Финансовый директор или консультант?

В процессе изучения финансов компании я сделал для себя немало открытий, и одно из них таково: большинство финансовых директоров не хотят и не могут глубоко разобраться в бизнесе, которым они пытаются управлять. Они не умеют разговаривать с владельцем бизнеса на одном языке, не способны доступно объяснить смысл сделанных ими отчетов, не знают, как использовать эти отчеты для повышения эффективности бизнеса.

Мой личный опыт это подтверждает. Я провел около 70 собеседований с кандидатами на вакансию финансового директора. Лишь один из них нам подошел и проработал в компании несколько лет. За эти годы я, кстати, пришел к выводу, что

в компании с оборотом менее $100 млн финансовый директор не нужен.

Лучше нанять дорогого консультанта (типа того же Алана Милца или другого моего консультанта — Андре Гиена из США), который создаст систему управленческой отчетности именно для вашего бизнеса. Затем нужно запрограммировать ее в бухгалтерском софте, который используется в вашей компании (у нас — «1С», но можно любой другой), и каждый месяц привлекать двух внешних аудиторов (желательно из разных стран) для анализа показателей — это обойдется примерно в $2000.

Если ввод первичных данных производится аккуратно и пунктуально, то у вас постоянно будут свежие, внушающие доверие данные о движении денежных средств, прибылях и убытках и т.д.

Можно будет заранее определить, что, например, в следующем месяце ожидается кассовый разрыв, а потому нужно либо задерживать исходящие платежи, либо брать кредит, либо ускоренными темпами собирать накопившуюся дебиторскую задолженность, либо продавать товар со скидкой.

Именно такую систему я использую, и качество управления финансами у меня сейчас находится на более высоком уровне, чем когда-либо в прошлом. Несколько десятков тысяч долларов, потраченные на наем консультантов мирового уровня и программирование «1С», окупились довольно быстро, ведь зарплата хорошего финансового директора — не меньше $10 000 в месяц.

Если финансовый директор действительно хорош, он сделает то же самое (наладит автоматизированную отчетность), а потом будет придумывать себе занятия, чтобы не бездельничать. Как правило, в бизнесе далеко не каждый месяц появляются новые показатели, которые необходимо отражать в отчетности. Естественно, чтобы уверенно обходиться без финансового директора, нужны базовые знания в области финансов, и я не жалею времени и денег на собственное образование — это важная инвестиция в мой бизнес.

Важно понимать, что наличие финансового консультанта не гарантирует предпринимателю качественного управления финансами. Общаясь с представителями именитых консалтинговых компаний, я находил у них тот же самый недостаток, который замечал у большинства финансовых директоров, — они не понимают бизнес своих клиентов.

Обратившись в такую компанию, вы получаете в качестве консультанта человека с финансовым образованием, который сам никогда не строил бизнес и создает отчетность формально, не обращая внимания на специфику вашего бизнеса.

Например, если в компании имеется сервисное подразделение, услугами которого пользуются другие департаменты, то консультант с формальным подходом может разнести затраты на содержание этого подразделения, но никогда не задастся рядом вопросов: действительно ли необходимы все функции этого подразделения? Не выгоднее ли передать их на аутсорсинг? Имеет ли смысл выделить данное подразделение в самостоятельную бизнес-единицу, которая будет выставлять счета внутренним клиентам? В итоге та структура расходов, которую вы получите, не содержит информации, которая поможет вам оптимизировать эти расходы. Лишние издержки оказываются неявными, замаскированными, размазанными тонким слоем по всем отделам компании.

Качественная отчетность может быть создана только при условии тесного сотрудничества предпринимателя и специалиста, имеющего опыт непосредственного управления бизнесом и глубокие познания в финансах.

Уже упомянутый мной Андре Гиен, основатель компании Global Financial Bridge, в процессе подготовки отчетности провел в нашей компании месяц, в течение которого встречался и беседовал с руководителями каждого подразделения. И пока он глубоко не разобрался во всех бизнес-процессах, к формированию отчетности даже не приступал!