2.5. Практика управления

Еще раз вернемся к тезису, что процесс управления – это переход предприятия из состояния (точки) А в состояние (точку) В. За счет чего происходит такой переход и как он достигается? Разберем это на конкретном примере.

Допустим, предприятие Х ставит перед собой задачу достигнуть прироста выручки на 30% по итогам 2013 года. Как мы уже знаем, цель должна быть конкретной – в данном случае идет речь о приросте выручки. Измеримой – речь идет об увеличении на 30% по сравнению с прошлогодней. Достижимой и реальной – прирост на 30% вполне реален, это не увеличение в 3 раза. Ограниченной во времени – прирост должен быть достигнут в течение 1 года.

Следующим этапом будет формирование набора подцелей и задач, решение которых позволяет нам достигнуть поставленной цели. Прирост выручки, может быть достигнут за счет увеличения объема продаж, либо повышения отпускных цен на продукцию. В данном случае необходимо анализировать внешнюю среду, а конкретно рынок, на котором идет реализация выпускаемой продукции. Проведя анализ, мы получаем информацию, что возможностей для повышения цен на уже выпускаемую продукцию нет никаких. Хочу напомнить читателям, что закон эластичности спроса так же объективен и не зависит от наших желаний, как и все три закона Ньютона. Поэтому чем выше цена на товар, тем ниже спрос на него, соответственно наоборот. Отсюда следует, что сама природа рыночных экономических отношений не позволяет безудержно гнать цены вверх. Это возможно лишь в условиях монопольно организованных отраслей. Поэтому увеличить объем выручки за счет роста цен – это очень неудачный сценарий, если только речь не идет о так называемых естественных монополиях, наличие которых в рыночной экономике на самом деле противоестественно.

Следовательно, для достижения поставленной цели необходимо расширять объем продаж. Увеличение объема продаж может быть достигнуто за счет расширения географии, увеличения ассортимента, вывода новых товарных позиций, освоении новых каналов сбыта (например, вход в федеральные торговые сети), проведение комплекса мероприятий по рекламе и продвижению уже выпускаемой продукции. Если систематизировать все возможные варианты, то принципиально есть только два пути увеличения объема продаж:

1. Каким-то образом увеличить сбыт уже выпускаемых товаров;

2. Выводить на рынок новый продукт, либо расширять ассортиментную линейку уже выпускаемого. Это означает, что если предприятием Х является фабрика мороженого, то выпуск замороженных полуфабрикатов – это вывод на рынок нового продукта (товара), если начинается выпуск нового вида мороженного (по вкусу или размеру фасовки) – это расширение ассортиментной линейки.

Надо пояснить, что вывод на рынок нового продукта процесс важный, но сложный, очень часто достичь серьезного объема продаж и следовательно ощутимого прироста выручки удается после длительного отрезка времени в несколько лет. Очень велик риск, что новый продукт вообще не оправдает ожиданий. У нас же стоит цель за год получить прирост выручки в 30%. В этом случае наиболее оптимально – расширять ассортимент уже выпускаемого товара. Особенно, если до этого предприятие выпускало достаточно узкую линейку в несколько позиций.

То есть, разрабатывая план действий по достижению поставленной цели, мы первоначально проанализировали основные ограничения, существующие во внешней среде и определяющие возможность наших действий. В ходе анализа стало очевидно, что повышение отпускных цен на 30% не позволит пропорционально повысить выручку. В качестве задачи_1, которую нам надо решить, чтобы достичь цели, сформулирована необходимость расширения ассортимента. Продолжаем дальше. Чтобы понять, что нам необходимо для решения задачи_1 по расширению ассортимента, мы должны проанализировать какие и в каком объеме необходимы для этого ресурсы, и чем мы реально располагаем на данный момент.

Для расширения ассортимента, либо увеличения объема выпуска продукции нам как минимум нужны: производственные мощности, сырье, рабочая сила, финансы и технология. Это те ресурсы, которые необходимы для решения задачи_1. Нам теперь необходимо оценить объем свободных ресурсов, то есть не занятых в уже ведущемся производстве, которые мы можем использовать. Ибо нет ничего более абсурдного, чем решать новые задачи за счет изъятия ресурсов уже задействованных в текущем производстве. Зачастую это происходит следующим образом: оборотные средства предприятия, необходимые для поддержания текущего производства направляются на строительство или закупки нового оборудования.

В итоге аудита имеющихся ресурсов мы получаем: при данной организации производства, имеющиеся мощности не дозагружены на 20%. Для выпуска мороженого с новым вкусом нам необходимы дополнительное сырье, ингредиенты и расходные материалы, которыми предприятие пока не располагает. Для выпуска 2-килограммовой фасовки (на этом особо настаивают маркетологи) необходимо дооснастить имеющуюся на заводе технологическую линию. Трудовой силой предприятие вполне обеспечено, так традиционно производит наем сезонных рабочих в моменты пика производства и желающих получить дополнительную подработку предостаточно. Увеличивать число высококвалифицированных сотрудников необходимости пока нет. Ну и очень важный вопрос: финансы. В распоряжении предприятия есть около 50% свободных средств, от той суммы которую по предварительным расчетам необходимо направить на решение задачи_1.

Следующий шаг, который необходимо сделать после аудита имеющихся свободных ресурсов, это постановка круга задач_2, направленных на то, чтобы обеспечить в полном объеме необходимыми ресурсами те действия, которые мы будет предпринимать, чтобы решить задачу_1.

Перечень задач_2:

– выйти на рынок технологического оборудования с целью решить вопрос о выпуске 2-килограммовой фасовки;

– найти такой вариант организации производства, чтобы имеющиеся производственные мощности смогли обеспечить необходимый прирост объема выпуска готовой продукции;

– решить вопрос поставки необходимых ингредиентов и расходных материалов в нужном объеме;

– организовать по мере необходимость прием сезонных работников;

– найти возможность привлечения дополнительных финансовых средств с целью обеспечить необходимые действия по решению задач_2

Поэтому после постановки перечня задач_2 мы должны оценить, сколько нам потребуется денежных средств на различные варианты их решения. Исходя из реального наличия у собственника или предприятия свободных финансов, нам необходимо найти наиболее оптимальный комплекс вариантов по решению задач_2. Оптимальность будет определяться соотношением между затраченными средствами и полученным результатом.

У каждой из указанных выше задач есть несколько вариантов решения. Например, дооснащение технологического оборудования агрегатом, который позволит нам выпускать 2-килограмовую фасовку. Его можно заказать у производителей, либо постараться найти б/у вариант. Можно купить за полную стоимость, либо взять в лизинг, потратить свои деньги либо взять кредит. Либо выбрать крайне дешевого, как правило китайского производителя. И так далее. Занимаясь поставками дополнительного сырья можно получить либо значительные скидки, либо длительные отсрочки платежей. Если существующая загрузка производства позволяет нам увеличить выпуск только на 20% вместо необходимых 30 – 40%, значит надо искать внутренние резервы. Организовать дополнительные смены, либо работу в выходные, либо найти еще какие-то варианты, которые есть наверняка. Одним словом необходимо понять, что есть огромное множество вариантов решений не связанных напрямую с затратами финансовых средств. Поэтому их отсутствие это еще не повод для управленческого бездействия.

Итак, краткое резюме. На разобранном примере мы можем выделить следующие этапы формирования траектории движения предприятия из точки А в точку Б. На пером этапе мы производим анализ внешней среды, который позволят нам сформулировать задачи первого уровня, то есть те задачи, решение которых позволяет нам непосредственно достичь поставленной цели. В ходе второго этапа происходит оценка потенциала предприятия, то есть наличия свободных ресурсов для решения задач 1 уровня. На третьем этапе происходит постановка задач 2 уровня. Их решение должно привести к формированию необходимого объема ресурсов, что позволит выполнить задачи 1 уровня. И так далее.

Возможно, что поставленные цели потребуют формирования задач 3, 4 и далее уровней. Дело не в этом. Главное, чтобы сформированные уровни были достаточными для достижения главной цели. С другой стороны формирование задач различных уровней – это построение схемы деятельности для всей системы управления предприятием. После ее создания каждый участник управленческого процесса независимо от ранга и уровня в иерархии должен четко осознавать свою зону ответственности, то есть, то что ему надо сделать, чтобы в итоге произошло заданное увеличение выручки

Как показывает практика больше всего ошибок и затруднений возникает именно при решении задач 2 и последующего уровней. Главная причина – это много вариантность возможных решений и сложность выбора наиболее оптимальных. Избегать ошибок на данном этапе позволит глубокая проработка задачи. Если речь идет о покупке оборудования, надо собрать максимум информации о производителе, о конкретном агрегате, увидеть его в действии, собрать отзывы специалистов и т.д. Вроде бы все просто, но почему тогда столько случаев, когда уже после покупки оказывается, что «гранаты не той системы»?

И второе. Единственным результатом решения задач различных уровней должно быть приближение предприятия к поставленной цели кратчайшим (наиболее эффективным) путем. Все остальное необходимо отметать как ложные установки и пустую трату времени и других ресурсов. Потому что это не соответствует понятию оптимальности, которое сформулировал в свое время известный итальянский ученный В. Парето. Оптимальность по Парето – такое состояние системы, при котором значение каждого частного критерия, описывающего состояние системы, не может быть улучшено без ухудшения положения других элементов. Поясню на конкретном примере. Известный мне руководитель одного предприятии очень любил покупать самое новое технологическое оборудование. Зачастую это приводило к тому, что он переплачивал значительные деньги за агрегаты, которые имели излишнюю мощность или набор функций, которые были просто не нужны. Бездумное стремление улучшать характеристики производственного оборудования, когда это не приводило к соответствующей финансовой отдаче, значительно ухудшало финансовое состояние предприятия. Но и с другой стороны мы все прекрасно помним, что скупой платит дважды. Такие решения нельзя назвать оптимальными. Поэтому помните, если вы улучшаете какую-то одну составляющую, а параллельно ухудшается другая составляющая процесса, значит, вы вышли за пределы оптимальности. Значит, идет бесцельная, бестолковая трата ресурсов.