Денежная подушка

В 1999 г., когда компания уже стала издательской и оправлялась после кризиса, я вновь вернулся к теме денежного потока и пригласил консультанта из лондонского Сити. Он помог разработать стратегию и построил таблицы для учета финансовых показателей, включая денежный поток.

Финансовый директор начал внимательно следить за тем, чтобы у компании была денежная подушка, — со скрипом давал (или просто не давал) разрешение проводить платежи, которые не относились к операциям, приносящим мгновенную прибыль.

К 2003 г. объем этой подушки достиг $1 млн, но это не помешало нам привлечь инвестиции в размере $2 млн, бóльшая часть которых была направлена на пополнение оборотного капитала.

Постепенно я начал понимать, что сидеть на куче денег только для того, чтобы не наступал кассовый разрыв, — это ненормально. Иметь избыток денежных средств — мечта любого финансового директора, поскольку в таком случае у него никогда не возникнет проблем. Но с точки зрения владельца бизнеса или инвестора, это неэффективное использование денег. Конечно, наши запасы не лежали совсем уж мертвым грузом — мы размещали их на депозитах и получали небольшой доход без риска. Такая ультраконсервативная стратегия порой оправданна, но в случае амбициозной компании на растущем рынке она сдерживает развитие.

Управление денежным потоком

К более осознанному подходу в управлении денежным потоком я пришел под влиянием австралийского финансового гуру Алана Милца. Впервые я услышал его на конференции глобального бизнес-сообщества ЕО в Марракеше в 2006 г. Спустя год мы еще раз встретились в Токио.

Не сразу, но я стал понимать важность денежного потока. Нужно заметить, что не только многие предприниматели, но и большинство профессиональных финансистов не знают, как правильно рассчитать денежный поток. По словам Алана,

90% предпринимателей во всем мире сфокусированы на отчетах о прибылях и убытках, которые не дают полной картины финансов компании.

Очень часто в бизнесе готовая продукция передается на реализацию на условиях отсрочки платежа, а при заказе партии товара на фабрике может потребоваться полная или частичная предоплата. Чтобы финансировать этот разрыв, компании требуется объем денежных средств, равный выручке за несколько месяцев. Чтобы получить деньги, мы обращаемся в банк за кредитом, платим высокие проценты, и, в зависимости от размера маржи, можем получить нулевую или даже отрицательную прибыль.

Не умея правильно рассчитывать денежный поток, предприниматель даже не поймет, что привело его к банкротству — то ли бизнес действительно был убыточным, то ли формально прибыльная компания пала жертвой кассового разрыва.

Я принял решение запускать новые проекты исключительно на деньги инвесторов, не используя для этого ни свои личные средства, ни кредиты. При таком подходе баланс соблюдался: нам всегда хватало денежных средств, и не приходилось сдерживать развитие компании. Однако мой интерес к теме управления денежным потоком не ослабевал, я продолжал учиться (главным образом у Алана, которого даже пригласил в Москву провести финансовый аудит своей компании) и приобретать опыт. Я уверен, что именно фокус на управлении денежным потоком позволил нашей компании выстоять в тяжелые времена после кризиса 2008 г., когда доходы резко снизились и на рынке начались болезненные процессы, связанные со сдвигом парадигмы.