Новая реальность
Но вернемся в 1998 г. Поскольку платить сотрудникам было нечем, я начал было их увольнять. Но оказалось, что некоторые готовы работать бесплатно, поскольку найти новую работу в этот сложный период было почти нереально. В какой-то момент меня осенило, что мы живем в другой стране.
Все, что происходило с нами вчера, уже не имело значения в этой новой реальности. Это был ключевой момент.
Он изменил все. Прежнее положение дел перестало иметь значение.
Я смирился с тем, что висящий на мне долг отдавать нечем, — просто признал этот факт. Чтобы отдать миллион долларов, его нужно было заработать, начав практически с нуля. Так что мне следовало делать? Размышления о новой стране и новой реальности привели меня к пониманию очевидного факта:
потребители теперь особо чувствительны к цене — и не настолько привязаны к высокому качеству, платить за которое они сейчас не в состоянии.
Обеспечить низкую себестоимость продукта нам могли только российские поставщики, которые устанавливали цены в рублях и с наступлением кризиса не подняли их в четыре раза.
Мы приняли решение выпустить бюджетный вариант «Страны Игр», отпечатав его в отечественной типографии на отечественной бумаге.
В России тогда (да и сейчас, кажется) производилась только газетная и офсетная бумага. Что касается печати, то к нашим услугам были устаревшие типографские комплексы, построенные в 1980-х гг. Чтобы добиться поставленной цели — сохранить розничную цену журнала на уровне 18 рублей, — мы выбрали газетную бумагу, а обложку напечатали на офсетной.
В производство этого тиража я вложил около $20 000 — все деньги, которые у меня были. Я рискнул, пошел ва-банк — и выиграл.
Но до этого я провел немало бессонных ночей в офисе (дома меня все равно никто не ждал). Я был не уверен, что вообще когда-либо смогу заработать себе на жизнь.
Мои уроки
В кризис все рушится, обнажаются все слабые места. Например, проблемные отношения в семье спровоцировали мою супругу. Не стоит рассчитывать на то, что люди, с которыми были проблемы, станут вам помогать.
Очень важно (может быть, самое важное) — быстрее признать факт новой реальности, расстаться с прошлым, попрощаться с потерями. Вчерашние потребности становятся не актуальны, тренды перестают работать. Возникают новые потребности и тренды.
Необходимо посмотреть на новую реальность свежим взглядом человека, который только что вышел на рынок.
Бизнесмену нужны как прикладные знания (отраслевая экспертиза, финансы, управление персоналом и т.д.), так и чисто предпринимательские навыки — способность выбирать непроторенный путь, готовность принимать существенные риски, умение превращать ошибки в практический опыт.
В кризис мы живем по законам военного времени: никому не платить, со всех собирать деньги, заботиться только о своих «бойцах».
Выход из кризиса — в действиях
Мои предположения относительно изменившихся приоритетов потребителей оказались верны. Тираж разобрали за несколько часов — несмотря на откровенно дешевое исполнение и отчасти устаревшую информацию (номер начали готовить еще в августе).
Выход «Страны Игр» в новом формате свидетельствовал о том, что ситуация начала меняться.
Конечно, читатели, привыкшие к крутому глянцевому журналу в 240 страниц, могли поморщить нос, увидев издание на газетной бумаге в 160 страниц. И все же по духу это был тот самый журнал, который они успели полюбить.
Мы послали сигнал: жизнь постепенно налаживается! И этот сигнал был принят благосклонно. Позже мы изучили рынок поставщиков, нашли того, кто предлагал офсетную бумагу дешевле, и отказались от газетной.
Распродав первый «кризисный» номер, мы получили неплохую выручку, и я подумал: почему бы не выпустить следующий номер не через месяц, как обычно, а через неделю? Редакция журнала с августа готовила материалы «в портфель» и накопила их в достаточном количестве. Поскольку дистрибьюторы расплачивались с нами наличными, мы вскоре выпустили второй номер, а потом и третий — не соблюдая никакой периодичности. Возобновить сотрудничество с финской типографией, печатавшей «глянец», быстро не удалось. На нас висел долг перед ними за предыдущие тиражи, а возможности отправлять валютные платежи не было — банки еще не вернулись к работе в обычном режиме.
Кстати, все рубли, лежавшие на счете в «СБС-Агро», я пустил на оплату налогов на много лет вперед. По действовавшим тогда законам если я давал распоряжение банку провести платеж, то уже не нес никакой ответственности за то, дошел он или нет. Таким образом фактически «замороженные» на счетах деньги, которые я не мог вывести из терпящего банкротство банка, все же принесли некоторую пользу: из новой прибыли мне не нужно было платить налоги — выбить их из «СБС-Агро» стало заботой государства.
Долг в миллион долларов, висевший на компании, я стал погашать маленькими частями. Я начинал с нескольких сотен долларов.
Поставщики недоумевали: «Дима, ты нам должен 300 000, а платишь $100 в месяц!» Я отвечал: «Что поделать, больше я сейчас не могу».
Всю прибыль мы делили на три равные части: треть направляли на погашение долгов, треть — на восстановление оборотных средств, а последняя треть уходила на премирование сотрудников и мои личные нужды.
Я понимал, что если не буду учитывать интересы сотрудников, то никакой мотивации работать просто не останется. Нам нужно было строить новую машину для зарабатывания денег, а не отдавать последнюю рубашку. Это было в том числе и в интересах наших кредиторов, ведь, не построив такую машину, мы никогда не смогли бы выплатить долги.
