1936 году - в районе 2 больницы общей мощностью 65 человек: районная больница - 45 коек, Сагуновская участковая больница - 20 коек; одна врачебная амбулатория; 6 ФАПов; 4 колхозных роддома на 9 коек, рентген установка; 1 фельдшерский здрав пункт. С тех пор и существует Подгоренская больница, вначале в статусе участковой, затем - центральной районной больницы. Невозможно изложить в одной статье весь путь, пройденный нашей организацией почти за 80 лет. Любой исторический этап в жизни даже небольшой центральной районной больницы это, прежде всего, судьбы людские. и за эти годы нашими врачами и медсёстрами сделано немало во славу здоровья и милосердия.

История развития и становления системы здравоохранения Воронежской области

Строительство города Воронежа, который до середины XVI столетия выполнял функцию города-крепости в районе юго-восточных границ Московского государства, началось в 1586 году. Впервые в Воронежском крае врачи появились в воинских частях. В 1661 году был образован Тамбовский Городской Приказ, в состав которого входил 21 город, в том числе и Воронеж. Главная квартира Приказа была в городе Козлове, откуда рассылались по полкам жалование и лекарства. Из этого города в 1661 году впервые были присланы медикаменты вместе с врачом. С 1708 года в России стали образовываться губернии. Первоначально г. Воронеж входил в состав Азовской губернии. С 1725 года губерния стала называться Воронежской.

Первые врачи, которые появились в Воронеже в начале XVIII столетия, были военные, которые предназначались для обслуживания рабочих и матросов, занятых на строительстве кораблей на Воронежских верфях. С прекращением в крае кораблестроения во второй четверти XVIII века военных врачей в Воронеже уже не было. Видимо, Петр I после прекращения строительных работ на верфях вместе с воинскими частями отозвал из Воронежа и всех врачей. Врачи в Воронеже вновь появились в 1770 году во время вспышки чумы. В 1779 году в Воронежской губернии был учрежден Приказ общественного призрения, а первая в губернии больница на 12 коек была открыта в 1780 году.

Земская реформа в Воронежской губернии была проведена в 1865 году и, согласно, постановлению Воронежского земского собрания в этом же году заведения Приказа общественного призрения в городе были признаны губернскими, а больницы уездных городов — уездными заведениями. Воронежскому губернскому земству было передано 12 больниц (по одной на уезд) Приказа общественного призрения с 174 больничными койками (И.П. Фурменко, 1968). В этой связи, на работу в земство перешло 47 врачей, 68 лекарских помощников и 36 повивальных бабок. Вопросами охраны здоровья населения ведала губернская земская управа, которая являлась исполнительным органом, при котором был организован врачебный совет (коллективный орган), руководивший всеми медицинскими учреждениями губернского земства и выполнявший такие функции, как назначение и освобождение врачей от занимаемой должности, подбор фармацевтов, рассмотрение проекта и сметы бюджета, руководство медицинскими учреждениями и др.

К 1913 году в Воронежской губернии было 107 больниц и приемных покоев, в которых было размещено 2700 коек. 148 врачебных амбулаторий, во всех ведомствах работало 278 врачей вместе с зубными, 116 фельдшерских пунктов. Организация медицинской помощи населению в Воронежской губернии к 1913 году прошла путь от разъездной к стационарной форме, сформировались сельские врачебные участки, расходы на медицину были доведены до 25% от бюджета. До революции население Воронежской губернии специализированной медицинской помощи не получало. Земские врачи были врачами общей практики. Однако в самом городе Воронеже к этому времени появились врачи-терапевты, хирурги, акушеры, венерологи, окулисты, отоларингологи, педиатры, психоневрологи, зубные врачи и дантисты (И. П. Фурменко, 1968).

С 2000 по 2008 г. руководителем главного управления здравоохранения Воронежской области являлся Евгений Васильевич Мезенцев. В 2009 г. главное управление здравоохранения Воронежской области реорганизовано в Департамент здравоохранения и социального развития Воронежской области, который в свою очередь реорганизован в Департамент здравоохранения Воронежской области [10].

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Используемые на практике методы оценки управленческого руда можно разделить на три группы: количественные, качественные и комбинированные. К количественным методам относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т.д. К качественным методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать: для решения каких конкретных задач используются результаты оценки; для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

Оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом рассматривают:

- соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных целей;

- компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации.

К показателям социальной эффективности относятся:

- стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

- гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.