14. Тактика начинающего руководителя

Плохих вариантов может быть несколько: либо он зазвездится (откровенное пренебрежение сотрудниками, повышение тона, необоснованные наезды), либо замкнется (сидит букой в кабинете и боится принять решение или принимает решение, не учитывая потребности подчиненных). Нужно:

• Быть добрее и приветливее (на лице улыбка, но не оскал)

• Не пытаться быть умнее подчиненных: Не пытайтесь показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит вы не можете все знать и не должны по определению.

• Дайте сотрудникам право на ошибку: Не лишайте их шанса "сесть в лужу". Ребенок никогда не научится ходить, если не будет падать. Перестаньте контролировать каждый шаг сотрудников.

• Работайте только с теми, кому можете доверять: Если вы даете сотруднику право на ошибку (см. предыдущий пункт), то вы должны ему доверять, как специалисту.

• Не держитесь с подчиненными "запанибрата". Руководитель обязан иметь авторитет.

Функции настоящего руководителя

1. Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, то подумайте о том, как сделать ее интересной.

2. Расставляйте приоритеты. Очень часто у сотрудника в работе находится несколько задач одновременно. В такой ситуации руководитель обязан вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета.

3. Ставьте подчиненным оценки - в виде одобрения или неодобрения.

4. Показывайте личный пример. Организационная культура формируется "сверху"

5. Стимулируйте развитие каждого.

6. Формируйте команду. Сотни раз доказано: коллектив с развитым чувством командной сплоченности справляется с задачами быстрее и эффективнее, чем коллектив, где таких отношений нет.

15 Стадии развития коллектива. Проблема лидерства

На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо. На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, ≪притирка≫ заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов.

Помимо воли администрации в каждом коллективе складываются малые неформальные группы из трех — семи человек. Если такая группа оказывает существенное влияние на общественное мнение коллектива, ее называют референтной, или эталонной. Референтная группа может включать людей разных возрастов и не обязательно работающих, например, в одном отделе, — она может быть ≪сквозной≫. Главная психологическая предпосылка образования группы — потребность в не-

формальном общении, взаимодействии с другими людьми.

Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме.

Выделяют три типа лидеров:

1) Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Так, американский исследователь Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя-вожака:

• физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный;

• личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

• интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

• способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

В остальных случаях решающую роль в эффективном руководстве играют не личностные качества, а, например, стиль поведения руководителя и др.

2) Лидер менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером (≪Делай как я!≫). Как правило, его влияние распространяется только на часть членов неформальной группы.

3) Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.п.

Проблема лидера

Потребность в целеполагании, формулировке цели и организации деятельности по ее достижению приводит к появлению лидеров.

Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчитывающих более трех человек.

Типичные ошибки лидера:

- руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

- "зациклен" на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;

- ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

- постоянно проповедует свои замыслы;

- не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

- увлекается бумаготворчеством;

- малодоступен территориально и во времени;

- не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.