Потолок продавца

Кризис в компании обычно сопровождается уменьшением количества сотрудников. Продавцы — не исключение.

Очень важно, чтобы каждый ваш клиент был клиентом компании, а не конкретного продавца.

Некоторые продавцы замыкают клиентов на себя. Вам они говорят, что у них особые отношения, все держится на личных связях и доверии. Для клиента же придумывают другую сказочку, чтобы создать иллюзию своей незаменимости. Бывали случаи, когда мне на протяжении целого года не удавалось назначить встречу с ключевым клиентом — работающий с ним продавец находил разные причины и отговорки, чтобы этого не произошло. Решите заранее, хотите ли вы помещать свой бизнес в зависимость от таких людей.

Наверняка вы слышали о существовании гениальных продавцов, способных даже снег всучить эскимосам. Я тоже о них наслышан, хотя мне никогда не доводилось увидеть подобного. В реальности все профессионалы в области продаж стремятся работать с продуктом, который нужен людям и продается сам. Специалист умеет находить с клиентом общий язык и объяснять ему преимущества вашего предложения. А чтобы продавать бесполезный товар, нужен скорее талант мошенника, а не квалификация профессионального продавца.

Исходя из этого я усвоил:

если продажи пошли вниз, то в первую очередь нужно обратить внимание на продукт, а не переманивать звездных продавцов у конкурентов.

Разница между превосходным и средним (но добросовестным) продавцом на практике невелика. Я проводил эксперимент: увольнял отличного директора по продажам и оценивал, насколько изменится выручка подразделения. Максимальное падение составило 10%.

У каждого продавца есть свой потолок — максимальное количество клиентов, с которыми он способен заключить сделку, и приносимых денег (за определенный период). Когда этот потолок достигнут (у каждого он свой), никакие усилия, которые вы прилагаете для мотивации сотрудника и развития его потенциала, не приносят результата. Поняв это, я стал следить за тем, чтобы условия работы в продающем подразделении моей компании были гибкими. У каждого сотрудника есть свой индивидуальный план, а для некоторых мы даже вводили особую систему оплаты. Уровень фиксированного оклада, процент комиссионных и параметры премирования подбираются таким образом, чтобы каждый продавец, достигший своего потолка, не сталкивался с тем, что его регулярно сравнивают с более успешными коллегами и требуют от него большего. В моем бизнесе продукт никогда не был типовым и стандартизированным, и, соответственно, речь не идет о массовых продажах, а спрос колеблется под воздействием множества факторов. Поэтому я выступаю против уравниловки и долгосрочных контрактов, в которых фиксируются обязательства продавца и система мотивации. Я предпочитаю регулярно пересматривать планы: сопоставляю их с текущими показателями и убеждаюсь в том, что они по-прежнему выполнимы.

«Сборщики денег»

Не бывает идеальных продавцов. У разных людей в этой профессии лучше прокачаны определенные навыки. Кто-то легко вступает в контакт с потенциальным клиентом и договаривается о встрече. Кому-то лучше других удается донести до клиента суть коммерческого предложения. Закрывать сделки, собирать деньги — еще один талант, который не обязательно сочетается с другими навыками. Чтобы добиться максимальной эффективности сотрудников, я выявляю все эти навыки и поручаю сопровождение сделки на разных этапах разным людям. Нужно позаботиться о том, чтобы между ними не возникало трений и соперничества.

Ответственность за заключение сделки лежит на предпринимателе. Перекладывать ее на продавца — самое глупое и безответственное поведение из всех возможных.

Продавец — лишь одно маленькое (хотя и очень важное) звено в длинной цепочке людей, чьи усилия приводят к продажам. Он не может и не должен контролировать остальные звенья — продавец не сформулирует за вас суть коммерческого предложения, не выберет целевую аудиторию, не проведет маркетинговые исследования.

Значительная доля продавцов — по сути, «сборщики денег», предпочитающие обслуживать уже существующий спрос. Они не проявляют инициативы и смекалки. К сожалению,

даже так называемые звезды, которые приходили ко мне устраиваться на работу и предъявляли внушительный послужной список, требуя огромный оклад, нередко оказывались типичными «сборщиками денег».

Несколько раз обжегшись с такими людьми, я стал внимательно следить за тем, как они работают. Если человек обещает продать на 5 млн рублей за квартал, я не рассчитываю, что эта сумма упадет с неба в конце квартала — я хочу знать, сколько коммерческих предложений было разослано, сколько встреч проведено, кто будет перспективным клиентом и каковы промежуточные итоги переговоров. Исходя из этого я могу оценить вероятность выполнения плана — и соответственно, понять, отрабатывает ли продавец свой оклад. В большинстве случаев такое пристальное внимание убеждает нерадивого сотрудника в том, что ему с вами не по пути — халявы не будет.