2. Сыртқы орта және мәдениет

Сыртқы орта ең алдымен компанияның мақсатына жетуге жәрдемдесуi тиiс iшкi корпоративтiк мәдениетке үлкен ықпал етедi. Егер сыртқы орта сатып алушыларға қызмет көрсетудiң ең жоғары деңгейiн талап етсе, мәдениет сервистiң сапасын көтермелеуi тиiс. Егер орта мұқият ойластырылған техникалық шешiмдер қабылдауға «шақырса», мәдени құндылықтар да осы бағытқа бағдарлануы тиiс.

Жүргiзiлген зерттеулер корпоративтiк мәдениет пен сыртқы орта арасында өте күрделi өзара байланыс бар екендiгiн көрсеттi. Егер онда өзгерiп отыратын сыртқы жағдайларға бейiмделу қабiлетi қаланбаса, күштi мәдениет өздiгiнен бүкiл бизнестiң сәттiлiгiн қамтамасыз етпейдi. Бейiмделгiш және бейiмделмейтiн корпоративтiк мәдениеттерде түрлi құндылықтар мен мiнез-құлық нормалары қабылданған. Бейiмделгiш мәдениетi бар фирманың менеджерлерi сатып алушылардың қажеттiлiктерi мен оң өзгерiстердi қамтамасыз ететiн iшкi процестерге бағдарланған. Бейiмделмейтiн мәдениетте менеджмент ең алдымен өзiндiк мүдделердi, корпоративтiк құндылықтарды басшылыққа алады, әдетте, тәуекелге бару мен өзгерiстердiң ықыластылығын жоққа шығарады. Сөйтiп, күштi мәдениет табыстың жеткiлiктi шарты ретiнде қарастырылмауы тиiс немесе белгiлiктi жағдайларда ол ұйымды қате бағытта жүргiзедi. Дұрыс мәдениет, керiсiнше, компанияның сыртқы ортаға бейiмделуiне көмектеседi.

Корпоративтiк мәдениет фирма қажеттiлiктерi мен сыртқы ортаның жағдайларына әрқашан сәйкес келе бермейдi, өйткенi мәдени құндылықтар әдетте бұрындары не iстелгенiн көрсетедi. Ықыласты және iс жүзiндегi мәдени нормалар мен құндылықтар арасындағы өзгешелiктердi мәдени алшақтық деп атайды.

Компаниялардың бiрiгуi кезiнде әдетте мәдени алшақтық арта түседi. Бұл сәтсiз бiрлесулер күйреуiнiң негiзгi себептерiнiң бiрi болып табылады. Әдетте, қаржы жүйесi мен өндiрiстiк технологияны шоғырландыру қиындық туғыза қоймайды. Мәселелер әжептәуiр деңгейде жаңа ұйымның түпкi жетiстiгiн анықтайтын жазылмаған нормалар мен құндылықтарды бiрiктiруге тырысу кезiнде пайда болады. Компанияда қалыптасқан мәдениет жүйесi кез келген өзгерiстi жеделдетуi не оған қарсы тұруы мүмкiн екендiгiн менеджерлер көбiне назардан тыс қалдырады.

Ұйым мәдениетi ұлттық мәдениеттiң қуатты ықпалында болады, оған сүйенедi. Кез келген ұлттық мәдениет болса ерекше, өйткенi орасан зор тарихи, әлеуметтiк, этникалық, географиялық және өзге факторлардың ықпалымен қалыптасады. Соған байланысты басқару әдiстерiн бiр елден екiншiсiне автоматты түрде көшiре салуға болмайды. Түрлi ұлттық мәдениеттiң адамдары айналадағыны түрлiше қабылдайды.

Батыс мәдениетi үшiн негiзiнен дербестiк, пысықтық, бастама, саяси демократия дәстүрлерi, қызметкерлердiң басқаруға қатысуы, олардың өзiне жауапкершiлiк алуы тән.

Шығыс мәдениетiне билiкке бой ұсыну, авторитаризм, ұлттық және этикалық факторлардың әжептәуiр ықпалы, тұрақтылық, элита мен бұқара арасындағы алшақтық тән.

3. Корпоративтiк мәдениеттiң жiктелуi

Корпоративтiк мәдениеттi жiктеу тәсiлдерiнiң бiрiн Джеффри Соненфельд ұсынды. Ол олардың әрқайсысы компанияны дамыту үшiн белгiлiктi әлеуетке ие және қызметкерлердiң қанағаттануы мен мансаптық өсуiне өздiгiнше ықпал ететiн корпоративтiк мәдениеттiң төрт тұрпатын ажыратты:

1. «бейсбол командасы»;

2. «клуб»;

3. «академия»;

4. «қамал».

«Бейсбол командасының» мәдениетi сыртқы орта тәуекелдiң жоғары дәрежесiмен байланысты шешiм қабылдау мен тез керi байланысты талап ететiн жағдайларда қалыптасады. Шешiм қабылдайтын қызметкерлер олардың тиiмдiлiгi туралы ақпаратты жедел алады. Дарын, жаңашылдық пен өндiргiш еңбек бағаланады. Барынша тиiмдi қызметкерлер «еркiн агенттерге» айналады, олардың қызмет көрсетуi үшiн түрлi компаниялар күреседi. «Бейсбол командасының» мәдениетi тәуекел деңгейi өте жоғары, олардың болашағы өнiмнiң немесе жобаның жаңашылдық деңгейiмен анықталатын, өсiңкi салаларда (мысалы, кинофильм өндiрiсi, жарнама, бағдарламалық қамтамасыз етудi әзiрлеу) жұмыс iстейтiн компанияларда қалыптасады.

«Клубтық» мәдениет үшiн берiлгендiк және қызметкерлердiң топқа қатыстылығы тән. Тұрақты және қорғалған ортада жас пен тәжiрибе бағаланады. Компанияда үлкен жұмыс тәжiрибесi бар қызметкерлер жаңадан келгендерге қарағанда көбiрек сыйақы алады. Мансап әскериге ұқсас: фирмаға жас болып келген қызметкер, онда мәңгiлiкке қалмаса да, ұзақ уақыт тұрақтайды. «Клубтағы» ынталандыру iшкi сипатта болады. Қызметкерлерден баяу, бiрте-бiрте прогрестi күтедi, иерархияның әрбiр деңгейiнде олар ұзақ уақыт бойы бiлiм мен тәжiрибе жинақтауы тиiс. Әдетте, олар жалпы профильдегi мамандар болып шығады және түрлi ұйымдық салаларда тәжiрибе алады. Коммерциялық банктерде көптеген жоғарғы басшылар кассир лауазымынан бастайды. «Клубтық» мәдениет ұйым iшiндегi икемдiлiктiң дамуына жәрдемдеседi, алайда қоршағандардың көзiнде компания жабық, өзгерiстер жүргiзуге қабiлетсiз және жүргiзгiсi келмейтiн болып табылады.

«Академияға» да ұзақ мерзiмдi ынтымақтастыққа және қызметтiк саты бойынша баяу, тұрақты жоғары өрлеуге мүдделi жас мамандар жалданады. Алайда «клубқа» қарағанда қызметкерлер бiр бөлiмшеден екiншiсiне сирек ауысады. Әрқайсысы өз «ортасына» тап болып, өзiнiң мамандануы өрiсiнде сарапшыға айналады. Сыйақы төлеу мен қызмет бойынша көтермелеудiң негiзi еңбеккорлық пен кәсiбилiк болып табылады. Мамандану қызметкерде ұйым үшiн өзiнiң қажеттi екендiгiне сену сезiмiн қалыптастыруға әкеледi, алайда мұндай мәдениет қызметкерлердiң дамуын және фирманың бөлiмдерi мен бөлiмшелерi арасындағы әрекеттестiктi шектейдi. Тұрақты орталарда «академия» бiршама тиiмдi.

«Қамал» мәдениетi компанияның тiрi қалуы туралы сөз болғанда, ұйым үшiн қиын-қыстау жағдай туғанда қалыптасады. «Қамал» компания сыртқы ортаның жағдайларына бейiмделiп жатқанда, компанияның қайта құрылуы мен қысқаруы кезеңiнде қызметкерлерге жұмыс орнының сақталуы мен кәсiби өсуге кепiлдiк бере алмайды. Мұндай мәдениет қызметкерлер үшiн қауiптi, бiрақ сонымен бiрге ол өзiне сенiмдi менеджерлер үшiн тамаша мүмкiндiк бередi. Мұндай жағдайларда жолы болған менеджерлер өз саласындағы белгiлi тұлғаларға айналады.