Мои уроки
Как правило, кризис сопровождается сменой парадигмы потребления и ведения бизнеса.
Аналитические методы не позволяют предсказать изменение парадигмы на рынке.
Выбор новой отрасли или бизнес-модели никогда не бывает очевидным.
Резкие движения, такие как смена отрасли, рискованны. Наиболее выгодный путь — фокус на своих сильных сторонах, использование приобретенного опыта в новой парадигме, осваивание новых навыков в дополнение к существующим.
Меняя парадигму бизнеса, не стоит рассчитывать на быструю прибыль.
Новые проекты лучше запускать в то время, когда старые еще приносят прибыль и позволяют оплатить подобные эксперименты.
Оборотный капитал
Когда я только начинал заниматься коммерцией, моих познаний в финансах хватало лишь на то, чтобы вычислить разницу между закупочной и розничной ценой. Я приезжал в Китай, видел игровую приставку и думал: «Вау! Я куплю ее здесь за $30, продам в России за $100 и заработаю $70. Я богат!»
Я совсем не задумывался о том, что с учетом транспортных расходов товар обходится мне существенно дороже. Не придавал значения и тому обстоятельству, что китайские приставки не слишком надежны, часть из них неизбежно поломается. Маржа в тот период казалась огромной, но денег постоянно не хватало. Я занимал оборотный капитал у друзей и родственников под огромные проценты. Помню, что первый заем был по ставке 20% в неделю. В начале 1990-х гг. это были приемлемые условия, и я мог отбить проценты.
Когда рынок стал насыщаться и маржа упала, мои доходы резко снизились.
Нехватка оборотного капитала приводила к тому, что на прилавках магазинов не оказывалось нужного товара. Управление складскими запасами было автоматизировано,
но я по-прежнему не понимал сути денежного потока и баланса. С балансом я еще как-то мог разобраться — я любил проверять, сколько у меня наличных, сколько остатков товаров, прикидывал общую чистую стоимость активов. Но понятие денежного потока было мне недоступно. Я не учитывал, что идет время, набегают арендные платежи, груз находится в пути — и на все это требуются деньги.
Чтобы продавать товара на $100 000 в месяц, нужно иметь $200 000 денежных средств. А если я получаю $20 000 прибыли, то всю прибыль нужно оставлять в бизнесе и не изымать до тех пор, пока не накопится необходимый объем оборотных средств. Я же вместо этого вкладывался в новые магазины и проекты,
а они зачастую не вписывались в стратегию развития розничного бизнеса.
Отчасти поэтому, как я сейчас понимаю, мои магазины приносили меньше прибыли, чем могли бы. Помню, мой гонконгский поставщик увещевал меня: «Не расширяйся так быстро, тебе нужен кэш». Я не слушал его и продолжал делать по-своему. Однажды наступил критический момент: я не мог выдать зарплату и заплатить за аренду. Решив, что бизнес стал неприбыльным и бесперспективным, я закрыл три магазина из пяти, а в оставшиеся свез весь товар. Картина тут же радикально изменилась: необходимый товар всегда был в наличии, прибыльность обеих торговых точек резко подскочила. Я впервые осознал, что
недостаточно иметь товар, который пользуется спросом и способен приносить прибыль. Товар должен стоять на полке, и не просто стоять, а присутствовать в избытке. Для этого нужны денежные средства.