Внутреннее предпринимательство
Когда во время кризисов в компании высвобождались ресурсы, передо мной вставал выбор: расстаться с людьми или помочь им начать свое дело. Об одном случае такого вынужденного предпринимательства в Gameland я уже упоминал — в 1999 г. моя сотрудница запустила интернет-магазин видеоигр. В 2009 г., зная о тяжелой ситуации на рынке труда, я предложил уволенным сотрудникам использовать освободившиеся рабочие места в офисе и существующую инфраструктуру (бухгалтерию, юриста, консалтинг), чтобы начать свое дело. На этот призыв откликнулось около двадцати человек. Некоторые из них до сих пор занимаются бизнесом, который запустили в то время: это ивент-агентство и пара интернет-магазинов.
Когда я разрешил своим сотрудникам использовать ресурсы компании для собственных проектов, это не было чистым альтруизмом с моей стороны.
Я надеялся, что проекты разовьются, станут прибыльными, и моя доля в них (которую я получил в обмен на предоставленные ресурсы) со временем превратится в источник пассивного дохода. Ожидания не оправдались. На втором этапе, когда некоторые проекты стали приносить доход, я начал получать небольшие суммы за аренду рабочих мест, которые прежде предоставлял бесплатно. Лишь один проект приносил прибыль, но очень скромную — около $1000 в месяц.
Оглядываясь назад, я не жалею о том, что поддерживал предпринимательские инициативы своих бывших сотрудников. Но должен признать, что вся
эта затея в большей степени была формой заботы о них, чем прибыльной машиной, построенной по модели бизнес-инкубатора или венчурного фонда.
Я слишком сильно верил в предпринимательский талант людей, которые открыли свое дело вынужденно. Настолько сильно, что это мешало мне принимать антикризисные меры. Например, в офисном здании мы продолжали арендовать целый этаж для школы мультимедийной журналистики. Мы легко могли отказаться от этого и за счет экономии иметь гораздо больше денег, чем потенциально была способна принести школа.
Мои уроки
Ожидания должны быть реалистичными. Быть наемным сотрудником — это добровольный выбор и психологическая склонность многих людей. Не стоит рассматривать наемных сотрудников как ответственных партнеров, которым дорог ваш бизнес.
Полезно классифицировать сотрудников по их реакции на кризис — чувствительные к ухудшению условий, оппортунисты, нытики и лояльные члены команды. Среди последней категории найдутся те, кто готовы при необходимости обучиться новым навыкам.
Доля сотрудников, лояльных компании, обычно не превышает 20% — с ними и предстоит перестраивать бизнес под новые условия.
Нужно поощрять конструктивную критику и избавляться от тех, кто только жалуется, но ничего не предлагает.
Не стоит доносить информацию об ухудшении положения дел до всего коллектива, если сотрудники не могут повлиять на ситуацию. Если о проблемах все уже знают, то нужно представить команде худший сценарий — это поможет снять напряжение.
С ключевыми сотрудниками стоит делиться информацией в большем объеме.
Заботиться следует исключительно о лояльных и продуктивных сотрудниках. Не стоит тратить время, силы и ресурсы на остальных.
Сотрудникам (в том числе бывшим, которых вы хорошо знаете) можно ненавязчиво предлагать создать свой бизнес и в первое время пользоваться ресурсами компании. При этом не стоит рассчитывать на получение прибыли от этих проектов.
Стоит предоставлять ресурсы для внутренних предпринимательских проектов только в том случае, если они избыточны и не могут быть сокращены. Например, если до истечения срока действия договора аренды вы не можете отказаться от части площадей и сэкономить таким образом деньги.
