Отношения с сотрудниками

Возможно, в кризис вашим людям понадобится приобрести новые навыки. Например, вы находитесь в процессе смены парадигмы или сократили количество сотрудников в сервисных подразделениях, но имеете открытые вакансии в других отделах.

Реакция людей на предложение освоить что-то новое, непривычное для них, бывает разной. Одни соглашаются и осваивают, другие отказываются, не проявляют рвения, показывают свою неспособность…

Такие люди, скорее всего, будут для вас потеряны: неготовность или неспособность перестроиться приведет к тому, что они окажутся чужими в компании — и либо поймут это сами, либо вы будете вынуждены им на это указать.

Однако причин спешить с увольнением нет. Если для лояльного, но не готового к переменам сотрудника пока еще есть работа — пусть работает. Я стараюсь не расставаться с такими людьми в пик кризиса. Я сообщаю им, что они могут спокойно поработать еще год, например, пока сохраняется необходимость обслуживания бизнес-процессов в рамках старой, доживающей свой век парадигмы. Человек знает, что его ждет, имеет возможность неспешно искать новую работу — соответственно, есть шанс остаться с ним в добрых отношениях.

С теми же, кто готов меняться вместе с компанией, я обращаюсь как с самым ценным активом, а позже, когда позволяет финансовая ситуация, не забываю их поощрять.

Кризис — время дурных новостей. У владельцев бизнеса и топ-менеджеров постоянно возникает вопрос: какой информацией делиться с сотрудниками? Следует ли проводить политику максимальной открытости или лучше беречь психику людей и не сеять панику? Я придерживаюсь такого правила: если мне известно про серьезное ухудшение ситуации (наступившее или грядущее), а сотрудники об этом еще не знают, то я не сообщаю им о том, на что они не в состоянии повлиять. Я поступаю так по причине, о которой уже говорил: наемные сотрудники — это не партнеры. Они не хотели брать на себя риски, и мы не договаривались о разделении ответственности. Их осведомленность об ухудшении положения дел не сделает ситуацию лучше. Они по-настоящему хотят знать только о том, что будет с ними: уволят ли их, может ли возникнуть задержка зарплаты, предстоит ли переезд в другой офис.

Если же негативная информация уже дошла до сотрудников и вызвала брожение в коллективе, то я описываю ситуацию как есть. При этом я прекрасно понимаю, что мои слова звучат не особенно успокаивающе.

Говоря о возможных последствиях — увольнениях, снижении зарплаты или ее задержке, — я представляю и наиболее пессимистичный сценарий: «Это худшее, что может с нами случиться». И это помогает снять напряжение: сотрудники знают, чего бояться стоит, а чего не стоит.

Ключевым сотрудникам нужно демонстрировать доверие — это значит, что они достойны получать больше информации. Мои последующие действия не окажутся для них сюрпризом, и, кроме того, они могут поучаствовать в принятии антикризисных решений. Хотя на последнее особо рассчитывать не стоит. Если бы люди хотели принимать решения, они делали бы это и в мирное время. Но если этого не происходило, то и в кризис такая способность у них не появится.

C ключевыми сотрудниками я провожу «диагностические» встречи не реже раза в месяц, чтобы быть в курсе того, что у каждого происходит, и при необходимости поддержать в индивидуальном порядке. Как показывает практика, причины для волнений и беспокойства у всех совершенно разные. Часто подобные встречи помогали выявить назревающие проблемы на ранней стадии и предпринять действия для снятия напряжения.