Мои уроки
Денежный поток — важнейший показатель финансового здоровья компании, на который предприниматели обращают меньше всего внимания.
Главное правило в кризис — максимально оттягивать исходящие платежи, как можно быстрее собрать дебиторскую задолженность даже с большим дисконтом (или ликвидным бартером). Нужно оперативно реструктурировать свои долги и дебиторскую задолженность: списать, дисконтировать.
Важно определить объем необходимого оборотного капитала (как правило, он равен выручке за несколько месяцев) и оставлять всю прибыль в бизнесе до тех пор, пока нужная сумма не будет в вашем распоряжении. В это время не стоит вкладывать средства в новые проекты.
Финансовый директор, который хочет и может понять суть бизнеса, — большая редкость, поэтому собственнику выгодно инвестировать в собственное финансовое образование и лично контролировать денежный поток.
Необходимо автоматизировать финансовую отчетность и планирование, отражающее важные финансовые показатели, привлекая консультантов мирового уровня. Это дешевле и надежнее дорогого специалиста на постоянном окладе.
Нужно привлекать внешних аудиторов со свежим критическим взглядом для поиска ошибок и модернизации отчетности.
Отчетность должна постоянно модернизироваться — под структуру текущего бизнеса. Анализ существующих расходов — важный инструмент контроля и понимания бизнеса.
«Хищники», «паразиты» и «хозяева»
В 2008 г. я однажды собрал топ-менеджеров на антикризисное совещание. Один из вопросов повестки касался будущего убыточных проектов. «Давайте, — предложил я, — их все закроем». На что топ-менеджер, на которого я возложил оперативное управление, ответил: «Я не затем пришел в эту компанию, чтобы закрывать проекты. Мне нужен масштаб». Не ручаюсь за точность формулировки, но суть ответа была такова. Количество подчиненных для него было важнее, чем размер прибыли. Пусть работодатель теряет деньги — но он еще годик постоит во главе крупной компании.
Вскоре мы расстались, но я продолжал следить за развитием его карьеры. На следующем месте работы все повторилось — наем огромного числа сотрудников, быстрая экспансия на фоне нарастающих убытков.
Есть такая, не мной придуманная, классификация сотрудников, в соответствии с которой на вас работают «хищники», «паразиты», «хозяева» и «овцы». Среди топ-менеджеров вы не встретите лишь представителей последней категории — у «овец» нет ни амбиций, ни талантов, чтобы высоко продвинуться по карьерной лестнице, это бездумные и безынициативные исполнители.
Кризис — это время, когда в сотрудниках наиболее ярко проявляются их лучшие и худшие черты.
Это относится и к топ-менеджерам. Чтобы правильно реагировать на их поведение, сперва придется узнать, кто перед вами.
Истинная цель «хищника» — урвать. Ради личной выгоды он готов поставить компанию под удар. Его не волнует, какие потери понесет работодатель, если он сам будет «в шоколаде». Он берет «откаты», запускает руку в ваш карман (например, оплачивает личные покупки корпоративной картой), злоупотребляет делегированной ему властью. Он может занять высокий пост просто ради строчки в послужном списке, не проявляя ни лояльности, ни искреннего интереса к вашему бизнесу. Такой человек четко отделяет свои интересы от интересов компании.
«Паразит» старается поменьше работать — либо не умеет, либо не хочет, либо и то и другое вместе. Вся затрачиваемая им энергия уходит на поддержание статус-кво: он пыжится, чтобы продемонстрировать, как усердно трудится. При этом его реальный вклад в компанию не соответствует вознаграждению, которое он получает за свою работу.
«Хозяева» — самая малочисленная группа. Они делают все возможное для процветания вашего бизнеса, относясь к нему как к собственному.
В мирное время «паразиты» и «хищники» стараются не проявлять свою сущность, притворяясь заботливыми «хозяевами». Нанявший их собственник бизнеса может даже не догадываться, какие люди собрались в его управленческой команде. Кризис неизбежно вводит топ-менеджеров в состояние повышенного стресса, и владельца ждут неприятные открытия.
Если я обнаруживаю в компании «хищника» или «паразита», у меня действует правило — сразу их увольнять, даже если они выглядят опытными профессионалами и на них завязано множество процессов.
Разумеется, если человек достиг статуса топ-менеджера, он должен быть в чем-то крут. Но кризисная ситуация отличается тем, что любые проявления хищничества или паразитизма будут только усугубляться. Более неудачного времени для того, чтобы воспитывать в сотрудниках хозяйское отношение, выбрать невозможно.
В кризис о топ-менеджере наиболее красноречиво говорят его поступки. Человек, заботящийся об интересах компании, не отделяет свои карьерные интересы от корпоративных. Например, если он проводит сокращения персонала, но не готов отказаться от личного секретаря, помощника, водителя, пожертвовать своим комфортом, — это должно насторожить. Топ-менеджера, который способен помочь вашей компании преодолеть кризис, можно определить по конкретным делам — эффективному сокращению расходов, успешному поиску резервов для роста доходов. От тех, кто не способен на такие действия, надо моментально избавляться.