4.6. Організація і контроль бюджетування на підприємствах

Для формування та функціонування бюджетування на підприємствах досить важливим є організація цього процесу, який визначає порядок та строки складання і реалізації операційних і фінансових бюджетів. Організація бюджетування передбачає створення механізму взаємодії елементів фінансової структури підприємства при проходженні інформації за етапами бюджетного процесу: складання, узгодження, затвердження та контроль виконання.

Організація бюджетування передбачає:

встановлення груп працівників та їх керівників, що будуть задіяні та відповідальні за розроблення, реалізацію, оцінювання та аналіз бюджетів на підприємстві, розподіл між ними функцій, посадових повноважень, сфер компетенції щодо бюджетування;

визначення порядку взаємодії та взаємозв’язку між різними підрозділами, задіяними в процесі бюджетування;

встановлення координуючого органу, за яким закріплюватимуться функції кінцевого затвердження бюджетів, вирішення міжбюджетних конфліктних інтересів, консолідування бюджетних показників;

розроблення схеми документообігу в межах бюджетної системи.

Організацію бюджетування перед усім фахівці пов’язують з переглядом організаційної структури суб’єкта господарювання та формуванням нової фінансової структури. Фінансова структура являє собою систему підрозділів, що відповідають за формування фінансово-економічних показників, які плануються та контролюються в системі бюджетів. У якості таких підрозділів (центрів відповідальності) фігурують центри витрат, виручки, прибутку, інвестицій, фінансової відповідальності, фінансового обліку, венчур-центри.

Вибір способу поділу підприємства на центри відповідальності визначається особливостями організації з урахуванням таких вимог: у кожному центру витрат повинен бути показник для вимірювання обсягу діяльності і база для розподілу витрат, відповідальний; ступінь деталізації повинен бути достатнім для аналізу; бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр, для якого дані витрати є прямими; на центри витрат бажано відносити тільки прямі витрати.

Після формування фінансової структури та центрів фінансової відповідальності, як свідчить практика господарювання, необхідно сформувати бюджетний регламент, який являє собою встановлений на підприємстві порядок розробки, представлення, узгодження, обробки та аналізу, проведення план-факт аналізу та оцінки виконання бюджетів різного виду та рівнів. Основні складові елементи бюджетного регламенту подано на рис. 3.2.

Бюджетним періодом може бути рік, півроку, квартал, місяць, декада. У випадку значної тривалості бюджетного періоду передбачається здійснення двох етапів планування:

Елементи бюджетного регламенту

Бюджетний період

Строки (графік) та порядок розробки, узгодження, пред-

ставлення, консо-

лідації та затверд-

ження бюджетів

Бюджетний цикл

(крок фінансового

планування)

Система внутріш

нього контролю та оцінки виконання

бюджету

Два горизонти

бюджетного періоду:

-індикативний

-директивний

-строк для представ-

лення

-строк для узгодження

та затвердження

-строк для складання

зведених бюджетів

Період, по закінчен-

ню якого складаються

звіти про виконання раніше розроблених та узгоджених бюджетів і

здійснюється їх аналіз

Процедура аналізута оцінки ефектив-

ності виконання

бюджету

Рис. 3.2 Основні елементи бюджетного регламенту на підприємстві

• індикативного – встановлюються лише загальні фінансові показники

(обсяг продажу, прибуток). Бюджет на кожний наступний період може коригуватися;

• директивного – бюджети плануються за всіма статтями і є обов’язковими для виконання, коригування не допускається, якщо немає радикальних змін зовнішнього середовища) .

Мінімальний бюджетний період – один місяць.

У процесі складання бюджетів часто виникає необхідність вносити корективи у строки та послідовність складання окремих бюджетів різними структурними підрозділами. У цьому разі виникає необхідність визначити процедуру складання, узгодження та затвердження бюджетів .

В практиці господарювання найбільш поширеними серед методів організації процесу бюджетування є такі методи:

• централізованого бюджетного планування – передбачає формування централізованого координуючого органу, який формує основні бюджети та надає вказівки центрам відповідальності щодо їх виконання у межах наданих повноважень;

• децентралізованого бюджетного планування – полягає у тому, що центри відповідальності формують часткові бюджети та подають інформацію у координуючий центр, який на їх основі розробляє основні бюджети підприємства;

• зустрічного бюджетного планування – коли координуючий центр розробляє зведені основні бюджети, передає їх у вигляді завдань центрам відповідальності у межах наданих повноважень, які їх опрацьовують та надають свої пропозиції щодо коригування.

Ефективне бюджетування вимагає створення на підприємстві бюджетного комітету – спеціальну постійно діючу групу, яка здійснює координацію при впровадженні бюджетування, приймає кінцеві рішення в бюджетній сфері, формує, контролює та аналізує реалізацію зведених бюджетів підприємства, розробляє бюджетну політику, затверджує бюджети та зміни до них, визначає ліміти окремих бюджетних показників, обґрунтовує рекомендації щодо удосконалення системи бюджетування на підприємстві, формує пропозиції щодо мотивування працівників за результатами виконання бюджетів.

Практика свідчить, що створення бюджетного комітету є обов’язковою передумовою для ефективного функціонування комплексних бюджетних систем. Це пов’язано з тим, що на підприємствах при впровадженні бюджетування часто координуючим центром є фінансовий відділ чи бухгалтерія, які зазвичай не мають відношення до планування та аналізу на підприємстві і не мають уявлення про технологічну послідовність виробництва, обмежувальні чинники тощо.

На практиці існує два підходи до формування складу бюджетного комітету:

до складу бюджетного комітету входять представники інституційного рівня та головні фахівці (економісти, технологи, фінансисти, збутовими, постачальники тощо).

у бюджетний комітет здійснюється набір висококваліфікованих експертів у сфері бюджетування ззовні та відбір висококваліфікованих фахівців підприємства, які володіють специфікою виробничо-господарської діяльності, на постійних засадах.

Потреба у створенні бюджетного комітету залежить від розміру підприємства. Якщо підприємство невеликих розмірів, то роль координатора можуть виконувати існуючі підрозділи та посадові особи, якщо ж підприємство мале, то роль координатора, як правило, виконує директор, головний бухгалтер чи власник.

Важливу роль у процесі методичного та організаційного забезпечення бюджетування відіграє контроль бюджетів, який дозволяє своєчасно виявити слабкі місця у цьому процесі та розробити комплекс відповідних заходів.

Контроль є невід’ємною складовою організації та проведення бюджетування на підприємстві, без якого неможливо відстежувати проведення виконання бюджетів підприємства та досягнення поставлених цілей та завдань. Система контролю дозволяє своєчасно виявляти проблеми, реагувати на небажаний хід подій та вносити відповідні корективи в управлінські рішення.

Бюджетування без зворотного зв’язку не має сенсу . Роль зворотного зв’язку відіграє контроль виконання бюджету.

Принципова схема процесу контролю виконання бюджетів подана на рис.3.3.

Рис 3.3. Принципова схема процесу контролю виконання бюджету

Дослідження свідчать, що складовими елементами системи бюджетного контролю є: об’єкти, предмети, суб’єкти, технологія та інструментарій контролю.

Об’єктами бюджетного контролю виступають окремі складові та результати бюджетних процесів: працівники, ресурси, стадії здійснення, взаємозв’язки. Предметами бюджетного контролю виступають характеристики бюджетних процесів та їх складових (кваліфікація розробників та виконавців бюджетів, функції та повноваження працівників центрів відповідальності, якість інформаційного забезпечення бюджетних процесів, результативність системи мотивації за виконання бюджетних показників тощо), а також

характеристики бюджетів ( бюджетні показники ресурсної частини та частини потреб, цільові бюджетні показники, узгодженість між показниками взаємозалежних бюджетів тощо). До суб’єктів бюджетного контролю належать посадові особи та формальні групи підприємства, які здійснюють процедури контролю.

Інструментарій бюджетного контролю складається з принципів бюджетного контролю (основних вихідних положень щодо здійснення бюджетного контролю на підприємстві), методів бюджетного контролю (способів та прийомів здійснення бюджетного контролю на підприємстві) та процедур бюджетного контролю ( порядку і послідовності здійснення бюджетного відносно визначених об’єктів та предметів ).

Принципи бюджетного контролю поділяються на дві групи: 1) принципи здійснення бюджетного контролю; 2) принципи функціонального призначення бюджетного контролю.

До першої групи відносяться такі принципи: оперативності, об’єктивності, системності, комплексності, конкретності, всеосяжності, регулярності, дієвості, цілеспрямованості, економічності.

Друга група включає такі принципи: попередження порушень та зловживань, виявлення відповідності фактичного стану бюджетної системи стандартам та критеріям, виявлення нецільового використання ресурсів підприємства, виявлення причин, умов та чинників, що не дозволяють забезпечити відповідність бюджетної системи встановленим стандартам та критеріям.

Методи бюджетного контролю включають: синтез, аналіз, спостереження, експеримент, порівняння, статистично-динамічні, вимірювання. Соціологічні, огляд, експертна оцінка, перерахунок.

Бюджетне регулювання – вид управлінської діяльності, пов’язаний з усуненням недоліків, відхилень, неточностей, неузгодженостей, що виявлені в процесі бюджетного контролю, та здійсненням необхідних корективів на попередніх етапах бюджетування. Для забезпечення бюджетного регулювання рекомендується використовувати систему управління за відхиленнями, відповідно до якої здійснюється управлінське реагування на відхилення фактичних характеристик бюджетної системи від планових при перевищенні певного ліміту, та якщо відхилення і недоліки визнані суттєвими.

Основними завданнями контролювання бюджетів є :

• оцінювання виконання планових бюджетних показників;

• виявлення відхилень, недоліків та неточностей у бюджетах;

• виявлення факторів та причин, що зумовили виникнення відхилень при реалізації планових бюджетів;

• виявлення неузгодженостей між бюджетними показниками різних бюджетів підприємства;

• визначення нераціонального, нецільового та неефективного використання ресурсів підприємства;

• виявлення резервів при виконанні бюджетів;

• визначення ефективності бюджетних витрат і видатків;

• виявлення касових розривів;

Етапи та зміст процесу контролювання та регулювання бюджетів на підприємстві подано в табл. 3.2.

Таблиця 3.2 Етапи та зміст контролювання та регулювання бюджетів на підприємстві

Етапи контролювання та регулювання	Зміст контролювання та регулювання
Попереднє контролювання та регулювання	Оцінювання бюджетних показників на етапі формування планових бюджетів і у разі виявлення певних невідповідностей здійснення регулювання планових бюджетів
2.Поточне контролювання та регулювання	Оцінювання поточного виконання планових бюджетів протягом бюджетного періоду, а у разі непрогнозованої зміни умов функціонування чи суттєвих невідповідностей у планових та поточних фактичних бюджетних показниках здійснення регулювання планових бюджетів на залишковий бюджетний період та регулювання на етапах бюджетної організації і мотивації
3.Завершальне контролювання та регулювання	Оцінювання фактичних бюджетних показників у порівнянні з плановими бюджетними показниками, виявлення суттєвих недоліків, відхилень і забезпечення регулювання на етапах бюджетного планування, організації і мотивації

Ключовим елементом системи контролю є відхилення. При цьому доцільно насамперед визначити рівень відхилення фактичних показників від планових. Якщо відхилення незначні, то вони, як правило, ігноруються, якщо ж вони перевищують установлений підприємством ліміт, то здійснюється дослідження факторів та причин, що зумовили формування наявного стану виконання бюджетів на підприємстві. Після цього приймаються рішення щодо реалізації регулювальних заходів.

Слід зазначити, що відхилення залежно від причин виникнення поділяють на дві групи:

1) відхилення, зумовлені плануванням – пов’язані з помилками та прорахунками під час формування прогнозів, розроблення кошторисів, бюджетів, недостовірністю чи неповнотою вхідної інформації;

2) відхилення зумовлені діяльністю – пов’язані з непередбачуваними чи малопрогнозованими змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування підприємства.

У разі наявності значних відхилень залежно від їх причин можливі такі альтернативні рішення: коригування або перегляд бюджету, якщо результати контролю свідчать, що виконувати його далі недоцільно; внесення відповідних корективів у дії для забезпечення досягнення запланованої мети.

Аналіз відхилень передбачає детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на грошовий потік. Послідовність проведення такого контролю передбачає:

• встановлення усіх факторів, що впливають на величину грошового потоку;

• изначення загального відхилення грошового потоку від бюджетного значення;

• визначення відхилення річного грошового потоку у результаті відхилення кожного окремого фактора;

• складання таблиці пріоритетного впливу, розміщуючи фактори, розпочинаючи з більш значимих;

• формування остаточних висновків і пропозицій стосовно управлінських рішень, спрямованих на виконання бюджету.

Отже, звіт про виконання бюджету забезпечує зворотний зв’язок, привертаючи увагу менеджера до значних відхилень від запланованих результатів, що дає змогу здійснювати управління за відхиленнями.

Дієвий бюджетний контроль вимагає зіставлення фактичних результатів з бюджетом, скоригованим з урахуванням фактичного обсягу діяльності, тобто складання гнучких або динамічних бюджетів.

ТЕМА 5. УПРАВЛІННЯ ОБОРОТНИМ КАПІТАЛОМ

План лекції

5.1. Ключові проблеми управління оборотним капіталом.

5.2. Розробка моделі фінансування оборотного капіталу.

5.3. Система поставок товарно-матеріальних запасів.

5.4. Розробка кредитної політики підприємства.

5.1. Ключові проблеми управління оборотним капіталом

Оборотний капітал – це активи підприємства, які поновлюються з певною регулярністю для забезпечення поточної діяльності, вкладення в які як мінімум однократно обертаються протягом року або одного виробничого циклу.

Управління оборотним капіталом важливо перед усім з позиції забезпечення безперервності і ефективності поточної діяльності підприємства. Оскільки у багатьох випадках зміна оборотних активів (оборотного капіталу) супроводжується і зміною поточних зобов’язань, вони розглядаються спільно в межах політики управління чистим оборотним капіталом.

Управління чистим оборотним капіталом розуміє оптимізацію його величини, структури і значень його складових (запаси, дебіторська заборгованість, грошові кошти, поточні пасиви).

Цільовою установкою політики управління чистим оборотним капіталом є визначення обсягу і структури оборотних активів, джерел їх покриття і співвідношення між ними, достатнього для забезпечення довгострокової виробничої і ефективної фінансової діяльності підприємства.

З позицій повсякденної діяльності найбільш важливою фінансово-господарською характеристикою підприємства є його ліквідність і платоспроможність, тобто своєчасно погашати поточну кредиторську заборгованість.

На рис.5.1. показано ризик ліквідності у залежності від співвідношення оборотного капіталу і поточних зобов’язань. Отже, чим більше перевищення оборотних активів над поточними пасивами, тим менша ступінь ризику; таким чином, необхідно прагнути до нарощування чистого оборотного капіталу.

Зовсім інший вид має залежність між прибутком і рівнем оборотного капіталу (рис.5.2.). При низькому його значені виробнича діяльність не підтримується належним чином, звідси – можлива втрата ліквідності, періодичні перебої у роботі і низький прибуток. Невиправдане завищення величини оборотних коштів призведе до того, що підприємство буде мати в своєму розпорядженні тимчасово вільні, оборотні активи, які не діють, а також зайві витрати їх фінансування, що вплине на зменшення прибутку.

Міра

ризику

Рівень

оборотного

капіталу

Низький Середній Високий

Рис.5.1. Ризик і рівень оборотного капіталу

П рибуток

Рівень

оборотного

капіталу

Низький Середній Високий

Рис.5.2. Взаємозв’язок прибутку і рівня оборотного капіталу

Таким чином, політика управління оборотним капіталом повинна забезпечити пошук компромісу між ризиком втрати ліквідності і ефективністю роботи. Це зводиться до вирішення двох важливих завдань.

Забезпечення платоспроможності. Така умова відсутня, коли підприємство неспроможне оплачувати рахунки, виконувати зобов’язання. Підприємство, що не має достатнього рівня оборотного капіталу, може стикнутися з ризиком неплатоспроможності.

Забезпечення прийнятного обсягу, структури й рентабельності активів. Різні рівні оборотних активів по-різному впливають на прибуток. Наприклад, високий рівень запасів потребує відповідно значних поточних витрат. Кожне рішення, пов’язане з визначенням рівня грошових коштів, дебіторської заборгованості і виробничих запасів. Повинно бути розглянуто як з позицій оптимальної величини даного виду активів, так і з позиції оптимальної структури оборотних коштів у цілому.