3. Жанжалдық жағдайды басқару

Жанжалдық жағдайды басқарудың бiрнеше тиiмдi тәсiлдерi бар. Оларды екi санатқа бөлуге болады: құрылымдық және адамаралық.

Жанжалды шешудiң төрт құрылымдық әдiсi бар:

1. Жұмысқа қойылатын талаптарды түсiндiру. Жанжалдың алдын алатын басқару әдiстерiнiң ең жақсысы - әрбiр қызметкер мен бөлiмшеден қандай нәтиже күтiлетiнiн түсiндiру.

2. Үйлестiрушi және шоғырландырушы механизмдер. Ең көп таралған механизмдердiң бiрi - бұйрықтар тiзбегi. Егер де екi немесе одан да көп бағыныштылар қайсыбiр сұрақ жөнiнде келiспесе, онда шешiм қабылдауды ұсына отырып, олардың ортақ бастығына шағымдану арқылы жанжалды болдырмауға болады.

3. Жалпы ұйымдық кешендi мақсаттарды орнату. Оларды тиiмдi жүзеге асыру екi немесе одан да көп қызметшiлер, топтар немесе бөлiмдердiң бiрлескен күш-жiгерiн талап етедi. Бұл жоғары мақсаттарға қаланған идея - барлық қатысушылардың күш-жiгерiн жалпы мақсатқа қол жеткiзуге бағыттау.

4. Көтермелеу жүйесiн пайдалану. Дисфункционалдық салдарды болдырмау үшiн адамдардың мiнез-құлқына әсер ете отырып, жанжалдық жағдайды басқару әдiсi ретiнде көтермелеудi пайдалануға болады. Жалпы ұйымдық кешендi мақсаттарға жетуге өз үлесiн қосатын, ұйымның өзге топтарына көмектесетiн адамдар алғыспен, сыйақымен немесе қызмет бойынша жоғарылатумен көтермеленуi тиiс.

Жанжалды шешудiң бес негiзгi адамаралық стилi белгiлi:

1. Бұлтару. Бұл стиль адам жанжалдан қашқақтайтынын ұйғарады.

2. Жуып-шаю. Бұл стиль барлығымыз бақытты бiр команда болғандықтан, ренжуге болмайды деген сенiмнен туған мiнез-құлықпен сипатталады. Жуып-шаюшы жанжал белгiлерiн сыртқа шығармауға тырысады. Өкiнiштiсi, жанжалдың негiзiнде жатқан мәселе жайлы ұмтылады.

3. Мәжбүрлеу. Бұл стильдiң шегiнде қалай да болмасын өз көзқарасын қабылдатқызуға тырысу басым. Оны жасауға тырысатын адам өзгелердiң пiкiрiмен қызықпайды. Мұндай стильдi пайдаланушы тұлға әдетте өзiн агрессивтi ұстап, өзгелерге әсер ету үшiн мәжбүрлеу арқылы билiктi пайдаланады.

4. Ымыра. Бұл стиль де шамалы деңгейде өзге жақтың көзқарасын қабылдаумен сипатталады. Ымырашылдық қабiлетi басқарушылық жағдайларда жоғары бағаланады, себебi ол терiс ниеттiлiктi мейлiнше азайтады және көбiне екi жақты да қанағаттандыра отырып, жанжалды тез шешуге мүмкiндiк бередi.

5. Мәселенi шешу. Аталмыш стиль жанжал себебiн түсiну және екi жаққа да қолайлы iс-әрекет бағытын табу үшiн өзге көзқарастармен танысуға дайындық пен көзқарастағы ерекшелiктi тануды бiлдiредi. Бұл стильдi пайдаланушы өз мақсатына өзгелердiң есебiнен жетудi көздемей, жанжалдық жағдайды шешудiң ең жақсы нұсқасын iздейдi.

4. Өзгерістер мен стрестерді басқару

Кейбiр айнымалылардың күйi тудыратын қиындықтардың салдарынан өзгерiстердi тиiмдi басқару басқарушылар үшiн ең ауыр, сонымен қатар беделдi мiндеттердiң бiрi болып табылады.

Лэрри Грейнер 6 кезеңнен тұратын ұйымдық өзгерiстердi тиiмдi басқару процесiнiң үлгiсiн жасады.

1 кезең. Қысым мен талап. Алғашқы қадам басшылық өзгерiстердiң қажеттiлiгiн түсiнуi керек екендiгiнен тұрады. Жоғары басшылық немесе шешiмдi қабылдау мен орындауға құзыры бар басқа да басшылар өзгерiстердiң қажеттiлiгiн жақсы сезiнiп, оларды жүзеге асыруға дайындалуы қажет.

2 кезең. Делдалдық пен назарды қайыра бағдарлау. Өзгерiстiң қажеттiлiгiн сезiнгенiмен, басшылық мәселелерге дәл талдау жасап, өзгерiстердi лайықты түрде жүргiзуге үлгермеуi мүмкiн.

3 кезең. Диагностика және сезiну. Бұл кезеңде басшылық iс жүзiндегi жағдайды өзгертудi қажет ететiн мәселелер пайда болуының дәл себептерiн анықтайтын сәйкес ақпаратты жинайды.

4 кезең. Жаңа шешiмдi табу және оны орындаудың мiндеттемесi. Мәселенiң бар екендiгi танылған соң басшылық жағдайды түзетудiң тәсiлдерiн iздейдi. Көпшiлiк жағдайда басшылық сондай-ақ оның орындалуына жауап беретiн кiсiлердiң жаңа бағыттың жүргiзiлуiне келiсiмiн алуы тиiс.

5 кезең. Тәжiрибе және табу. Кейде ғана ұйым iрi өзгерiстердi жүргiзуге тәуекел етедi. Көбiне ол iрi көлемде жаңалық ендiрместен бұрын жасырын қиындықтарды тауып, жоспарланған өзгерiстерге сынақ жүргiзе бастайды.

6 кезең. Нығайту мен келiсiм. Соңғы кезеңде өзгерiстердi қабылдауы үшiн адамдарды себептеу қажет. Өзгерiс ұйымға да, оларға да қолайлы екендiгiне бағыныштыларды сендiре отырып, оған қол жеткiзуге болады.

Стресс әдеттегi және жиi кездесетiн құбылыс болып табылады. Анда-санда оны барлығымыз сезiнемiз. Шамалы стресс қауiптi емес әрi болмай қоймайды. Шамадан тыс стресс адамдар мен ұйымдарға мәселе туғызады. Стресс ұйымның жұмысы және қызметiмен немесе адамның жеке өмiрiнiң оқиғаларымен байланысты факторлардан тууы мүмкiн.

Ұйымдық факторлар. Ұйымдағы стрестiң кеңiнен таралған себебi шамадан артық немесе керiсiнше мүлдем аз жүктеу, яғни белгiлi уақыт кезеңi iшiнде аяқтау қажет тапсырма болып табылады. Екiншi фактор рөлдердiң жанжалы болып табылады. Рөлдердiң жанжалы қызметкерге қарама-қарсы талаптар қойылғанда туындайды. Үшiншi фактор рөлдердiң белгiсiздiгi болып табылады. Рөлдердiң белгiсiздiгi қызметкер одан не күтетiндiгiне сенiмдi болмағанда пайда болады. Төртiншi фактор - қызықсыз жұмыс.

Жекелiк факторлар. Жұмыс көптеген адам өмiрiнiң негiзгi жайы болып табылғанмен әркiм ұйыммен байланыспаған қызметтiң көптеген түрлерiне қатысады. Бұл жеке оқиғалар да жұмыстың төмен нәтижесiне әкелуi мүмкiн стрестiң потенциалды себебi болады.