4. Анализ ресурсов и потенциала организации

1. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ИЛИ КУРСА

Предполагает получение ответа на вопросы – следует ли: а) продолжать, б) скоррек-тировать или в) кардинально пересмотреть проводимую ранее линию своего поведения?

Так, согласно теории «длинных волн», предложенной известным российским учёным Николаем Дмитриевичем Кондратьевым (1892–1938):

• каждые 3,5–4 года необходима смена товара или хотя бы его модификация;

• каждые 11–20 лет требуется замена оборудования на более производительное (причём лучше не дожидаться его физического износа, а менять уже при моральном устаревании);

• каждые 48–55 лет нужно быть готовыми к революционной смене технологий в соот-ветствии с «большим циклом конъюнктуры»¹.

Очевидно, что чем лучше общее финансовое и конкурентное положение организа-ции, тем меньше поводов к радикальному изменению её курса.

Если наоборот – это верный признак того, что наступило время перемен.

О чём поётся в знаменитой песне германской группы "Scorpions" – "Wind of Changes", написанной Рудольфом Шенкером под влиянием перестроечных процессов, начавшихся в России во второй половине 1980-х гг.

Основной инструмент для исследования – SWOT-анализ, включающий изучение:

• strengths – сильных сторон конкретной организации;

• weaknesses – её слабостей;

• opportunities – внешних возможностей;

• threats – угроз со стороны рынка.

Автором данного акронима² (а не аббревиатуры) считается преподаватель Гарвардской школы бизнеса Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), который впервые его озвучил в 1963 г. на местной конференции по проблемам бизнес-политики.

Спустя два года (1965 г.) четыре профессора Гарвардского университета Леранед (E.P. Leraned), Кристенсен (C.R. Christensen), Эндрюс (K.R. Andrews) и Гут (W.Q. Guth) предложили схему LCAG (по начальным буквам своих фамилий), включающую последовательность шагов, ведущих к выбору стратегии. Одним из них (причём обязательным) стал SWOT-анализ.

Основная идея – обеспечение соответствия факторов внутренней среды предприятия его внешнему окружению.

Рассмотрим алгоритм проведения SWOT-анализа.

1.1. Выбор объекта исследования, в качестве которого могут выступать:

а) организация как единое целое;

б) любой её существующий на данный момент или совершенно новый бизнес;

в) выпускаемый или планируемый к запуску продукт;

г) разрабатываемый ресурс (производственные мощности, капитал, люди);

д) реализуемая или вводимая система / функция / технология.

P.S. Пункт а) относится к первичному, пункты б)-д) – к поэлементному анализу.

1.2. Поиск контрагентов для сравнения, к числу которых могут быть отнесены:

а) все компании, работающие в определённой отрасли на настоящий момент;

б) лидер / лидеры рынка (или некий условный эталон – «идеал»);

в) основные соперники, выявленные с помощью Карты стратегических групп;

г) предприятия других отраслей, которые выпускают продукцию, удовлетворяющую аналогичную потребность (товары-субституты).

1.3. Определение исследуемого периода. Если ранее при проведении SWOT-анализа изучали «прошлое», «настоящее» и «будущее» фирмы, то сегодня её:

а) «настоящее» – оценка текущей ситуации;

б) «ближайшее завтра» – краткосрочное прогнозирование (до 2-х лет);

в) «отдалённое будущее» – средне- (3–5) и долгосрочное планирование (более 5 лет).

При разработке прогнозов стали использоваться: временные ряды, интер- и экстраполяция, факторный анализ, линейное программирование, другие математические и статистические методы исследования. Правда, следует заметить, что чем на более длительный период составляется прогноз, тем менее точны его результаты.

Вывод: в идеале SWOT представляет собой не единичный, а комплекс структуриро-ванных анализов по объектам, контрагентам и временным периодам (пп. 1.1–1.3).