Сущность и классификация функций производственного менеджмента. (1 вопрос)

Производственный менеджмент - комплексная система обеспечения конкурентоспособности впускаемого продукта на конкретном рынке. В производственном менеджменте рассматриваются теоретические, методические и практические вопросы организации производственной деятельности.

Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все виды менеджмента: инновационный, финансовый, налоговый, маркетинговый и др. Эффективность производственного менеджмента во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, идеологии, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др.

К функциям производственного менеджмента относятся: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование. Если перечисленные функции представить как систему переходящих один в другой компонентов, то в его центре будет функция координации, соединенная с каждой функцией.

Производство — это создание товаров и услуг.

Производственный  менеджмент  является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары и услуги).

Процесс производственного менеджмента представляется как совокупность последовательных действий аппарата управления по определению целей для производственных подразделений и их фактического состояния на основе обработки соответствующей информации, формирование и доведение экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

 Сущность производственного менеджмента выражается в его функциях (планирование, организация, координация, мотивация и контроль). При этом используются организационные, административные, экономические и социально-психологические методы, которые реализуются в соответствии с определенными принципами, основными из которых являются: научность, целенаправленность, последовательность, оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой системы с ее саморегулированием, учет личных особенностей работников и общественной психологии, обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности всех участников управления в достижении целей производства, всемерное обеспечение состязательности управленческих работников.

Основная цель дисциплины "Производственный менеджмент" - дать основополагающее представление о принципах эффективного функционирования системы управления современным производством, а также освоение технологии управления предприятием.

Объектом производственного менеджмента является производство и производственные системы.

Под производством понимают целенаправленную деятельность по созданию чего-либо полезного - изделия, продукта, материала, услуги. Причем важнейшим элементом производственного процесса является технологический процесс, который определяет производственную и организационную структуру предприятия, квалификационный состав работников и многое другое.

  Производственные системы состоят из трудящихся, орудий и предметов труда а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании продукции или услуг. Элементами производственной системы являются работники и материальные объекты -технологические процессы, сырье, материалы и инструмент, технологическая оснастка, оборудование и т. д.

  Структура производственной системы - это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, т. е. способность сохранения основных свойств системы при различных внешних и внутренних изменениях.

Таким образом, производственная система предполагает наличие внешней и внутренней среды, а также обратной связи между ними. К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятия, относятся макро - (международная, политическая, экономическая, социально-демографическая, правовая, экологическая, культурная сферы) и микросреда (конкуренты, потребители, поставщики,  законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности), инфраструктура региона (банки, страховые и другие финансовые учреждения, промышленность, здравоохранение, наука и образование, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь,  и др.).

К компонентам внутренней среды предприятия можно отнести целевую подсистему (качество выпускаемых изделий, ресурсосбережение, сбыт товара, охрана труда и окружающей среды); обеспечивающую подсистему (ресурсное, информационное, правовое и методическое обеспечение); управляемую подсистему (НИОКР, планирование, организационно-техническая подготовка производства); управляющую подсистему (разработка управленческого решения, оперативное управление реализацией решений, управление персоналом).

   Задачами ПМ являются:

1) постоянное внедрение (освоение) в производство новых более совершенных изделий;

2) систематическое сокращение всех видов затрат на производство продукции;

3) повышение качеств, потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемую продукцию;

4) снижение   издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном освоении новых изделий, расширение номенклатуры выпускаемой продукции и изменение ее ассортимента.

Административно-правовые формы и методы управления. (2 вопрос)

Управление является функцией сложных организационных систем любой природы (технических, биологических, экологических, социальных), обеспечивающей сохранение их структуры (внутренней организации), поддержание режима функционирования, направленного на реализацию их программных целей. По своему содержанию это постоянный, целенаправленный процесс воздействия субъекта на объект через соответствующий механизм управления.

Административно-правовой метод управления – внеэкономическое или прямое управляющее воздействие субъектов управленческой деятельности, осуществляемое на основе прямых предписаний (команд или директив), являющихся юридически обязательными для объектов управления.

Административно-правовые формы – это принимаемые в рамках компетенции органа государственного управления (должностного лица) правовые акты нормативного и индивидуального характера и совершаемые на их основе юридически значимые действия (осуществление обязательной государственной регистрации и др.).

Правовые акты управления являются основной юридической (административно-правовой) формой реализации задач и функций исполнительной власти.

Формы управления могут выступать в роли: форм реализации исполнительной власти, форм государственно-управленческой деятельности. 

Под формой реализации исполнительной власти (формой управления) понимается внешне выраженное действие исполнительного органа (должностного лица), осуществляемое в рамках его компетенции и вызывающее определенные последствия. Следовательно, административно-правовой метод управления есть средство практического осуществления функций управленческой деятельности, достижения ее целей. 

Следует различать:  • методы управляющего воздействия, они всегда имеют внешнее юридически-властное значение и выражение и являются собственно методами управления;

• методы организации работы аппарата управления, они имеют чисто внутриаппаратное значение;  • методы совершения отдельных управленческих действий, это методы процедурного характера. 

Виды административно-правовых методов  Метод убеждения - административно-правовой метод, применяемый субъектами исполнительной власти в виде поощрения, стимулирования, морального воздействия, воспитания. Принуждение традиционно рассматривается в качестве вспомогательного метода воздействия, используемого в силу нерезультативности убеждения. В случае нарушения требований административно-правовых норм оно выражается в применении дисциплинарной или административной ответственности. 

Из множества классификационных вариантов, как правило, наиболее распространенным является выделение двух групп методов, а именно - административных и экономических. Акцент именно на этих вариантах порождает до сегодняшнего дня немало противоречивых суждений, разночтении, а потому проблема методов управления нуждается в детальном освещении.

Административное принуждение: сущность, виды  Административное принуждение - административно-правовой метод, применяемый субъектами исполнительной власти в рамках внеслужебного (функционального) подчинения в целях осуществления правоохранительной функции, обеспечения правопорядка и общественной безопасности во внесудебном порядке.  Меры административного принуждения разнообразны. По целевому назначению выделяют следующие виды мер административного принуждения:  • административно-предупредительные меры;  • административно-пресекательные меры;  • меры административной ответственности.

Наиболее типичными являются следующие административно-предупредительные меры: • контроль и надзорные проверки;  • досмотр вещей и личный досмотр;  • проверка документов, удостоверяющих личность;  • административное задержание;  • введение карантина (при эпидемиях и эпизоотиях);  • прекращение движения транспорта и пешеходов при возникновении угрозы общественной безопасности;  • освидетельствование медицинского состояния лиц и санитарного состояния предприятий общественного питания;  • реквизиция имущества;  • закрытие участков государственной границы.

Административно-пресекательные меры своим назначением имеют прекращение противоправных действий и предотвращение их вредных последствий. Они также разнообразны и применяются различными исполнительными органами (должностными лицами).  К их числу, например, относятся:  • требования прекратить противоправные действия (например, милиция вправе требовать от граждан и должностных лиц прекращения административных правонарушений, а также действий, препятствующих осуществлению полномочий милиции);  • непосредственное физическое воздействие;

• применение специальных средств (резиновые палки, слезоточивый газ, наручники, водометы и т.п.) для пресечения массовых беспорядков и групповых действий, нарушающих работу транспорта, связи, предприятий и учреждении;  • административное задержание лица для составления протокола об административном правонарушении;  • применение оружия (например, для остановки транспортного средства, если водитель создает реальную опасность здоровью и жизни людей);  • принудительное лечение лиц, страдающих заболеваниями, опасными для окружающих; • временное отстранение от работы инфекционных больных;  • запрещение эксплуатации транспортных средств, техническое состояние которых не отвечает установленным требованиям;  • запрещение или ограничение ремонтно-строительных работ на улицах и дорогах, если не соблюдаются требования по обеспечению общественной безопасности и т.п.

Американская и Японская модели менеджмента (3 вопрос)

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

Характеристики	Модели
	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

Влияние факторов микросреды и макросреды на управление организацией (4 вопрос)

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в постоянном взаимодействии. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за получаемые ресурсы, обеспечивающие ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.  б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.  в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.  г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".  д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Система управления должна быть способна повлиять на состояние этой среды (внешнюю среду прямого воздействия)

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.  б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.  в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.  г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.  д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

Система управления может только учитывать состояние внешней среды косвенного воздействия. Единственный инструмент, с помощью которого можно повлиять на состояние внешней среды косвенного воздействия – лоббирование (через продвижение своей идеи, свои люди в организации)

Еще в 1960 –е гг. в зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, было выделено два типа управления организацией: Механистический тип управления и органический тип управления.

Механистический тип – консервативная (негибкая) структура, четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи, сопротивление изменениям, власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации, иерархическая система контроля, командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз, коммуникации – распоряжения, инструкции.

Органический тип – гибкая структура, динамичные задачи, готовность к изменениям, власть базируется на знании и опыте, самоконтроль и контроль коллег, многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, дивизиональные), коммуникации – информация и советы.

Внутренняя среда организации. Принципы SMART (5 вопрос)

Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации.

Внутренняя среда включает:

1) цели организации;

2) структуру организации (как формальную, так и неформальную);

3) людей, работающих в организации;

4) используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов;

5) задачи управления;

6) организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением.

Организационная культура организации  является характеристикой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.

SMART-ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Стандарты должны быть определены с использованием принципов SMART (аббревиатура от слов Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Agreed (согласованный), Realistic (реалистичный), Time-related )определенный во времени):

1. Стандарты исполнения должны быть конкретными и напряженными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Постановка напряженных стандартов, в соответствии с теорией целеполагания, означает, что мотивация и результативность возрастают, когда стандарты трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечены поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения.

2. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Измеряемость стандартов, к тому же, облегчает установление обратной связи по промежуточным результатам.

3. Стандарты исполнения должны быть согласованными и достижимыми. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке стандартов, работники довольно прохладно относятся и к их достижению. Участие в разработке стандартов дает работникам возможность выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения.

4. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников. Стандарты уместны, когда они находятся в согласии с целями фирмы и стремлением работников к развитию, а реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение количества стандартов, что временами превращается в трудную задачу. Если работнику установлен много - скажем, 25 или 30 стандартов исполнения, - то процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если стандартов всего два-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество стандартов исполнения, по возможности, должно быть в диапазоне от четырех до десяти.

5. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем - то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда в менеджменте организации (6 вопрос)

Горизонтальное разделение труда. Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько 34

полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей.

Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация, и специализация трудовой деятельности.

По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение, прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур, например специализация продавцов на продаже одного какого-либо товара; осуществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины и т.п.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь).

Наиболее сложным представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это, прежде всего, обусловлено большим разнообразием управленческих работ.

Чтобы привести их в определенную сиcтему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса и по другим аспектам.

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

- общее руководство - выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации;

- технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий.

Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства; экономическое руководство - стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы; оперативное управление - составление и доведение до микроюллекгавов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления

Делегирование полномочий (7,8 вопрос)

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

• линейные;

• аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;

• специализированная деятельность;

• частные и малозначимые вопросы;

• подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

• установление целей;

• принятие решений;

• выработка политики организации;

• руководство сотрудниками и их мотивация;

• задачи высокой степени риска;

• необычные и исключительные дела;

• задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

• возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

• сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

• это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

• это лучший способ обучения;

• это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

• сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

• боязнь потерять власть и занимаемую должность;

• недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

• амбициозность и завышенная самооценка;

• боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Динамические процессы в группе (9 вопрос)

Феномен групповой динамики определяется неоднозначно. М. Робер и Ф. Тельман определяли групповую динамику как процесс, посредством которого взаимодействие между конкретными индивидами уменьшает напряжение между ними или приводит их к взаимному удовлетворению.

Этот процесс объясняет принадлежность индивида к группе, привлекательность группы и членство в группе; образование стихийных или неформальных групп. Развитие групповой динамики как направления в теории малых групп и социальной технологии связано с именем К. Левина. Каждый член группы признает свою зависимость от других ее членов.

По определению К. Левина, «групповая динамика» — это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в данной группе. При описании и объяснении принципов групповой динамики К. Левин опирался на законы гештальтпсихологии.

Если рассматривать группу как целое, то закономерности групповой динамики можно объяснить действием двух законов: 1) целое доминирует над его частями. Группа — это не просто сумма индивидов: она модифицирует поведение своих членов; извне легче повлиять на поведение всей группы, чем на поведение отдельного ее члена; каждый член признает, что он зависит от всех других членов; 2) отдельные элементы объединяются в целое. Не сходство, а взаимосвязь членов является основой для формирования группы; человек склонен становиться членом той группы, с которой он себя отождествляет, а вовсе не той, от которой он больше всего зависит. В современном понимании групповая динамика — это развитие или движение группы во времени, обусловленное взаимодействием и взаимоотношениями членов группы между собой, а так же внешним воздействием на группу. Понятие групповой динамики включает пять основных элементов и несколько дополнительных. Основные элементы — цели группы, нормы группы, структура группы и проблема лидерства, сплоченность группы, фазы развития группы.

Дополнительные элементы — создание подгруппы (как развитие структуры группы); отношения личности с группой. Современные исследователи проблем групповой динамики выделяют три ее механизма: разрешение внутригрупповых противоречий, «идиосинкразический кредит» и психологический обмен. Выражением внутригрупповых противоречий оказывается конфликт.

В теории групповой динамики он выступает в качестве интегратора новых структур. Термин «идиосинкразический кредит» введен Е. Холландером. Этим понятием обозначается поведение, отклоняющееся от групповых норм. «Идиосинкразический кредит» — механизм групповой динамики, когда группа дает разрешение на девиантное поведение своему лидеру или отдельным ее членам во имя достижения поставленных целей. Девиантность поведения носит характер инновации и запускает новый механизм групповой динамики. Малая группа может рассматриваться в трех качествах: как среда для изменения членов группы; как объект изменений; как агент изменений (когда используются организационные усилия группы). Динамические процессы характеризуют ситуацию в группе. Характер изменений, которые происходят в малой группе, можно проследить при рассмотрении проблем развития группы. Идея развития группы была обозначена в психоаналитической концепции. Толчок дан работой З. Фрейда «Групповая психология и анализ Эго».

Возникла теория развития группы Г. Шеппарда. Она построена на осмыслении процессов, которые происходят в группах тренинга. Идея развития группы: выделяются две фазы, на каждой из которых группа решает определенный набор проблем. Каждая группа может по-разному реализовать общую модель развития: демонстрировать отклонения или просто распадаться в случае недостижения поставленной цели. Соприкосновение с реальными группами заставило авторов обратить внимание на ту сторону функционирования группы, которая ранее не исследовалась.

Р. Морленд и Дж. Ливайн ввели понятие «социализация группы», при помощи которого по аналогии с процессом социализации индивида рассматривается процесс группового развития. Критерии, на основе которых можно сравнивать различные стадии в развитии группы: оценивание (целей группы, ее положения среди других групп, значения целей для ее членов); обязательства группы по отношению к членам); преобразование ролей членов группы (большая или меньшая включенность членов группы, их идентифицированность с ней).

На основе критериев фиксируются периоды в жизни группы и соответствующие им позиции членов. Сочетания периодов и позиций отражены в предложенной М. Чемерсом системно-процессуальной модели развития группы. Введено понятие стадий (периодов) развития группы, которые различаются по набору критериев. Каждая стадия связана со сменой состава группы. Факторами смены ролей членов группы являются мера принятия группой каждого члена и принятие членом группы ее реальности.

В качестве второго блока исследований, где обозначается идея развития группы, можно назвать исследования по сравнению ориентаций личности: коллективизм — индивидуализм. Они рассматриваются как полярные понятия. Индивидуализм порождает специфические нормы поведения индивида в группе: ориентацию не на групповые, а на собственные цели, стремление подчеркнуть свой вклад в групповую деятельность.

Коллективизм как норматив традиционных обществ определяет взаимоотношения индивида с малой группой: позитивное отношение к целям группы, уравнительное распределение «благ» в ней, большую открытость и в общении, готовности поставить цели группы выше собственных. Ориентации связаны с процессом развития группы: переход от одной фазы к другой в значительной степени зависит от того, какой конкретный стиль ориентации, а значит, поведения, «победит» в группе и тем самым будет способствовать или препятствовать переходу в новую фазу. Так же, как и в первом блоке проанализированных исследований, здесь важна идея зависимости развития групп от типа общества, в котором они существуют.

Дисциплинарная ответственность работников. (10 вопрос)

Дисциплинарная ответственность - вид юридической ответственности; правовая форма воздействия на нарушителей трудовой дисциплины.

Дисциплинарная ответственность заключается в наложении дисциплинарных взысканий администрацией предприятия или учреждения, где трудится работник.

Дисциплинарная ответственность — вид юридической ответственности, применяемой за нарушения требований дисциплины по отношению к работникам. Основанием применения дисциплинарной ответственности является дисциплинарный проступок. Дисциплинарный проступок — противоправное, виновное нарушение дисциплины, не влекущее уголовной ответственности.

За дисциплинарные проступки предусмотрены следующие виды наказаний: • Выговор без занесения в личное дело; • Выговор с занесением в личное дело; • Депримирование; • Увольнение.

За нарушение законодательства в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, требований пожарной безопасности на предприятии, законодательства об охране окружающей природной среды, таможенных правил, а также за административные правонарушения в области налогов, сборов и финансов, невыполнение законных требований прокурора, следователя, лица, производящего дознание, или должностного лица, осуществляющего производство по делу об административном правонарушении, лица, на которых распространяется действие дисциплинарных уставов или специальных положений о дисциплине, несут ответственность на общих основаниях. К указанным лицам не могут быть применены административные наказания в виде административного ареста и административного штрафа.

Дисциплинарная ответственность — вид юридической ответственности, основным содержанием которой выступают меры (дисциплинарное взыскание), применяемые администрацией учреждения, предприятия к сотруднику (работнику) в связи с совершением им дисциплинарного проступка.

Гражданин, заключивший трудовой договор (контракт) с работодателем (предприятием, учреждением, организацией независимо от организационно-правовой формы собственности), обязан добросовестно выполнять трудовые обязанности и соблюдать трудовую дисциплину.

• Функции дисциплинарной ответственности:

• регулятивная — направлена на формирование поведения сотрудника (работника), на определение границы между правомерным и противоправным исполнением своих трудовых обязанностей;

• превентивная — предупреждение нарушения трудовой дисциплины как самим лицом, которое подвергается дисциплинарной ответственности (частная превенция), так и другими сотрудниками (работниками) (например, за счёт создания впечатления о неотвратимости наступления ответственности как результата определённых действий);

• карательная — предполагает наложение на субъекта, несущего ответственность, неблагоприятных для него моральных и материальных последствий;

• восстановительная и воспитательная — формированием у лица убеждения о недопустимости совершения действий, влекущих дисциплинарную ответственность;

Различают два вида дисциплинарной ответственности: общую и специальную. Общая дисциплинарная ответственность - это ответственность в рамках правил внутреннего трудового распорядка. Она может быть возложена на всех работников, за исключением тех, в отношении которых установлена специальная дисциплинарная ответственность. Общую дисциплинарную ответственность устанавливают ст. 192-194 ТК РФ и правила внутреннего трудового распорядка конкретной организации. Специальная дисциплинарная ответственность есть ответственность, предусмотренная для отдельных категорий работников специальным законодательством, уставами и положениями о дисциплине. Специальная дисциплинарная ответственность имеет особенности: строго определен круг лиц, подпадающих под действие соответствующих норм; предусмотрены специальные меры дисциплинарного взыскания; очерчен круг лиц и органов, наделенных властью применения дисциплинарных взысканий; действует особый порядок обжалования взысканий.

Должностное лицо: понятие, признаки, юридическая ответственность. (11 вопрос)

Понятие должностного лица

Должностными лицами признаются лица, постоянно, временно или по специальному полномочию осуществляющие функции представителя власти либо выполняющие организационно-распорядительные, административно-хозяйственные функции в государственных органах, органах местного самоуправления, государственных и муниципальных учреждениях, а также в Вооружённых Силах РФ, других войсках и воинских формированиях РФ (примечание 1 к ст. 285 УК РФ).

В Российской Федерации установлен специальный правовой статус государственных служащих и лиц, занимающих государственные должности. Не все лица, занимающие должности в государственных органах, являются государственными служащими.

Выполняющим управленческие функции в коммерческой или иной организации признаётся лицо, постоянно, временно или по специальному полномочию осуществляющие функции представителя власти либо выполняющие организационно-распорядительные, административно-хозяйственные функции в коммерческой организации независимо от формы собственности, а также некоммерческой организации, не являющейся государственным органом, органом местного самоуправления, государственным или муниципальным учреждением (примечание 1 к ст. 201 УК РФ). Легальные дефиниции коммерческих и некоммерческих организаций содержатся в гражданском законодательстве.

Признание субъекта преступления должностным лицом предполагает решение ряда практических вопросов, касающихся определения должностного лица в соответствии со ст. 285 УК РФ, которая указывает на общие признаки должностного лица, не раскрывая их.

В основу определения понятия должностного лица законом положен функциональный признак - характер и содержание служебной деятельности лица в органах государственной власти, органах местного самоуправления, государственных и муниципальных учреждениях. Исходя из определения в примечании к ст. 285 УК РФ, должностные лица можно классифицировать следующим образом:

- представители власти;

- выполняющие организационно-распорядительные функции;

- выполняющие административно-хозяйственные функции.

Должностному лицу также присуще сочетание двух основных признаков:

1) оно действует от имени органа, учреждения, которое его уполномочило на это действие в соответствии с законом или подзаконным актом;

2) действуя от имени органа, учреждения, должностное лицо совершает юридически значимые действия, т.е. действия, порождающие возникновение, изменение или прекращение правоотношений.

Должностные лица классифицируются по действующему УК РФ в зависимости от исполнения ими своих полномочий: постоянно, временно или по специальному полномочию

Жизненный цикл организации (12 вопрос)

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов Деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

•   снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

•   увеличивается конкурентная сила поставщиков;

•   повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

•   возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

•   усложняется процесс создания товарных инноваций;

•   снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл. 4.3).

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

•   тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

•   собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

•   взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

•   принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

•   рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

•   решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

•   обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

•   оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

•   систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

•   проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

•   совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

•   создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

•   рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

•   изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

•        приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Закупочная и транспортно-складская логистика. (13 вопрос)

Логистика — часть экономической науки и область деятельности, предмет которой заключается в организации рационального процесса продвижения товаров и услуг от производителей к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами, создания инфраструктуры товародвижения.

С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки, продажи, и хранения материалов, деталей и готового инвентаря (техники и проч.). Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий.

Основной целью закупочной логистики является удовлетворение производства материалами с максимальной экономической эффективностью, качеством и кратчайшими сроками. Закупочная логистика проходит по поиску и выбору альтернативных поставщиков-изготовителей. Основными способами закупочной логистики являются традиционный и оперативный способы. Традиционный способ осуществляется путем поставки необходимого количества товаров единовременно, а оперативный по мере необходимости в товаре.

Важной частью закупочной логистики является планирование поставок на основании управления запасами.

Закупочная логистика – процесс обеспечения предприятия материальными ресурсами, размещение ресурсов на складах предприятия, их хранение и выдача в производство.

Транспортная логистика это система по организации доставки, а именно по перемещению каких-либо материальных предметов, веществ и пр. из одной точки в другую по оптимальному маршруту.

Транспортная логистика — это система по организации доставки, а именно по перемещению каких-либо материальных предметов, веществ и пр. из одной точки в другую по оптимальному маршруту.

Оптимальным считается маршрут, по которому возможно доставить логистический объект, в кратчайшие сроки (или предусмотренные сроки) с минимальными затратами, а также с минимальным вредом для объекта доставки.

Вредом для объекта доставки считается негативное воздействие на логистический объект как со стороны внешних факторов (условия перевозки), так и со стороны временного фактора при доставке объектов, подпадающих под данную категорию.

Основной задачей складской логистики является оптимизация бизнес процессов приемки, обработки, хранения и отгрузки товаров на складах.

Складская логистика определяет правила организации складского хозяйства, процедуры работы с товаром и соответствующие им процессы управления ресурсами (человеческими, техническими, информационными). При этом используются наиболее распространенные методики FIFO, LIFO, FEFO, FPFO, BBD. Для информационно-технической поддержки таких процессов используются специализированные системы управления складом WMS.

WMS система (Warehouse Management System, система управления складом) – это система автоматизации склада, которая позволяет: Оперативно, в режиме реального времени управлять складом;

1. Получать информацию о состоянии склада в любых разрезах;

2. Оптимизировать использование всех - вещественных, финансовых, трудовых и т.д. - ресурсов склада посредством планирования, анализа загруженности складского пространства и оборачиваемости товаров.

FIFO — акроним «First In, First Out» (англ. ). Принцип «первым пришёл — первым ушёл», обратен принципу LIFO.

LIFO — акроним «Last In, First Out» (англ.), обозначающий принцип «последним пришёл — первым ушёл», обратный принципу FIFO.

FEFO акроним (англ. First Expire, First Out — первый истекает — первый выходит). При использовании данного метода при ротации грузов на складе учитывается остаточный срок годности товара (UBD "Use By Date"). Товары с минимальным остаточным сроком годности отгружаюся в первую очередь. Использование данного метода характерно для складов, содержащих продукцию с малым сроком реализации.

FPFO акроним (англ. First Product First Out — первый произведен — первый выходит). При использовании данного метода при ротации грузов на складе учитывается дата выпуска продукции. Более старая продукция отгружается в первую очередь. Использование данного метода характерно для производственных складов.

Инновационный менеджмент и его особенности. Научно-техническая продукция (14 вопрос)

Инновация (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.

Инновация — это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.

Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия

Инновационный процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар.

Задачи инновационного менеджмента:

- Планирование инновационной деятельности организации;

- Формулирование миссии (ориентация деятельности организации на инновации)

- Определение стратегических направлений инновационной деятельности и постановка целей в каждом из них

- Выбор инновационной стратегии развития, оптимальной для каждого направления

- Организация инновационной деятельности;

- Мотивация участников инновационной деятельности;

- Систематическая оценка результатов инновационной деятельности и использование всего нового;

Как и для любой другой сферы управления, для инновационного менеджмента характерны пять стадий развития и функционирования: планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство анализ результатов и внесение корректив.

Инновационный менеджмент на каждой стадии развития решает свою задачу. При планировании – составляют план стратегии и план ее реализации. Далее определяют потребности во всех видах ресурсов для реализации различных фаз инновационного проекта. Исполнение – осуществление исследований и разработок, реализация разработанного плана инновационного менеджмента. Руководство – контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта. Оценка эффективности инновационных проектов, инновационных управленческих решений.

Инновации (нововведения) представляют собой количественные и качественные изменения технической базы производства и механизма управления предприятием, направленные на производство новой или улучшенной продукции, на внедрение и использование новых видов оборудования, новых форм организации производства, сбыта и новых методов управления. Это не только технический, но и экономический и социальный термин. Новые знания не равнозначны инновации, они предшествуют ей, и только будучи примененными на практике они превращаются в инновации. Предприятие, внедряющее инновацию, всегда рискует. В случае успешного внедрения инновации оно получает вознаграждение за риск в виде возросшей прибыли. По мере процесса распространения инновации прибыли предприятия, первым внедрившего её, начинают сокращаться.

Конкурентная экономическая среда играет решающую роль в активизации инновационных процессов в рамках частных предприятий. Этим преодолевается тенденция к застою, характерная для крупных компаний. Конкуренция заставляет их идти на риск инноваций, чтобы удержать свои позиции. В случае недостаточного внимания к инновационной деятельности предприятие может лишиться своих рынков и понести финансовые потери.

Инновационный менеджмент - процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности.

Сущность инновационного менеджмента заключается: в составлении инновационных программ и проведении единой инновационной политики; контроле за разработкой и внедрением новой продукции; финансовом, материальном и интеллектуальном обеспечении инновационных программ; создании специальных подразделений, занимающихся инновационной деятельностью.

Главная цель инновационного менеджмента - разработка и производство новых видов продукции, что требует решения целого ряда задач, связанных с организацией взаимодействия различных служб предприятия для сбалансирования всех сторон обновляемого производства, поиск нетрадиционных решений в области технологии, организации, управления и подготовка соответствующих специалистов.

Научно-техническая продукция - продукция научной и (или) научно-технической деятельности, содержащая новые знания или решения, зафиксированная на любом носителе информации и предназначенная для реализации.

К научно-технической продукции относятся результаты исследований, содержащиеся в отчетах о научно-исследовательских работах, докладах, описаниях, монографиях и других печатных изданиях, конструкторская и технологическая документация, программные средства, сопроводительная документация, модели, макеты, опытные образцы веществ, материалов и изделий, нормативная документация.

Научно-техническая продукция - законченный в соответствии с требованиями договора, принятый заказчиком результат научно-исследовательских, проектных, конструкторских, технологических работ, реализуемый по договорным ценам.

К ней относятся: научно-техническая документация (отчеты, проекты, чертежи, регламенты, нормативы, методики, программы и т.д.) о результатах законченных фундаментальных и прикладных исследований и разработок, включая работы по созданию новой техники и других изделии, технологии, материалов, работы в области технико-экономических исследований, информатики, экологии, эргономики, математического моделирования, дизайна и т.д.;

- экспериментальные и опытные образцы (партии) новой техники (продукции);

- научно-технические услуги, включая участие в пусконаладочных работах, авторский надзор при освоении и эксплуатации нововведений, передовой опыт в этой области ("ноу-хау"), обучение персонала заказчика (потребителя), научно-технические, управленческие, финансово-экономические консультации;

прочие результаты научной, инженерной и информационной деятельности, предназначенные для использования в производстве, управлении и планировании (передача технологии, экспертиза и т.д.).

В то же время научно-техническая продукция - товар особого рода. В отличие от обычного материального товара при потреблении она не исчезает. Поэтому возможна многократная реализация одного и того же продукта многим заказчикам (его некоторая модификация не меняет сути дела). Поэтому целесообразно оплачивать полную стоимость товара лишь при первой продаже, а в дальнейшем оплачивать лишь дополнительные услуги и перечислять часть прибыли от использования нововведения.

Инновационный цикл производственного предприятия. (15 вопрос)

Инновации, или нововведения, — это создаваемые (осваиваемые) новые или усовершенствованные технологии, виды товарной продукции или услуг, а также организационно-технические решения производственного, административного, коммерческого или иного характера, способствующие продвижению технологий, товарной продукции и услуг на рынок.

Деятельность, обеспечивающая создание и реализацию инноваций, носит название инновационной деятельности. В зависимости от объектов инновационной деятельности на производстве можно выделить следующие виды инноваций:

• продуктовые — новые товары и услуги;

• маркетинговые — новые рынки, способы продвижения товаров на рынок, сбытовой деятельности и т.д.;

• технические — новые или более совершенные виды средств труда;

• технологические — новые материалы, технологические процессы, приемы и методы работы и т.д.;

• организационные — новые решения в области организации производства, управления, труда;

• социальные — повышающие уровень социального развития и социального обеспечения работников производства;

• комплексные — новые решения, обеспечивающие комплексный подход к развитию и совершенствованию различных элементов производственной системы.

В зависимости от значимости инноваций для производства их можно подразделить на крупные, средние и мелкие. Так, крупные технические инновации основаны на открытиях и крупных изобретениях и формируют новые поколения техники; средние служат базой для создания новых моделей и модификации существующей техники, а также расширяют область их применения; мелкие улучшают производственные или потребительские параметры существующей техники на основе использования мелких изобретений и рационализаторских предложений.

Как и любой производственный процесс, инновационная деятельность требует для своего эффективного осуществления управления этой деятельностью. Управление инновациями на современном производстве — это важнейшая составная часть управленческой деятельности вообще связанная с обеспечением развития производства, совершенствованием всех его элементов и подсистем.

Управление инновациями предполагает формирование соответствующей системы управления, т.е. форм и методов управления инновационной деятельностью, которые в значительной мере определяются характером осуществляемых нововведений.

Центральное место среди последних занимают продуктовые инновации, определяющие в конечном счете содержание работ по созданию других видов инноваций. Вместе с тем, в настоящее время все большее и самостоятельное значение приобретают инновации в других областях, прежде всего, в социальной, что связано с необходимостью создания «потенциала успеха» для решения проблем, которые могут возникнуть в будущем.

Рис. 1 Функции управления инновациями

В соответствии с этапами хозяйственного цикла современного предприятия, к функциям управления инновациями (в основе которых лежат инновации продуктового типа), которые неразрывно связанным с функциями управления производством в целом, следует отнести (см. рис. 1): анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработку стратегии, управление научными исследованиями и разработками (ИР), управление освоением и производством, управление реализацией (сбытом, обращением). Данные функции фактически отражают инновационный цикл современного предприятия, т.е. комплекс работ по созданию и реализации нововведений.

Основное направление анализа внешней среды — исследование рынка производимой продукции и оказываемых услуг (т.е. маркетинговые исследования); результатами такой работы обычно являются: формирование основных количественных и качественных требований к продукции (услугам), определение круга ее возможных потребителей, областей сбыта, форм и способов реализации. На данном этапе проводится также изучение возможностей предприятия по производству необходимых товаров (оказанию услуг), т.е. проведение анализа внутренней среды предприятия, подготовленности экономической, организационно-технической и социальной подсистем, разработка соответствующих рекомендаций. Имеющиеся противоречия между возможностями предприятия и требованиями внешней среды разрешаются на основе разработки и реализации стратегии предприятия.

Под стратегией предприятия в общем случае понимается совокупность перспективных целей его деятельности и способов их достижения. В состав перспективных целей включаются как общие показатели хозяйственной деятельности предприятий (рост прибыли, объема производства и продаж, увеличение доли на рынке и т.д.), так и инновационные задачи, затрагивающие различные стороны деятельности предприятия, которые подлежат изменению и совершенствованию.

На этапе научных исследований конкретизируются требования к качественным характеристикам продукции (услуг), выявляются возможности предприятия по реализации этих требований, определяются перспективы деятельности в этом плане. Предварительная материализация результатов научных исследований осуществляется на основе опытно-конструкторских, опытно-технологических работ и других разработок. Научные исследования и разработки, как правило, выполняются специализированными подразделениями предприятия (НИИ, конструкторско-технологическими бюро, лабораториями и т.д.). К их проведению могут привлекаться сторонние организации, составляющие научно-производственную инфраструктуру предприятий, включая научно- исследовательские институты и высшие учебные заведения. Наука в данном случае выступает и как источник инновационных идей, и как ресурс решения проблем, которые могут возникнуть в любом звене инновационного цикла.

Исследования и разработки связаны с интеллектуальной собственностью в виде открытий, изобретений, рационализаторских предложений. Защита интеллектуальной собственности осуществляется патентованием изобретений, регистрацией стандартов на продукцию предприятия, торговых марок, реализацией авторских прав и т.п.

Управление освоением и производством новой продукции предполагает выполнение комплекса функций, связанных с развертыванием производства новой или модернизированной продукции, обеспечением нормального хода производственного процесса и его обслуживанием. Особое значение на этапе производства имеют вопросы обеспечения выпуска продукции в соответствии с выработанными на предыдущих этапах требованиями.

Управление реализацией обычно предусматривает решение задач «продвижения» товаров и услуг (реклама, «паблик рилейшнз», персональные продажи, стимулирование сбыта и др.), «товародвижения» (движение товаров и услуг от производителей к потребителям, включая заключение договоров на поставку), послепродажного обслуживания, регулирования цен, контроля за использованием (потреблением) и т.д. Через функции реализации и исследования рынка осуществляется «обратная связь» между производителем и потребителем, которая обеспечивает непрерывность инновационного цикла. Этим инновационный цикл отличается, в частности, от комплекса работ по подготовке производства новых изделий, который заканчивается освоением их в производстве.

Содержание функции «управление инновациями» включает ряд специальных функций, в т.ч.:

• управление НИР и разработками;

• технические функции, они обеспечивают решение комплекса вопросов, связанных с техническим и технологическим обеспечением инновационной деятельности, в том числе основного и вспомогательных производств, сферы управления, всех хозяйств и служб предприятия, участвующих в освоении новых изделий. Основным содержанием технических функций управления продуктовыми инновациями являются конструкторская, технологическая, транспортная, складская, метрологическая и другие виды подготовки производства;

• экономические функции управления инновациями, разработку планов производства новой, они предполагают: проведение маркетинговых исследований продукции, определение необходимого объема капитальных вложений, расчет затрат на производство, расчет экономических норм и нормативов, доходов и прибыли, формирование системы учета выпуска продукции (и других работ, выполняемых в инновационном цикле), решение вопросов оплаты труда, его материального стимулирования; организационные функции — это решение вопросов организации производства новой продукции (организации рабочих мест, бригад, участков, цехов, производств), организации труда работников и коллективов, организации управления производством, кадрового обеспечения производства;

• социальные функции предусматривают подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, создание нормального социально-психологического климата в коллективах, улучшение условий труда и быта работников, преодоление социально-психологических барьеров, препятствующим нововведениям.

При этом используются следующие способы: подготовка персонала (обучение, совместное обсуждение стоящих проблем, создание необходимых условий труда); стимулирование активности (материальное и моральное); финансовая, организационная и психологическая поддержка творческой активности и инициативы со стороны руководства; использование способов разрешения конфликтов.

В числе мер финансовой поддержки нововведений на фирмах экономически развитых стран используются особые формы планирования бюджета отдельных производственных подразделений. Только после того, как новая продукция успешно продается на рынке в течение двух или более лет, данные о ней включаются в отчетность соответствующего подразделения, чтобы не снижать его показатели в период освоения новшеств.

Организационная поддержка инновационной деятельности тесно связана с реализацией организационных функций управления нововведениями, которые могут осуществляться:

• в рамках существующей системы управления предприятием;

• на программно-целевой основе (разработка и реализация целевых программ предприятия, создание целевых групп по решению конкретных проблем и т.д.);

• с использованием дивизиональных структур (формирование в той или иной степени самостоятельных производственных и управленческих подразделений, ответственных за коммерческий успех новшеств на конкретном рынке);

• в рамках научно-производственных объединений различного типа, в том числе сетевых структур;

• с использованием договорных отношений с предприятиями, организациями, составляющими научно-производственную инфраструктуру (научно-исследовательскими организациями, высшими учебными заведениями, аудиторскими, консалтинговыми, инновационными и другими фирмами), отдельными лицами;

• с использованием услуг в различных формах высококвалифицированных специалистов-консультантов;

• в рамках системы управления качеством, обеспечивающей реализацию инновационного цикла по совершенствованию конкретных видов продукции.

В реализации различных функций управления инновациями особое место принадлежит субъектам управления инновациями. В общем случае, такими субъектами (субъектами реализации отдельных инновационных функций) могут выступать: руководители различного уровня, выполняющие общие функции управления в рамках инновационного цикла; менеджеры по инновациям, отвечающие за реализацию инновационного цикла по различным видам новшеств; конструкторские и технологические подразделения; подразделения подготовки производства, координации работ; служба управления качеством; специальные конструкторские и (или) технологические бюро с опытным производством; другие научно-производственные фирмы, научно-исследовательские институты, высшие учебные заведения и т.д.

В связи с возрастанием роли управленческой деятельности, особое значение для повышения ее эффективности приобретают инновации в сфере управления предприятием (организацией).

Объектами инновационной деятельности в этой сфере (объектами совершенствования управления) обычно выступают: структура управления предприятием, система работы с кадрами, маркетинг, методы выполнения управленческих работ и организация труда работников управления, использование современных информационных технологий на базе современной компьютерной техники и коммуникационных средств.

Инновационный цикл в сфере управления предполагает проведение научных исследований, разработок, их реализацию (использование) и контроль за результатами применения. При этом возможно использование самых разнообразных форм развития этой деятельности:

• функционального управления (форм и методов работы руководящего персонала предприятия, отдельных управленческих подразделений и служб);

• целевого управления (целевых подсистем управления: персоналом, инновациями, качеством, ресурсами и т.д.);

• системы управления в целом (комплексная рационализация управления).

С точки зрения субъекта рационализации совершенствование управления может осуществляться собственными силами предприятия, с привлечением сторонних организаций и лиц, с использованием смешанных форм. Работы по рационализации управления могут осуществляться:

• как текущая работа по управлению (совершенствование форм и методов управленческой работы в рамках отдельных подразделений и служб);

• на плановой основе (с использованием текущих и перспективных планов, в том числе планов организационно-технических мероприятий, бизнес-планирования организационного развития);

• с использованием программно-целевого управления;

• с использованием специальных форм.

Особое место в деятельности по рационализации управления принадлежит планомерной и периодически проводимой работе по комплексному анализу и совершенствованию системы управления. В числе известных и практически реализуемых методов в данной области можно назвать метод организационного анализа системы управления под названием «ИНТРОСПЕКТ», применяемый в компании «Дженерал электрик». Он позволяет сократить расходы на управление, уменьшить дублирование и «фрагментарность» работ исполнителей, отрегулировать загруженность руководителей, разработать рациональную структуру занятости и распределения функций между сотрудниками в связи с изменением структуры и масштабов деятельности организации.

Своеобразный опыт повышения активности служащих в области подготовки предложений для организационных изменений накоплен на японских предприятиях. Используются такие методы, как «план предложений» — или «ящик предложений»; «организационное развитие»; «кружки качества» и другие малые самоуправляемые группы на различных уровнях управления.

В настоящее время на фирмах и корпорациях развитых стран уделяется все большее внимание инновационному менеджменту как современной форме управления инновационной деятельностью. Под инновационным менеджментом понимается, с одной стороны, управление инновациями во всех сферах деятельности, комплексное обоснование принимаемых инновационных решений; с другой — управление творческой, инновационной активностью работников. В инновационном менеджменте значительное место отводится мотивации инновационной деятельности сотрудников, прежде всего материальной мотивации.

Система оплаты инновационной деятельности должна учитывать ее специфику, связанную с риском. В этой сфере должны работать способные люди, которых необходимо особым образом вознаграждать за работу, результаты которой могут проявиться лишь через несколько лет. Например, в компании «ЗМ» обещают работнику, успешно развивающему новый рынок, пост главы нового предприятия с соответствующим вознаграждением. Известным способом мотиваций инновационной активности является обязательство предоставлять в случае успеха долю в будущих прибылях от реализации новшеств на рынке.

Информационная модель менеджмента (16 вопрос)

Информационная модель менеджмента предприятия

1.       Менеджмент предприятия в целом

Объект – само предприятие как хозяйствующий объект рыночной экономики

Цель – максимизация собственности и/или прибыли хозяев предприятия

Задачи – Достижение целей деятельности при условии сохранения стабильности и устойчивости его развития.

Функции – системный подход к плановому развитию предприятия по всем сферам деятельности предприятия

2.       Менеджмент бухгалтерии

Объект – система бухгалтерского учета

Цель – соблюдение гос. правил

Задачи – своевременная отчетность

Функции – основана на документах непрерывного взаимоотношения динамики денежных средств

3.       Менеджмент производства, снабжения

Объект – бизнес-процесс

Цель – целесообразное рациональное использование материальных ресурсов

Задачи – расширение ассортимента, повышение качества, минимизация затрат

Функции – обеспечение производства продукции предприятия, в соответствии с утвержденном планом

4.       Менеджмент маркетинга

Объект – сбыт производственных продуктов

Цель – расширение сбыта продукции

Задачи – активное воздействие на потребительский спрос

Функции – изучение рынка потребителей, реклама, разработка систем сбыта

5.       Менеджмент финансов

Объект – финансы

Цель – целесообразное и рациональное использование финансовых ресурсов

Задачи – максимизация прибыли

Функции – обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов

6.       Менеджмент персонала

Объект – персонал

Цель – целесообразное рациональное использование человеческих ресурсов

Задачи – разработка системы роста производительности труда

Функции – управление и руководство подчиненными

7.       Менеджмент информационной системы

Объект – информационные процессы, инфокоммуникационные технологии, информационные ресурсы, информационные системы

Цель – Целесообразное и рациональное использование информационных ресурсов

Задача – оптимизация ИС, оптимизация функционирования предприятия

Функции – обеспечение наличия требуемого объема информации в определенном месте и в нужное время

Кадровый менеджмент: понятие и роль в системе управления предприятием. (17 вопрос)

Кадровый менеджмент - это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей развития организации. Кадровый менеджмент основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. Основу концепции кадрового менеджмента в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивизационных установок, умение их формировать и исправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Кадровый менеджмент позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации;

- иерархическая  структура  организации, где  основное  средство воздействия - это отношения власти – подчинения;

- культура ценности, специальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности без видимого принуждения.

- рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. В практической плоскости от того, какому из этих факторов отдается приоритет, зависит экономическая ситуация в организации.

Главное внутри организации - работники, а за пределами -потребители продукции.

В настоящее время службы управления персоналом в организации расширяют круг своих функций и переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы кадрового менеджмента   - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система кадрового менеджмента организации.

Эффективность кадрового менеджмента определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания, с которым эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, здоровья и выносливости.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его производительность зависит также от мотивации к труду. Только сочетание твердой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры.

Способность сотрудника выполнять функциональные обязанности определяется:

- потенциалом, которым он располагает;

- тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

- физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения в организации;

- оценкой, получаемой сотрудниками в организации (аттестация).

Соответственно управление персоналом в организации состоит в подборе и сохранении требуемого организации контингента, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из сотрудников с точки зрения реализации целей организации 

При всем многообразии организаций, которые существуют в нашем обществе, видов деятельности, которыми они заняты, можно с большой долей вероятности отметить, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с людьми каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация набирает необходимое количество сотрудников для достижения поставленных целей. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение контракта между организацией и индивидом, в соответствие, с которым человек предоставляет организации свой потенциал на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, каждая организация осуществляет «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении поставленных целей. Формы оценки так же многообразны, как многообразны организации.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели является денежное вознаграждение или заработная плата.

Таким образом, названные выше функции присутствуют в любой организации и каждая организация должна использовать и совершенствовать методы организации этих процессов. Взятые в своем единстве процедуры и программы представляют собой систему кадрового  менеджмента.

Традиционно выделяют четыре под системы:

формирование персонала (детализация требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие, подбор и отбор кандидатов, собственно, прием на работу);

профессиональное развитие и обучение персонала;

использование персонала и деловая оценка персонала, вознаграждение персонала.

Роль и местоположение подсистем кадрового менеджмента в системе управления организацией зависит от:

  ·  организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

  ·  позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

  ·  уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

  ·  наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

  ·  профессионального,  интеллектуального потенциала работников кадровой службы.

В практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, и только по мере усиления их влияния на результаты работы служба персонала наделяется управленческими полномочиями и непосредственным образом участвует в руководстве организацией.

В практике выделяется несколько вариантов местоположения кадровой службы в системе управления организацией:

  ·  служба персонала подчиняется руководителю по административным вопросам (наряду со службами по планированию, бухгалтерскому учету и финансам, организации управления);

  ·  служба персонала как штабной отдел подчиняется общему руководству организации (т.е. не только первому руководителю, но и его заместителям по производству, финансам, техническому развитию и др.);

  ·  служба персонала как штабной орган подчиняется только высшему руководству организации;

  ·  служба персонала в лице ее руководителя включается в состав общего руководства организацией наравне с другими службами.

Методы кадрового менеджмента делятся на три группы:

  ·  административные, ориентированные на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда и чувство долга; они проявляются через формирование, организационных, структур управления, издание приказов и распоряжений, разработку, положений, должностных инструкций, стандартов и т.п.;

  ·  экономические, реализующие экономический механизм управления через планирование, материальное стимулирование, налоги, экономические нормы и т.п.;

  ·  социально-психологические, основанные на использовании социального механизма через социальное развитие коллектива, участие работников в управлении, моральное стимулирование и т.п.

Система целей кадрового менеджмента может рассматриваться двояко; С одной стороны, в ней должны быть учтены потребности работников, которые администрация обязана удовлетворять. С другой стороны, в ней должно быть предусмотрено, какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Чем точнее совпадут эти группы целей, тем эффективнее будет кадровый менеджмент.

Система целей кадрового менеджмента является основой определения состава функций организационной структуры, системы кадрового менеджмента.

Формирование внутренней оргструктуры системы кадрового менеджмента осуществляется в несколько этапов:

  ·  формирование состава подсистем оргструктуры;

  ·  установление связей между подсистемами;

  ·  определение прав и ответственности подсистем;

  ·  расчет трудоемкости функций и численности работников подсистем;

  ·  построение конфигурации оргструктуры.

Организационная структура кадрового менеджмента определяется следующими факторами: численностью персонала организации, ее финансовыми возможностями, достигнутым методическим и кадровым потенциалом организации и др.

Основными видами проектной документации являются: схемы организационной структуры предприятия и системы управления, стандарты предприятия, положения о подразделениях, должностные инструкции, штатные расписания, процедуры выполнения управленческих функций, формы документов, схемы документопотоков и т.п.

В задачи обеспечивающей подсистемы входит создание условий для эффективного функционирования системы управления предприятием, в целом, в том числе и подсистемы кадрового менеджмента. Обеспечивающая подсистема включает в себя кадровое, нормативно-методическое, информационное, техническое, правовое и делопроизводственное обеспечение, каждое из которых имеет свои задачи, показатели, направления и последовательность проектирования.

Формирование оргструктур кадрового менеджмента должно сопровождаться разработкой ряда методических и нормативных документов: положений о подразделениях, должностных инструкций, штатных расписаний и др.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы организации, совокупность общих принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала организации, на создание ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка. Кадровая политика включает в себя следующие направления: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения перспективных технологий; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, усиления стимулирующей роли оплаты труда; создание современных систем подбора и отбора персонала, проведения маркетинговой деятельности на рынке труда и т.д.

В современных условиях важное значение приобретает стратегическое управление кадрами. Под стратегическим управлением в настоящее время понимается управление, ориентирующее деятельность организации на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения, позволяющие организации добиваться конкретных преимуществ и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Под стратегией управления понимается набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое управление кадрами отражает динамичный подход к человеческим ресурсам. Стратегия управления персоналом представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Каждому варианту стратегии управления организацией (в отношении предпринимательства, динамического роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса и пр.) соответствует свой вариант стратегии кадрового менеджмента.

Стратегия кадрового менеджмента формируется под воздействием следующих факторов: стратегии развития организации; структуры управления организацией; размера организации; правового статуса организации; квалификации руководителей служб управления персоналом; периода составления прогноза.

Элементами стратегии кадрового менеджмента являются:

- анализ внешней и внутренней сред организации;

 - формулирование целей деятельности организации;

-  формулирование специфических целей по управлению персоналом;

-  разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

- создание соответствующей оргструктуры служб управления персоналом;

- выработка критериев оценки эффективности системы управления персоналом;

- определение ограничений на функционирование системы.

Составляющими стратегии кадрового менеджмента в организации являются: отбор персонала; оценка квалификации работников; вознаграждение; развитие персонала. Реализация стратегии управления персоналом определяется рядом условий: стратегией развития организации; структурой управления организации; временным периодом, на который разрабатывается стратегия.

Разработка стратегии кадрового менеджмента предполагает моделирование ожидаемого поведения работников, структуры персонала, компетенции. Компетенция является одним из важнейших понятий концепции стратегического управления кадрами. Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения требований к компетенции персонала с наличными ресурсами. Управление компетенцией может происходить как на уровне организации, так и на уровне личности.

Кадровое планирование, с одной стороны, является одной из важных функций системы кадрового менеджмента, призванной реализовать отдельные направления кадровой политики организации, с другой стороны, это метод управления персоналом, который позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников. Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации и основывается на стратегическом анализе внешней и внутренней сред организации.

Консалтинговый процесс в системе менеджмента современной организации (18 вопрос)

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:

1) диагностику (выявление проблем);

2) разработку решений;

3) внедрение решений.

Осуществление такого проекта может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лет. Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии.

Консалтинговый процесс

Предпроектная стадия предполагает, прежде всего, признание клиентом наличия у него такой проблемы. Под проблемой понимается любая (а не только негативная) ситуация, требующая принятия Управленческого решения. Понимание проблемы в этом смысле является ключевым для консалтинга, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, - формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи консультантов. В России такие задачи называются "техническое задание", а в мировой практике принят англоязычный термин "Terms of reference" (буквальный перевод - "условия компетенции"). Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.

Этап 1: диагностика. Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы.

Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы.

Если речь идет о проблеме совершенствования, то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации.

И, наконец, в случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Он должен искать возможные модели будущего развития, используя воображение и творческое мышление.

Во многих консультационных фирмах существует отдельная категория консультантов, которых называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями во всех областям менеджмента и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельность компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительной исследования, то начинается проведение основного исследования.

Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.

Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.

Цель: определение проблем клиента.

Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.

Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.

Консультант-исследователь рассматривает следующие предметы для того, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения.

* Организация в целом.

Консультант анализирует ключевую информацию о характере, целях, роли и основных параметрах организации-клиента. В частности, его интересует история организации, результатами которой являются ее настоящее положение и традиции.

* Окружение.

Клиентная организация должна рассматриваться в контексте социально-экономического окружения с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.

* Цели и задачи.

Консультант анализирует методологию планирования, используемую клиентом, и цели организации.

* Финансы.

Это ключевая область исследования по менеджменту, потому что финансовый результат коммерческой организации отражает хорошее или плохое "здоровье" почти всех элементов компании. Консультант анализирует финансовые отчеты компании за последние три-пять лет.

* Маркетинг.

Консультант рассматривает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупочную и продажную деятельность.

* Производство.

Консультант анализирует организацию производства, работу производственных отделов, движение материалов и продуктов.

* Опытно-исследовательская работа.

Консультант анализирует полный цикл "исследовательская работа - проектная разработка - маркетинг" и его взаимосвязь с общим управлением фирмой.

* Кадры.

Основным вопросом в области кадров является воздействие кадровой политики (подбор и назначение, продвижение по службе, оплата труда) на работу компании.

* Эффективность деятельности.

Проведя анализ по вышеупомянутым вопросам, консультант в состоянии дать определенную оценку общей эффективности работы компании, используя такие показатели, как доля на рынке, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.п.

* Менеджмент.

Консультант должен быть в состоянии определить соотношение слабых и сильных сторон компании, которые он обнаружил, и способы подготовки, принятия, осуществления решений и контроля.

На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно необходимую ему информацию.

Известно, что одинаковая на первый взгляд информация может иметь разное значение в разных компаниях. Например, определение категорий работников (технический, средний управленческий, административный персонал и т.п.) может быть совершенно разным в давно существующей и более молодой фирме.

Что касается количественных показателей, то консультант должен определить единицы измерения, такие, как количество продукции, ее удельный вес и объем, и установить пределы точности измерений.

Обычно степень детализации информации по конкретному заданию будет выше, чем при общем исследовании менеджмента. Но чем детальнее информация, тем больше времени требуется для того, чтобы собрать ее. Например, чтобы разработать проект системы управления материально-техническими запасами, консультант должен знать количество продаваемых изделий, на сколько лет вперед необходимо рассчитать объем продаж и с какими интервалами.

В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:

· письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;

· результаты наблюдений;

· информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании людей. Работники всех уровней клиентной организации обладают обширными знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых и возможных улучшений, но они не делятся этой информацией по своей инициативе. Чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться следующими методами.

Наблюдение - метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник, выполняя задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников.

Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример - изучение рынка.

Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.

Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.

Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Например, если жалобы на недостаток возможностей для обучения поступают только из определенных подразделений или от людей определенной возрастной группы, классификация должна показать это.

Основными критериями классификации, используемыми в консультировании по менеджменту, являются: время, место, структура, факторы влияния.

Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.

Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.

Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).

Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.

Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

Другой способ выражения этих связей - через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).

И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.

Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.

Разработка альтернативных предложений.

Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:

· из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;

· из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;

· от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.

Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".

Оценка и отбор альтернативных решений.

Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).

Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот - анализ и т.д.

Представление предложений клиенту.

Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих рекомендаций.

Но при этом консультант должен объяснить:

· возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);

· условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).

Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.

Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:

· обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;

· корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;

· обучая персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.

Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля.

Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.

Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.

На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.

Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.

Контроль производственных процессов. (19, 20 вопрос)

Производственный процесс – совокупность взаимосвязанных процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовые изделия.

В зависимости от характера и масштаба выпускаемой продукции производственные процессы могут быть простыми и сложными. Продукция, изготовленная на машиностроительных предприятиях, как правило, состоит из большого количества деталей и сборочных единиц. Детали имеют разнообразные габаритные размеры, сложные геометрические формы, обрабатываются с большой точностью, для их изготовления требуются различные материалы. Всё это усложняет производственный процесс, который делится на части, и отдельные части этого сложного процесса выполняются различными цехами и производственными участками завода.

Производственный процесс включает, как технологические, так и нетехнологические процессы.

Технологические – процессы, в результате которых изменяются формы, размеры, свойства предметов труда.

Нетехнологические – процессы, не приводящие к изменению этих факторов.

По масштабам производства однородной продукции различают процессы :

- массовые – при большом масштабе выпуска однородной продукции;

- серийные – при широкой номенклатуре постоянно повторяющихся видов продукции;

- индивидуальные – при постоянно меняющейся номенклатуре изделий, когда большая доля процессов носит уникальный характер.

Концепция и функции логистики. (21 вопрос)

В логистике термин «понятие» обозначает мысль, в которой обобщаются и выделяются предметы некоторого класса по определенным общим и в совокупности специфичным для них признакам.

Если рассматривать круг проблем, которые затрагивает логистика, то общими для них будут вопросы управления разными потоками.

Объект логистики можно рассматривать с разных точек зрения (с позиции маркетолога, финансиста, менеджера, ученого и т. д.), что объясняет многообразие определений понятия логистики.

Одни определения трактуют логистику следующим образом: логистика – направление хозяйственной деятельности, которое заключается в управлении материальными потоками в сферах производства и обращения.

Другие определения рассматривают логистику как междисциплинарное научное направление, непосредственно связанное с поиском новых возможностей повышения эффективности материальных потоков.

В некоторых определениях подчеркивается высокая значимость творческого начала в решении задач логистики: логистика – это искусство и наука определения потребностей, а также распределения и содержания в рабочем состоянии в течение всего жизненного цикла всего того, что обеспечивает эти потребности.

Концепция логистики.

Концепция – система взглядов, то или иное понимание явлений процессов.

Система взглядов на рационализацию хозяйственной деятельности путем оптимизации потоковых процессов является концепцией логистики. Охарактеризуем ее основные положения.

1.  Реализация принципа системного подхода. Оптимизация материального потока возможна в пределах одного предприятия или его подразделения. Однако максимальный эффект можно получить лишь оптимизируя либо совокупный материальный поток на всем протяжении от первичного источника сырья до конечного потребителя, либо отдельные, значительные его участки. При этом все звенья материалопроводящей цепи должны работать как единый слаженный механизм. Для решения такой задачи необходимо с системных позиций подходить к выбору техники, к проектированию взаимоувязанных технологических процессов на различных участках движения материалов и к другим вопросам, касающимся организации материальных потоков.

2.  Отказ от выпуска универсального технического и подъемно-транспортного оборудования. Использование оборудования, соответствующего, в основном, конкретным условиям. Оптимизация потоковых процессов за счет использования оборудования, отвечающего конкретным условиям работы, возможна лишь в условиях выпуска и массового использования широкой номенклатуры разнообразных средств производства. Иначе, для того чтобы применить логистический подход к управлению материальными потоками общество должно иметь достаточно высокий уровень научно-технического развития.

3.  Гуманизация технологических процессов, создание современных условий труда. Одним из элементов логистических систем являются кадры, способные с необходимой степенью ответственности выполнять свои функции. Логистический подход, усиливая общественную значимость деятельности в сфере управления материальными потоками, создает объективные предпосылки для привлечения в отрасль кадров, обладающих более высоким трудовым потенциалом.

4.  Учет логистических издержек на протяжении всей логистической цепочки. Одна из основных задач логистики – минимизация затрат по доведению материального потока от первичного источника сырья до конечного потребления. Решение этой задачи возможно лишь при условии, если система учета издержек производства и обращения позволяет выделять затраты на логистику. Таким образом, появляется важный критерий выбора оптимального варианта логистической системы – минимум совокупных издержек на протяжении всей логистической цепи.

5.  Развитие услуг сервиса на современном уровне. Сегодня возможности резкого повышения качества большинства производимой продукции объективно ограничены. Поэтому все большее число предпринимателей обращается к логистическому сервису, как к средству повышения конкурентоспособности.

6.  Способность логистических систем к адаптации в условиях неопределенности окружающей среды. Появление большого количества разнообразных товаров и услуг повышает степень неопределенности спроса на них, обуславливает резкие колебания качественных и количественных характеристик материальных потоков, проходящих через логистические системы. В этих условиях способность логистических систем к адаптации к изменениям внешней среды является существенным фактором устойчивого положения на рынке. 

Функции логистики.

Логистическая функция – это укрупненная группа логистических операций, направленных на реализацию целей логистической системы.

С современными задачами логистики различают два вида функций: оперативные и координационные.

Оперативный характер функций связан с непосредственным управлением движением материальных ценностей в сфере снабжения, производства и распределения.

К функциям в сфере снабжения относятся управление движения продукции от поставщика или пункта их приобретения к производственным предприятиям, складам или торговым хранилищам.

В фазе производства функцией логистики становится управление запасами, включающее контроль движения полуфабрикатов и компонентов через все стадии производственного процесса, а также перемещение готовой продукции на оптовые склады и розничные рынки сбыта.

Функция управления распределением продукции охватывают оперативную организацию потоков конечной продукции от предприятия-производителя к потребителям.

К числу функций логистической координации относятся: выявление, анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства; анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков; обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры.

Перечисленные функции логистики заключаются в координации спроса и предложения на товар. В этом смысле маркетинг и логистика тесно взаимосвязаны, а утвердившаяся формула – «маркетинг формирует спрос, а логистика его реализует» - имеет под собой весомое отношение. В известной степени формула применима и к координации взаимоотношений логистики и производства.

В рамках координационных функций логистики выделилось еще одно из ее направлений – оперативное планирование, продиктованное стремлением сократить запасы, не снижая эффективности производственной и сбытовой деятельности фирм. Суть его состоит в том, что на основании прогноза спроса, корректируемого позднее при поступлении реальных заказов, разрабатываются графики перевозок и в целом порядок управления запасами готовой продукции, которые в итоге и определяют планирование производства, разработку программ снабжения его сырьем и комплектующими изделиями.

Лидерство и руководство в организациях. (22 вопрос)

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер - последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник – подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции 

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер – раб». Основываясь на этом типе, организация способна быстро и в кроткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях.

Данный тип лидерских отношений отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей

Управление – необходимый вид деятельности. Оно осуществляется руководителем или менеджером.

Обычно руководителя характеризуют по его роли в организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным статусом 

Руководитель занимается управлением – это его основная функция. Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Руководителей традиционно делят на группы.

Технологический уровень – ежедневно осуществляющиеся операции и действия.

Управленческий уровень – координирует работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности.

Институционный уровень – занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями.

Использование руководителем навыков профессионального общения наиболее ярко проявляется в стилях руководства. Существуют различные подходы к оценке этих стилей.

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Самой распространенной классификацией стилей руководства является использование следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Маркетинг как система: понятие, виды, цели и задачи маркетинга. (23 вопрос)

Маркетинг – это комплексная система организации производства и сбыта, ориентированная на возможно более полное удовлетворение быстро меняющихся и все более разнообразных потребностей конкретных групп покупателей посредством рынка и получение на этой основе устойчивой прибыли и конкурентных преимуществ. Комплекс маркетинга включает формирование товарной политики, политики ценообразования, политики сбыта и продвижения продукции. Маркетинг как система, включающая определенный набор взаимообусловленных элементов – это своего рода управленческий механизм, в котором важны все элементы.

В маркетинге принято соблюдение следующих пяти основных принципов:

1. производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;

2. полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;

3. присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной реализации продукции;

4. постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;

5. единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос.

Виды маркетинга

В зависимости от состояния спроса на рынке

Конверсионный маркетинг применяется при отсутствии реального спроса. Задачей маркетинга в этой ситуации является разработка такого плана действий, который будет способствовать зарождению спроса на соответствующие товары или услуги.

Стимулирующий маркетинг связан с наличием товаров и услуг, на которые нет спроса по причине полного безразличия или незаинтересованности потребителей. План стимулирующего маркетинга должен учитывать причины такого безразличия и определить мероприятия по его преодолению.

Развивающий маркетинг связан с формирующимся спросом на товары (услуги).

Ремаркетинг оживляет спрос в определенный период угасания жизненного цикла товаров или услуг.

Синхромаркетинг используют в условиях колеблющегося спроса. Например, товары сезонного потребления.

Поддерживающий маркетинг используется, когда уровень и структура спроса на товары полностью соответствуют уровню и структуре предложения.

Противодействующий маркетинг используется для снижения спроса, который с точки зрения общества или потребителя расценивается как иррациональный (например, спиртные напитки, табачные изделия).

Демаркетинг используется для снижения спроса на свой продукт в ситуации, когда спрос превышает предложение, и нет возможности увеличить объём производства. Добиться подобных результатов можно, например, повышением цены на товар, снижением объёмов рекламы или усилий по продвижению. Цель демаркетинга (в отличие от противодействующего маркетинга) — не разрушить спрос на продукт, а лишь уменьшить его, сбалансировав с производственными мощностями.

В зависимости от охвата рынка

Массовый маркетинг предполагает ориентацию на максимально широкий круг потребителей без учета различий между ними. (Я произвожу то, что нужно всем). Цель предприятия установить низкие цены так как снижаются затраты на массовое производство и продвижение.

Концентрированный (целевой) маркетинг ориентация на конкретный сегмент, стараясь максимально удовлетворить его потребности (Товары для молодоженов, ритуальные услуги). Преимущества: максимально полное удовлетворение потребности, используется маленькими компаниями. Недостатки: сегмент может неожиданно сократиться, ограничение возможного роста компании.

Дифференцированный маркетинг стремление к захвату большой части рынка в целом и при этом предложение нескольких разновидностей одного и того же товара, который отличается своими потребительскими качествами и может удовлетворить потребности многих сегментов (Молочная компания, продукция разной жирности, сырки, творожок, йогурты). Преимущества: удовлетворение потребностей. Сложен для реализации.

Цели маркетинга - четыре альтернативные цели маркетинга: -1- максимизация потребления; -2- максимизация степени удовлетворения потребителей; -3- максимизация выбора потребителей; -4- максимизация качества жизни.

Считается, что удовлетворить в равной степени все эти цели не представляется возможным.

Концепция маркетинговой деятельности - подход, на основе которого коммерческие организации ведут свою маркетинговую деятельность. Различают пять основных подходов, соответствующих различным периодам (американской) экономики: -1- концепция совершенствования производства; -2- концепция совершенствования товара; -3- концепция интенсификации коммерческих усилий; -4- концепция маркетинга; и -5- концепция социально-этичного маркетинга.

Маркетинг - в широком смысле - философия управления, согласно которой разрешение проблем потребителей путем эффективного удовлетворения их запросов, ведет к успеху организации и приносит пользу обществу.

Маркетинг - на уровне отдельных субъектов хозяйствования - система, ориентированная на производство разнообразных благ и удовлетворение интересов производителей и потребителей посредством: - планирования ассортимента и объема выпускаемых продуктов; - определения цен; - распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта.

Маркетинг - в предпринимательском смысле - система управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленная на получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия.

Механизм функционирования предприятия. Предприятие в структуре производственного объединения, финансово-промышленной группы. (24 вопрос)

Предприятие-это субъект предпринимательской деятельности, который на свой риск осуществляет самостоятельную деятельность, направленную на систематическое извлечение прибыли от пользования имуществом, продажи товара, выполнения работ или оказания услуг, и который зарегистрирован в этом качестве в установленном законом порядке. Предприятие самостоятельно распоряжается выпускаемой продукцией, получаемой прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Механизм функционирования предприятия.

Социально-экономическая роль предприятия в условиях рынка существенно меняется. Это изменение идёт по целому ряду направлений:

    1. Основное требование, которое рынок выдвигает предприятию - работать так, чтобы результатом деятельности был не только выпуск продукции или услуг, но и получение прибыли, т.е. всегда должно быть превышение доходов над расходами, и чем выше это превышение, тем прибыльнее работает предприятие.

    2.  На смену требованию выпуска как можно большего количества продукции, поскольку социальная экономика перманентно находится в условиях дефицита по тому или иному ассортименту продукции, приходит требование - не только произвести продукцию, но и сбыть её, реализовать. Дальнейшее наращивание объёмов целесообразно только в условиях гарантированного сбыта последней.

    3.   На смену существовавшим ограничениям со стороны вышестоящих организаций приходит самостоятельность предприятий по многим направлениям его деятельности, но как плата за эту самостоятельность – опасность несостоятельности и банкротства, т.е. предприятие может быть выведено за рамки экономической сферы, поскольку оно не смогло работать в условиях рынка и вынуждено покинуть его.

Следовательно, поведение предприятия в рыночных условиях хозяйствования видоизменяется, и это изменение  касается многих аспектов деятельности предприятия.

Любое предприятие независимо от организационно-правовой формы, формы собственности, отраслевой принадлежности, выпускаемой продукции или оказываемых услуг является открытой экономической системой.

1блок-предприятие, основная задача которого-преобразование ресурсов.

2блок-ресурсы на входе -трудовые, материальные, финансовые

3блок-ресурсы на выходе, т.е. преобразованные ресурсы - готовая продукция, отходы производства, прибыль, денежные средства

  4блок-социальная среда, с которой взаимодействует предприятие-государство, муниципальные органы, законодательство.

  5блок-природная среда-потребление природных ресурсов, полезных ископаемых, воздуха, воды.

6блок-взаимосвязь с рынком, маркетинг, причём этот блок взаимодействует как на входе ресурсов, так и на выходе.

7блок-соотношение ресурсов на входе с ресурсами на выходе образовывает экономическую работу на предприятии, экономику предприятия.

Как уже отмечалось выше, в условиях рынка предприятие решает две задачи – произвести и реализовать продукцию. В зависимости от решения этих задач предприятие будет процветать или станет несостоятельным. Для того чтобы знать что необходимо производить – какой ассортимент, в каком количестве, предприятие должно изучить рынок, т.е. заняться маркетингом, прежде чем оно начнёт расходовать ресурсы для изготовления конкретной продукции. Причём, маркетингом

необходимо заниматься постоянно – как до запуска продукции в производство, так  и после в процессе реализации продукции. Поэтому на схеме рынок дан до начала производства и  его окончания.

Для принятия решений необходимо собрать и проанализировать достоверность информации, которая включает:

*Характеристику товаров: являются ли они товарами конечного потребления или промежуточными, готовыми изделиями или полуфабрикатами, необходима служба сервиса ли нет, приемлема ли цена потребителем, как цены у конкурентов.

*Каналы распространения товаров: наличие посредников между производителем и потребителем, их количество.

*Конкретное состояние рынка: существует ли законодательные ограничения, которые могут помешать маркетинговой деятельности.

*Общую характеристику рынка: большое или малое число потребителей, способы покупки товаров, отношение покупателей к товарам, условиям и срокам поставки, условия продажи у конкурентов.

*Законодательные ограничения: существуют ли законодательные ограничения, которые могут препятствовать маркетинговой деятельности

*Уровни управленческой деятельности в области маркетинга: долговременные цели фирмы (на 10-15 лет), Учитывающие ситуацию на внутреннем и внешнем рынках и тенденции её развития.

*Финансовые материалы и иные ресурсы, необходимые для достижения этих целей.

*Перспективные (до 5 лет)цели фирмы, возникающие при этом и обеспеченность их необходимыми ресурсами.

*Оперативные, текущие цели и задачи, выдвигаемые конъюнктурой  рынка, не противоречащие долговременным стратегическим целям.

В производстве продукта и осуществлении маркетинговой политики необходимо учитывать жизненный цикл продукта на рынке, который состоит из ряда стадий:

*Внедрение, требующее больших затрат, поэтому торговля товаром на этой стадии, как правило, убыточна.

*Рост как результат признания покупателем товара и быстрого увеличения спроса на него. При росте объёма продаж и соответственно прибыли стабилизируются расходы на рекламу.

*Зрелость характерна тем, что большинство покупателей товар уже приобрели, поэтому темпы роста продаж, достигнув максимума, начинают падать, прибыль также начинает снижаться в связи с увеличением расходов на рекламу и другие маркетинговые мероприятия.

*Насыщение: в этом периоде, несмотря на принятые меры, рост продаж больше не наблюдается. Прибыль от торговли продолжает увеличиваться из-за снижения расходов на производство.

*Спад представляет собой период резкого снижения продаж, а затем и прибыли.

Предприятие на входе потребляет ресурсы определённого вида, чтобы потом в результате производственного процесса на выходе получить трансформированные ресурсы, ресурсы иной потребительской стоимости.

Соотношение ресурсов на входе и на выходе составляет содержание такого понятия, как экономика предприятия. Для экономики предприятия безразличны в известной мере производимый продукт, избранная технология производства, состав и квалификационный уровень кадров. Единственное, что её интересует,- это соотношение в использовании ресурсов, которое предполагает превышение доходной части над расходной (рентабельная работа предприятия), превышение расходной части над доходной (убыточная работа предприятия)и, наконец, равенство доходной и расходной частей(работа предприятия в условиях самоокупаемости).

Финансово-промышленная группа — разновидность концерна, при котором в состав объединения предприятий обязательно входит кредитная организация — банк.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) — это объединение, с одной стороны, организаций, имеющих свободные денежные средства (банков, финансовых и инвестиционных фондов и т.д.), а с другой — предприятий и организаций, испытывающих потребность в инвестициях и других заемных средствах.

Финансово-промышленные группы (ФПГ) объединяют юридически и хозяйственно самостоятельные предприятия — промышленные, торговые, транспортные, кредитные и т.д. Они создаются в последние годы на основании Указа Президента РФ от 5 декабря 1993 г. № 2096 «О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации» путем объединения финансовых и материальных ресурсов фирм разного профиля (предприятия, банки, организации).

Финансово-промышленная группа объединяет три типа организаций :

- промышленные;

- торговые;

- кредитно-финансовые организации.

В отличие от концерна во главе финансовой группы стоит один или несколько банков, которые распоряжаются денежным капиталом входящих в него компаний, а также координируют все сферы их деятельности. Каждая фирма самостоятельно выступает в торговых сделках.

Основная цель создания финансово-промышленных групп — повысить конкурентоспособность и эффективность производства, создать рациональные технические связи, привлечь инвестиции, расширить рынки сбыта, создать новые рабочие места.

Образуются финансово-промышленные группы тремя путями:

- по решению правительства с участием госпредприятия;

- на основе договорного объединения частных предпринимателей;

- по межправительственным соглашениям.

Кроме того, они могут создаваться путем передачи пакета акций в доверительное управление одному из участников или приобретением одним из участников пакета акций других предприятий, становящихся участниками финансово-промышленной группы.

Основные признаки финансово-промышленных групп (ФПГ):

- во главе ФПГ стоит финансовая компания;

- иногда ФПГ основана на структуре торгового дома;

- важную роль играет участие промышленной части, которую составляют предприятия различных отраслей;

- характерная единая политика ценообразования;

- имеет единое имущество;

- организационное единство и юридическая самостоятельность.

Предусматривается создание транснациональных ФПГ. На первом этапе — создание российской ФПГ, на втором — ее расширение за счет вложения структур других государств.

К числу наиболее существенных характеристик ФПГ можно отнести следующие:

- интеграция входящих в них звеньев не только через объединение финансовых ресурсов и капиталов, но также и через общую управленческую, ценовую, техническую, кадровую политику;

- наличие общей стратегии;

-добровольное участие и сохранение юридической самостоятельности участников;

- структура ФПГ позволяет решать многие вопросы (в том числе проблемы, связанные с безопасностью) с меньшими издержками, чем на других крупных предприятиях и в объединениях.

ФПГ могут возникать на основе крупнейших промышленных или торговых компаний, влияние и могущество которых обеспечивают им доступ к ресурсам кредитно-финансовых институтов, либо формироваться в результате финансовой концентрации вокруг кредитных или банковских организаций.

ФПГ формируют смешанную экономику, поскольку в них могут участвовать и государственные предприятия, стартовое участие последних наряду с членством ряда некоммерческих организаций (научных, учебных заведений) придает ФПГ необходимую надежность в период перестройки экономических отношений.

Механизмы связи внутренней и внешней среды (25 вопрос)

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно, ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия). 

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что "зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S".

Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

- политических (Policy),

- экономических (Economy),

- социальных (Society),

- технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Пять сил конкуренции по М. Портеру.

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

3. Потенциальное появление новых конкурентов.

4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.

5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

До сих пор встречается узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения

Многообразие и монокультура в организации (26 вопрос)

Многообразие рабочей силы подразумевает использование организациями работников с разными человеческими качествами или принадлежащих разным культурным группам. Характеристики многообразия подразделяются на первичные и вторичные. К первичным относятся такие характеристики, как возраст, пол и раса; к вторичным – такие как образование, семейное положение и доход. Этноцентризм обычно порождает монокультуру – культуру, которая приемлет только один порядок вещей и только одну систему ценностей и верований, а значит, игнорирует интересы представителей меньшинств. В результате представители меньшинств сталкиваются на рабочем месте с большими трудностями.

Принятие многообразия становится особенно важным вследствие глобализации, социальных перемен и изменений рабочей силы. Многообразие на рабочем месте является отражением многообразия в окружающем нас мире. Менеджеры компании Cracker Barrel, о которой говорилось в начале главы, столкнулись с различными проблемами, вызванными многообразием своей рабочей силы: начиная с проблем, вызванных общественной критикой политики компании, направленной на увольнение гомосексуалистов, – политики, которую компания прекратила в 2002 г., и заканчивая недавними судебными исками с обвинениями в расовой дискриминации работников и посетителей. Менеджеры компании предприняли ряд мер, направленных на решение этих проблем. В настоящее время Cracker Barrel является главным спонсором деятельности Союза мультикультурных организаций ресторанного и гостиничного бизнеса, который занимается поддержкой многообразия в индустрии общественного питания. Менеджеры охотно встречаются с группами поставщиков и представителями других компаний, желающими познакомиться с опытом Cracker Barrel, а также с организациями, занимающимися трудоустройством представителей национальных меньшинств. Дерек Янг – афроамериканец, занимающий в настоящее время должность директора по связям с местной общественностью, совместно с организацией 100 Black Men of America занимается открытием курсов по развитию навыков лидерства для цветных старшеклассников государственных школ. Одни наблюдатели отмечают, что компания искренне старается думать и действовать как мультикультурная организация, но другие полагают, что ей предстоит реальными делами доказать свою приверженность поддержанию многообразия и расовой гармонии. Менеджеры утверждают, что они продолжат поиск новых инициатив, выходящих за рамки программ позитивных действий, и будут стремиться к созданию культуры, в которой ценится многообразие.

Программы позитивных действий успешно помогают трудоустройству женщин и представителей меньшинств, но наличие “стеклянного потолка” мешает этим группам работников достичь высших руководящих постов в организациях. Некоторые женщины предпочитают отказаться от попыток дальнейшего подъема по служебной лестнице, хотя результаты многих исследований говорят о том, что женщины обладают характеристиками, позволяющими им стать более умелыми руководителями современных организаций, чем мужчины. Пробить “стеклянный потолок” – значит изменить корпоративную культуру организаций, переориентировать внутренние структуры и политики на работников, в том числе и для удовлетворения их специфических потребностей; начать обучение осознанию важности многообразия, чтобы помочь людям лучше понять свои культурные ограничения и предубеждения и привить им навыки эффективной работы с людьми, не похожими на них самих.

Еще один результат роста многообразия в организациях – возникновение условий для развития эмоциональной близости и дружбы между мужчинами и женщинами, что идет на пользу и тем и другим. Однако даже при том, что эмоциональные связи являются позитивным результатом, сексуальные домогательства превратились в серьезную проблему для современных менеджеров. Повышение многообразия означает также, что организации должны создавать программы, помогающие справляться с проблемами, порождаемыми внутренним и глобальным многообразием, и с возникающими конфликтами.

Двумя новыми способами поддержки и использования преимуществ многообразия является создание мультикультурных команд и социальных групп. Мультикультурные команды обладают более обширными и глубокими знаниями для эффективного решения проблем, генерирования идей и внедрения инноваций. Организации, ценящие многообразие, также поощряют и поддерживают создание социальных групп, которые позволяют работникам из числа различных меньшинств ослабить свою социальную изоляцию, повысить свою производительность, оказывать большее влияние на успехи организации и добиваться создания благоприятных условий для своего карьерного роста.

Мотивация в системе менеджмента (27 вопрос)

В системе менеджмента мотивацией называется ряд действий, побуждающих человека к деятельности для достижения основных целей компании. И над вопросами о том, что же побуждает к такому продуктивному труду на благо организации, уже давно работают исследователи в экономической и психологической сферах. Сегодня анализу мотивации в менеджменте посвящено множество работ, так как именно мотивированность исполнителей играет важную роль в современном управлении.

В менеджменте мотивация персонала разделяется на две важных составляющих: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация – это многоступенчатый процесс побуждения работников к продуктивному труду, исходя из мотивов каждого сотрудника. Что касается внешней мотивации, здесь работодателям предстоит найти и создать стимулы, располагающие к наиболее эффективной трудовой деятельности.

Факторы, влияющие на мотивацию человека

В отличие от материальных составляющих любого производства, каждый работник имеет собственные представления о жизни, свои цели и потребности. На отношение сотрудника к определенной деятельности также влияют условия труда, внутренняя ситуация и атмосфера в компании, взаимоотношения с руководством и коллегами по службе и даже политическая ситуация в стране. Сегодня использованию мотивации в практике менеджмента, ее проблемам уделяется большое внимание, а весь мотивационный процесс принято делить на такие этапы:

• у каждого человека возникает внутреннее ощущение необходимости чего-либо, то есть потребность;

• человек ищет способы удовлетворения своей потребности – это может быть ее игнорирование, уменьшение либо непосредственно удовлетворение.

Первоначально, в качестве основного мотивационного фактора, использовалась концепция «кнута и пряника». То есть, за хорошо выполненную работу человек получает адекватное вознаграждение, а за плохо выполненную – наказывается. Но в условиях современного бизнеса данная теория не имеет особой эффективности, поскольку работник теряет стимул к самосовершенствованию и повышению производительности труда по своей инициативе. Именно поэтому роль мотивации в менеджменте крупных компаний приобретает такую высокую значимость.

Классификация мотиваций в зависимости от потребностей работника

Каждый человек имеет несколько групп основных потребностей, в зависимости от которых и используется тот или иной тип мотивации труда в менеджменте. Самая простая мотивация – по материальному признаку: каждый сотрудник стремится к более высокому достатку и повышению уровня личного дохода. Следующие виды мотивации в менеджменте относятся к внутренней группе потребностей, это статусная и трудовая заинтересованность работника.

Трудовая мотивация является совокупностью внутренних сил сотрудника, движущих его стремлением к интересной и содержательной работе, зависит от значимости для компании выполняемых им функций. Если работа человека высоко оценивается непосредственным руководством, он чувствует гордость и стремится достичь определенных вершин в карьере. И здесь начинает играть роль мотивация статусная – стремление работника занять более высокую должность или приступить к более ответственному заданию. Использование статусной мотивации в практике менеджмента подразумевает поиск и стимулирование в сотрудниках лидерских качеств.

Мотивационный менеджмент и его роль в современной организации

Мотивация персонала в системе менеджмента любого предприятия включает в себя целый набор различных методик воздействия, сюда входят:

• тщательный отбор и адаптация новых сотрудников;

• обеспечение в организации благоприятной для каждого работника атмосферы, которая будет способствовать его профессиональному и психологическому росту;

• непосредственное управление производительностью труда и организация производственных процессов в подразделениях;

• разработка новых систем мотивации эффективной трудовой деятельности, новых систем оплаты труда;

• профилактика конфликтных ситуаций и участие в их скорейшем разрешении.

Значение мотивации в современном менеджменте огромно, ведь успех организации напрямую зависит от самореализации каждого ее сотрудника в процессе трудовой деятельности.

Надзор и контроль над соблюдением трудового законодательства. (28 вопрос)

Государственный надзор и контроль за соблюдением законодательства о труде – виды охранительной деятельности специально уполномоченных органов и общественных организаций, направленные на обеспечение трудовых прав граждан и пресечение нарушений трудового законодательства.

Надзор – деятельность госорганов по обеспечению точного неукоснительного и единообразного исполнения законов. Надзор отличается следующими специфическими особенностями:

1)  надзор ведется за деятельностью предприятий всех форм собственности и должностных лиц, не находящихся в административном подчинении у органов, осуществляющих государственный надзор

2)  органы, осуществляющие государственный надзор наделены административными и юрисдикциоными полномочиями властного характера, которые строго определены в правовых нормах

3)  указанные правомочия органов государственного надзора направлены не на выполнение оперативно-исполнительской деятельности, а на создание правоохранительных актов индивидуального значения.

Надзорная деятельность этих органов предполагает не только наблюдение за трудовым законодательством, но и исследование каждого случая трудового правоотношения, а также властные разрешение правовых споров, применение правовых санкций. Все это происходит на основе создания правоохранительного акта индивидуального значения, представляющего собой акт юрисдикции или акт применения права.

Контроль – проверка соответствия деятельности нанимателя предписаниям НПА.

В отличии от надзора, контроль является частью организационно-исполнительской деятельности органов государственной власти и органов государственного управления.

Различия:

Надзор – деятельность госорганов по исполнению точного неукоснительного исполнения законов, а контроль – составная часть управленческой деятельности, сущность которой заключается в проверке соответствия деятельности подконтрольных объектов на предприятиях, предписаний НПА, корректировке и применения санкций к виновным лицам.

 

2.В ст.462 ТК указано, что систему государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства составляют специально уполномоченные госорганы, действующие в соответствии с законодательством. Назначение этих органов – обеспечение соблюдения трудового законодательства.

Особое место в системе органов контроля занимают высшие и местные органы власти и управления. Общий контроль за соблюдением трудового законодательства осуществляют парламент, президент, правительство и министерства и государственные комитеты, местные исполнительно-распорядительные органы.

Парламент РБ принимает законы, в соответствии с которыми принимаются законы о труде и осуществляется контроль за соблюдение трудового законодательства.

Президент РБ, издавая декреты и указы по трудовым отношениям, в общем плане посредством их осуществляет контрольные функции за соблюдением трудового законодательства.

Правительство РБ, принимая постановления, осуществляет общий контроль за соблюдением трудового законодательства. Такое же значение имеют распоряжения и постановления МИРО, рассчитанные на неоднократное их применение.

Министерства и государственные комитеты осуществляют ведомственный контроль за соблюдением трудового законодательства на подчиненных им предприятиях путем издания инструкций, точное исполнение которых позволяет проводить ведомственный контроль (министерство труда и соцзащиты). Министерство является органом республиканского управления, которое осуществляет управление и государственный контроль за соблюдение трудового законодательства, занятости, миграции, координирует деятельность других ОГУ.

Органы надзора – департамент государственной инспекции труда и социальной защиты, МЧС, органы государственной экспертизы условий труда, департамент по надзору за безопасным ведением работ в промышленности и атомной энергетике при МЧС, государственный санитарный контроль, органы пожарного надзора при МЧС прокурата РБ – закон от 8 мая 2007г. №220-З «о прокуратуре».

Задачами прокураты являются:

1)  обеспечение верховенства права, законности и правопорядка

2)  защита прав и законных интересов граждан и государственных интересов

В целях выполнения этих задач прокуратура осуществляет надзор за точным и единообразным исполнением законов, указов, декретов и др. При установлении нарушений трудового законодательства прокурор применяет следующие меры реагирования:

1) опротестовывает решение и правовые акты РОГУ или отменяет их

2) дает письменные указания по делам об административных правонарушениях

3) вносит представление, выносит предписания, официальные предупреждения

4) обращается за защитой нарушенного права в суд

5) составляет протоколы об административных правонарушениях

 

3.Согласно ст.463 ТК профсоюзы осуществляют обязательный контроль за соблюдением трудового законодательства. Профсоюзы согласно этой статье:

1) имеют право проверять соблюдение нанимателем трудового законодательства

2) защищать трудовые права граждан

3) осуществлять обязательный контроль при заключении трудового договора, расторжении его

4) при переводах и перемещениях по должности

Различают предварительный, последующий, текущий контроль.

Предварительный контроль имеет место, когда установление или применение прав, обязанностей работника, условий труда осуществляется совместно по согласованию или с учетом мнения профсоюзов.

Последующий контроль может осуществляться при рассмотрении конкретного обращения гражданина с целью выявления уже допущенного нарушения и принять меры по восстановлению прав заявителя.

Текущий контроль производится на основе плана профкома.

Порядок осуществления профсоюзами обязательного контроля за соблюдением трудового законодательства утвержден постановлением Совмина от 23 октября 2000г. №1690.

Обязательный контроль осуществляют профсоюзы через правовые и технические инспекции труда, создание которых установлено устройством профсоюза, общественных инспекторов охраны труда. Представители профсоюзов имеют право осуществлять проверки за соблюдением законодательства о труде по всем вопросам:

1)  запрашивать и получать информацию о несчастных случаях

2)  принимать участие в расследовании несчастных случаев

3)  требовать от нанимателя немедленного устранения нарушений по охране труда

4)  подавать в суд исковые заявления на защиту своих членов

5)  профсоюз имеет право получать объяснения от должностных лиц при выявлении нарушения трудового законодательства

6)  оформлять представление об устранении выявленных нарушений

7)  профсоюз имеет право осуществлять контроль за соблюдением трудового законодательства лишь в отношении нанимателя, где работают члены данного профсоюза и где созданы органы профсоюза

 

4.Юридические и физические лица, виновные в нарушении трудового законодательства несут дисциплинарную, административную или уголовную ответственность.

Ответственность несут как наниматель, так и должностные лица. При этом наниматель как юридическое лицо несет материальную ответственность, другие виды ответственности (дисциплинарную, административную, уголовную) несут только физические лица, должностные лица нанимателя.

Дисциплинарная ответственность заключается в применении мер дисциплинарного воздействия: замечание, выговор, увольнение.

Административная ответственность – ст.9.15-9.20 КоАП.

Уголовная ответственность – нарушение трудового законодательства и правил охраны труда (ст.194, 199 УК), необоснованный отказ от приема на работу и увольнение женщины по мотивам беременности, ст.301-308, 318, 336, 338 УК, по ст.306 – нарушение правил охраны труда, привлекаются только должностные лица, которые отвечают за их соблюдение.

Материальная ответственность наступает, если предприятию причинен материальный ущерб.

Ст.245 ТК, когда при незаконном увольнении, переводе, перемещении должностное лицо должно возместить работнику потери и выплатить зарплату. Должностные лица нанимателя несут полную материальную ответственность.

Просматривая имеющиеся вакансии, можно без труда найти работу в своей местности или в большом городе, в соответствии со своими пожеланиями и квалификацией. К примеру, запрос работа в Сланцах с легкостью поможет трудоустроиться.

.

Неформальные группы и их роль в менеджменте (29 вопрос)

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Характерными особенностями группы является следующее:

1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п. ;

2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям “человеческую” форму;

3. В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов - они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Формальные организации - это объединение людей, связанных между собой договоренностями о правах и обязанностях. Они регистрируются в государственных органах в установленном зако­ном порядке и могут иметь статус юридического или неюридического лица.

Неформальные - объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях. Они не регистрируются в государственном органе. Эти организации создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. Они имеют лидера и не ведут финан­сово-хозяйственной деятельности, направленной на получение ма­териальной прибыли. Значение неформальных организаций в обществе очень велико. В них люди находят место для реализации своих личных интересов, для отдыха. Признаком формирования неформальных организации служит появление неформального лидера.

1.  Неформальная организация - это спонтанно об­разовавшаяся группа людей, которые вступают в регу­лярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели явля­ются причиной существования такой организации.

Неформальные организации существуют в соответст­вии с неписаными правилами - нормами, которые служат эталонами поведения. Важнейшие причины вступления в группу - удовлетворение чувства принадлежности, взаи­мопомощь, защита, тесное общение и симпатия.

2.  Неформальные организации существуют внутри формальных и оказывают некоторое воздействие на их деятельность.

Основные характеристики неформальных организа­ций, влияющие на эффективность формальной организа­ции, следующие:

- социальный контроль, устанавливаемый посредством принятия группой определенных норм, обязательных для соблюдения каждым членом группы; - сопротивление переменам, возникающее, когда члены группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям; . неформальные лидеры, выполняющие две функции: помощь группе в достижении ее целей, поддержание со­циального взаимодействия.

3.  Опытный руководитель должен вовремя оценить, какие трудности в состоянии доставить существующая в его подразделении неформальная организация и какие выгоды можно извлечь из ее деятельности.

Неформальные группы могут вести себя непродук­тивно и мешать достижению формальных целей.

Распространение ложных слухов, приводящих к воз­никновению отрицательного отношения к руководству, тенденция к сопротивлению переменам задерживают ин­новационный процесс.

Принятые группой нормы могут приводить к снижению продуктивности.

Следует учитывать, что чаще всего непродуктивное по­ведение является ответной реакцией на несправедливое отношение начальства к группе либо к лидеру группы.

4. Преданность группе часто перерастает в предан­ность организации и многие люди отказываются от высо­кооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании.

Цели группы могут совпадать с целями всей организа­ции, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производитель­ности.

Неформальные каналы связи иногда дополняют фор­мальную систему коммуникаций.

Иногда результативнее пустить заранее сплетню, чем вывешивать на доске приказ об обсуждении проблемы. Исследователи утверждают, что необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной орга­низации.

Необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Перед какими-либо действиями ру­ководство должно просчитывать отрицательное воздейст­вие на неформальную организацию.

Желательно, чтобы и неформальные организации были управляемы. Однако многие руководители относятся к неформальным группам с предубеждением или полностью отторгают их.

Тем не менее цели группы могут совпадать с целями формальной организации и способствовать ее процвета­нию, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации.

Нововведение, как объект инновационного менеджмента (30 вопрос)

Инновационный менеджмент – это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций. Как система он состоит из двух подсистем: управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Объектом управления в инновационном менеджменте являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций. 

Инновации – это процесс постоянного обновления в различных областях производства. Инновацией называют любые разработки в технических и технологических сферах, стимулирующие производственную деятельность обновления.

Предпосылки для возникновения инноваций активизируются потребителями, новыми научными открытиями или потребностями фирмы. Причина возникновения инноваций заключается в постоянном стремлении человека усовершенствовать существующую общественную систему, устранить противоречия между реальным и желаемым состояниями.

Нововведение характеризуют следующие аспекты: 

- нововведение является результатом планируемой творческой деятельности людей, направленной на совершенствование существующей системы; 

- нововведение считается новшество, реализованное на практике;

- нововведения могут способствовать преодолению кризисов на макро- и микроуровнях, увеличивают конкурентоспособность;

- нововведения связаны с рисками.

По типу нововведения классифицируются: 

- продуктовые - новая продукция, потребляемая в сфере производства или в сфере потребления;

- технологические - новые технологии производства выпускаемой или новой продукции;

- организационно-управленческие – новые методы организации работ и управления производством.

По инновационному потенциалу нововведения делятся:

- радикальные - принципиально новые изделия, технология методы организации и управления;

- комбинаторные - использование различных сочетаний конструктивного соединения элементов;

- модифицирующие – улучшения, дополнения исходных конструкций, форм, принципов.

По особенностям инновационного процесса выделяют нововведения:

- внутриорганизационные;

- межорганизационные.

 По источнику возникновения нововведения классифицируются:

- нововведения, вызванные развитием науки и техники;

- нововведения, вызванные потребностями рынка;

- нововведения, вызванные потребностями производства.

По роли в воспроизводственном процессе нововведения делятся на инвестиционные и потребительские.

Норма управляемости и факторы ее определяющие (31 вопрос)

Норма управляемости — это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• вид деятельности организации;

• расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

• квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

• тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

• уровень стандартизации задач.

• уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

• при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;

• в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;

• для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.

Общие подходы к разработке организационных структур управления (32 вопрос)

Организацию следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Современная научная теория представляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.

1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления.

2. Подход в системе человеческих отношений основное внимание уделяет человеческим факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работника в целом.

3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений.

4. Подход контингентирования исходит из того, что структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.

Решение о проектировании организационной структуры принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации.

При разработке и совершенствовании организационной структуры можно исходить из трех основных этапов:

Первый этап – анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией;

Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей и т.д.;

Функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.

Второй этап – проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационных структур управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.

1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования организационных структур в аналогичных организациях.

2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов.

3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой, которая строится на основе системного подхода.

4. Организационное моделирование состоит в разработке математических, графических или машинных описаниях распределения полномочий и ответственности в организации и позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются задачи:

· определение типа структуры управления;

· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

· численность административно-управленческого персонала;

· характер соподчиненности между звеньями организации;

· расчет затрат на содержание аппарата управления.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

1. Оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями всех уровней управления устанавливаются рациональные связи с наименьшим числом ступеней управления;

2. Оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

3. Надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

4. Экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;

5. Гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

6. Устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Организационная структура в системе менеджмента (33 вопрос)

Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов. Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделения, и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия. Различают - линейные, линейно - штабные и функциональные структуры управления. Производственная структура определяется составом его производственных звеньев и формами их взаимодействия.

Различают следующие основные типы организационных структур управления:

В основе функциональной организационной структуры (англ. functional organizational structure) предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации). Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления.

Плоская организационная структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления.

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.

Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения.

Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Иерархия - принцип построения сложных организационных систем, в том числе и персонала, когда единая система управления подразделяется на подсистемы разных уровней, обладающие свойством целостности, как и исходная система, определенной степенью саморегулирования и связанные отношениями подчинения подсистем более низких уровней подсистемам более высоких уровней.

Ввиду ограниченных возможностей человек (руководитель) может эффективно координировать работу лишь ограниченного количества исполнителей (отдельных работников и (или) звеньев аппарата управления). Это и понимается под нормой управляемости, которую определяют в основном, опытным путем. Как правило, это составляет 3-9 исполнителей. Норма управляемости зависит от степени однородности работ исполнителей: чем они однороднее, тем большим числом работников можно эффективно управлять. Надо стремиться к тому, чтобы было минимальное число ступеней управления. Ступень управления – это распределение полномочий в организационной структуре. Звенья – это обособленные подразделения аппарата управления, направленные на решение отдельные задач и функций. Организационная структура представляет собой одну из важнейших частей организации управления, а ее характеристика оказывает непосредственное влияние на свойства и эффективность системы управления, и, в конечном счете, – на эффективность производства.

При формировании орг. структур огромное значение имеет определение оптимальных соотношений централизации и децентрализации управления. Необходимо принимать во внимание и то, что четкое и слаженное взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица.

Делегирование власти и баланс централизации и децентрализации. Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

Организационно-правовые формы предприятий. (34 вопрос)

Коммерческие организации ориентированы на получение прибыли и ее распределение, в том числе между участниками создания или функционирования предприятия. Это - хозяйственные товарищества, хозяйственные общества (ООО, ОДО,ОАО,ПК), унитарные предприятия, производственные объединения

Некоммерческие организации ставят целью выполнение определенных функций, не связанных первично с получением прибыли и ее распределением. Прибыль может вкладываться в дальнейшее развитие организации. Это - потребительские кооперативы, общественные и религиозные организации (объединения), фонды, учреждения, ассоциации, союзы

Государственные предприятия образуются по инициативе государственных органов, на основе государственной собственности, которая выступает в виде республиканской собственности и собственности административно-территориальных единиц (муниципальной, коммунальной собственности)

Унитарным предприятием является коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Имущество унитарного предприятия неделимо, оно не может быть распределено по вкладам (паям, долям).

В форме унитарного предприятия могут быть созданы государственные (республиканские и коммунальные) унитарные предприятия либо частные. Фирменное наименование унитарного предприятия должно обязательно содержать информацию о собственнике имущества. (РУП, КУП). Во главе унитарного предприятия ставится руководитель, который подотчетен собственнику (или органу, уполномоченному собственником). Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем имуществом, но не несет ответственности по обязательствам собственника имущества. Собственник также не несет ответственности по обязательствам предприятия.

Унитарные предприятия могут быть двух видов:

- основанные на праве хозяйственного ведения;

- основанные на праве оперативного управления.

Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, создается решением соответствующего государственного органа или органа местного самоуправления, который и утверждает устав предприятия.

Унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления имуществом, создается по решению Правительства Республики Беларусь и носит название казенного предприятия. Казенное предприятие осуществляет оперативное управление в соответствии с целями создания предприятия, действующим законодательством и указаниями собственника имущества

Хозяйственные товарищества (общества) представляют собой коммерческие организации с уставным капиталом, который разделен на доли (вклады) учредителей (участников). Имущество, образованное при создании предприятия, а также произведенное или приобретенное в процессе функционирования предприятия, является собственностью товарищества. Участники товарищества имеют право на имущество и получение доли дохода от деятельности предприятия. Если хозяйственные товарищества представляют собой объединение лиц, то хозяйственные общества – объединения капиталов. Объединение лиц основано на личном участии в ведении дел организации. Объединение капиталов не предполагает обязательно объединение деятельности. Хозяйственные товарищества могут быть полными и коммандитными. Полным признается товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и солидарно друг с другом несут субсидиарную ответственность своим имуществом по обязательствам товарищества. Лицо может быть участником только одного полного товарищества. Полное товарищество как организационно-правовая форма бизнеса характеризуется высокой степенью доверия участников товарищества (полных товарищей) друг к другу, поскольку по сделке, заключенной одним из полных товарищей от имени товарищества, возможна имущественная ответственность, притом солидарная и полная, своим имуществом каждого полного товарища

Хозяйственные общества могут создаваться в форме:

• общества с ограниченной ответственностью, (ООО);

• общества с дополнительной ответственностью (ОДО);

• акционерного общества. (ОАО, ЗАО)

При этом государственные органы и органы местного самоуправления не могут быть участниками хозяйственных обществ. Хозяйственное общество является собственником переданного ему участниками имущества, созданного в процессе функционирования, а также приобретенного имущества. Оно отвечает по своим обязательствам всем своим

имуществом, а его участники несут риск в размере принадлежащих им долей (паев, акций). Следовательно, хозяйственное общество отвечает по своим обязательствам как самостоятельный субъект, а участники несут риск потерь в размере принадлежащих им паев.

Общество с ограниченной ответственностью отличается тем, что каждый его участник несет ограниченную ответственность по обязательствам общества (только в пределах своего вклада).

Общество с дополнительной ответственностью характеризуется тем, что его участники несут дополнительную имущественную ответственность по обязательствам в размерах, превышающих их долю в имуществе общества. При этом величина дополнительной ответственности оговаривается в учредительных документах. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам.

Вклад в имущество хозяйственного общества может быть внесен деньгами, ценными бумагами, вещами, правами – имущественными или иными, имеющими денежную оценку (например, права на использование интеллектуальной собственности – авторские права, ноу-хау и т.п.).

Акционерное общество является коммерческой организацией, уставный фонд которой разделен на определенное число акций, при этом участники не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерные общества в отличие от ООО и ОДО создаются при необходимости привлечь капитал значительно большего размера. Уставный фонд акционерных обществ формируется за счет продажи акций участникам акционерного общества.

Акция – это ценная бумага, подтверждающая вклад владельца акции в уставный фонд (обыкновенные и привилегированные акции).

Акционерное общество может быть открытым и закрытым

Акционерное общество открытого типа проводит открытую подписку на выпускаемые акции, которые поступают в свободную продажу. Число акционеров открытого общества не ограничивается.

Акционерное общество закрытого типа отличается тем, что его акции распространяются только среди учредителей. Закрытое акционерное общество не может проводить открытую подписку.

В учредительном договоре акционерного общества указываются размер уставного капитала, типы выпускаемых акций, порядок их оплаты, права и обязанности учредителей общества.

Производственным кооперативом (артелью) признается коммерческая организация, участники которой обязаны внести имущественный паевой взнос, принимать личное трудовое участие в его деятельности и нести субсидиарную ответственность по обязательствам производственного кооператива в равных долях, если иное не определено в уставе, в пределах, установленных уставом, но не меньше величины полученного годового дохода в производственном кооперативе (СПК).

Некоммерческие организации:

Потребительский кооператив. Потребительским кооперативом признается добровольное объединение граждан либо граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных (имущественных) и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов.

Наименование потребительского кооператива должно содержать указание на основную цель его деятельности, а также слово "кооператив" или слова "потребительский союз" либо "потребительское общество". Доходы и прибыль, полученные потребительским кооперативом, не могут распределяться между его членами.

Общественные и религиозные организации (объединения.) Общественными и религиозными организациями (объединениями) признаются добровольные объединения граждан, в установленном законодательством порядке объединившихся на основе общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей.

Республиканские государственно - общественные объединения. Республиканскими государственно-общественными объединениями признаются основанные на членстве некоммерческие организации, целью деятельности которых является выполнение возложенных на них государственно значимых задач. Учредителями республиканского государственно-общественного объединения и его членами могут являться физические и юридические лица, а также Республика Беларусь в лице действующих от ее имени уполномоченных государственных органов и юридических лиц.

Участники (члены) общественных и религиозных организаций не сохраняют прав на переданное ими этим организациям в собственность имущество, в том числе на членские взносы.

Они не отвечают по обязательствам общественных и религиозных организаций, в которых участвуют в качестве их членов, а указанные организации не отвечают по обязательствам своих членов. Они вправе осуществлять предпринимательскую деятельность лишь для достижения целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Фонды. Под фондом понимается некоммерческая организация, учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные, содействующие развитию физкультуры и спорта, научные или иные общественно полезные цели, указанные в уставе фонда.

Наименование фонда должно содержать слово "фонд" и указание на характер деятельности и вид фонда. Имущество, передаваемое фонду его учредителями , должно принадлежать учредителям на праве собственности (праве хозяйственного ведения, оперативного управления), быть необходимым и пригодным для использования в деятельности фонда. Источниками формирования имущества фонда являются:

- имущество, передаваемое фонду его учредителями (учредителем),

- поступления от проводимых в соответствии с уставом фонда мероприятий,

- доходы, получаемые от осуществляемой в соответствии с уставом

предпринимательской деятельности,

- иные не запрещенные законодательством поступления.

Учреждения. Учреждением признается организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по его обязательствам несет собственник соответствующего имущества.

Объединения юридических лиц и (или) индивидуальных предпринимателей (ассоциации и союзы). Коммерческие организации и (или) индивидуальные предприниматели в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями. Общественные и иные некоммерческие организации, в том числе учреждения, могут добровольно объединяться в ассоциации (союзы) этих организаций. Ассоциация (союз) является юридическим лицом. Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица, индивидуального предпринимателя. Ассоциация (союз) не отвечает по обязательствам своих членов. Члены ассоциации (союза) несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренных уставом ассоциации (союза). Наименование ассоциации (союза) должно содержать указание на основной предмет ее деятельности и деятельности ее членов с включением слова "ассоциация" или "союз.

Организация группового производства. (35 вопрос)

Групповое производство – это форма организации прерывных производственных процессов, позволяющая обеспечивать пропорциональность, непрерывность, прямоточность и ритмичность единичного, мелко- и среднесерийного производства за счет применения методов и средств, свойственных крупносерийному и массовому производству.

Это многопредметная линия, на которой технологически родственные изделия обрабатываются без переналадок оборудования. Каждое рабочее место оборудуется групповыми приспособлениями, необходимыми для обработки группы изделий, закрепленной за линией. Изделия передаются от станка к станку поштучно или партиями, иногда комплектами. Станки размещаются в последовательности операций технологического маршрута. Если технологические процессы обработки всех закрепленных за линией изделий удается полностью синхронизировать, то в организационном отношении линия работает как линия массового производства. Если процессы нельзя синхронизировать, то внедряется групповая прямоточная линия. Подбор изделий для закрепления за групповой непрерывно-поточной линией должен обеспечивать единство технологического маршрута и возможность синхронизации операций.

Групповое производство характерно изготовлением групп изделий различной конфигурации в специализированных производственных подразделениях. Различаются следующие организационные формы группового производства:

· специализированное групповое рабочее место, т.е. рабочее место, предназначенное для изготовления группы изделий при общей наладке и отдельных подналадках в течение длительного интервала времени;

· групповая поточная линия – многономенклатурная ленточная линия полного или частичного изготовления групп изделий на специализированных, групповых рабочих местах, расположенных в последовательности выполнения операций групповых технологических процессов для всех или большинства изделий;

· участок группового производства, т.е. участок, предназначенный для совместного изготовления группы изделий на специализированных рабочих местах при групповой форме организации технологических процессов;

· цех группового производства – это цех, состоящий в основном из участков группового производства и групповых поточных линий.

При подетальной специализации и групповой форме организации производства создаются подетально-групповые цехи, участки и поточные линии, в основе которых лежит конструктивно-технологическая классификация деталей, учитывающая не только общность их конструктивного оформления, но и общность технологических операций от их назначения. Это позволяет увеличивать серийность производства.

Многономенклатурные поточные линии применяются в цехах, изготавливающих изделия (заготовки, детали, узлы) широкой номенклатуры, причем количество каждого из них сравнительно невелико. Полная загрузка поточных линий в таких условиях производства достигается путем закрепления за ними нескольких технологически сходных наименований объектов и выполнения на каждом рабочем месте нескольких операций. Переход от изготовления одного объекта к другому может осуществляться без переналадки оборудования – непереналаживаемые групповые линии (групповой поток), с переналадкой части или всех рабочих мест линии и с изменением режима ее работы – переналаживаемые переменно-поточные линии.

Организация инвестиционной деятельности. Формирование инвестиционных портфелей. (36 вопрос)

Инвестиционная деятельность — вложение инвестиций и осуществление практических действий в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.

Инвестиционный портфель — набор реальных или финансовых инвестиций. В узком смысле это совокупность ценных бумаг разного вида, разного срока действия и разной степени ликвидности, принадлежащая одному инвестору и управляемая как единое целое. Под инвестированием в широком смысле понимается любой процесс, имеющий целью сохранение и увеличение стоимости денежных или других средств. Средства, предназначенные для инвестирования, представляют собой инвестиционный капитал. С течением времени этот капитал может принимать различные конкретные формы. Тот или иной конкретный вид инвестиционного капитала называется инвестиционным активом. Из определений инвестирования и инвестиционных активов, данных выше, видна важнейшая роль двух факторов: времени и стоимости. Важнейший принцип инвестирования состоит в том, что стоимость актива меняется со временем. Со временем связана еще одна характеристика процесса инвестирования - риск. Хотя инвестиционный капитал имеет вполне определенную стоимость в начальный момент времени, его будущая стоимость в этот момент неизвестна. Для инвестора эта будущая стоимость есть ожидаемая величина. Инвестиционный процесс представляет собой принятие инвестором решения относительно ценных бумаг, в которые осуществляются инвестиции, объемов и сроков инвестирования. Следующая процедура, включающая пять этапов, составляет основу инвестиционного процесса: Выбор инвестиционной политики. Анализ рынка ценных бумаг. Формирование портфеля ценных бумаг. Пересмотр портфеля ценных бумаг. Оценка эффективности портфеля ценных бумаг. Классификация инвестиционных портфелей по видам включаемых в них объектов инвестирования связана, прежде всего, с направленностью и объемом инвестиционной деятельности компании.

Портфель реальных инвестиционных проектов формируется инвесторами, осуществляющими производственную деятельность, и включает объекты реального инвестирования всех видов. Формирование и реализация портфеля этих проектов обеспечивают высокие темпы развития этих предприятий, создание дополнительных рабочих мест, формирование высокого имиджа и определенную государственную поддержку инвестиционной деятельности. В то же время по сравнению с другими видами инвестиционных портфелей портфель реальных инвестиционных проектов обычно наиболее капиталоемкий, более рисковый из-за продолжительности реализации, а также наиболее сложный и трудоемкий в исполнении. Это обусловливает высокий уровень требований к его формированию, тщательность отбора каждого включаемого в него инвестиционного проекта.

Портфель ценных бумаг содержит определенную совокупность ценных бумаг. По сравнению с портфелем реальных инвестиций он обладает более высокой ликвидностью, легко управляем. Вместе с тем этот портфель отличают:

- высокий уровень риска, который распространяется не только на доход, но и на весь инвестированный капитал;

- более низкий уровень доходности;

- отсутствие возможностей реального воздействия на доходность, кроме возможности реинвестирования в другие инструменты фондового рынка;

- низкая инфляционная защищенность;

- ограниченность вариантов наборов финансовых инструментов.

Портфель прочих объектов инвестирования дополняет, как правило, инвестиционный портфель отдельных компаний. Это может быть валютный портфель, депозитный портфель.

Смешанный инвестиционный портфель одновременно включает разнородные объекты инвестирования, перечисленные выше.

Классификация инвестиционных портфелей по приоритетным целям инвестирования связана прежде всего с реализацией инвестиционной стратегии предприятия и в определенной степени с позицией ее руководства в управлении инвестициями.

Портфель роста формируется в целях прироста капитальной стоимости портфеля вместе с получением дивидендов и состоит преимущественно из объектов инвестирования, обеспечивающих достижение высоких темпов роста капитала, но в этом случае высок и уровень риска. Связано это с тем, что покупаются высокодоходные ценные бумаги новых прогрессивных предприятий.

Портфель дохода ориентирован на получение текущего дохода - процентных и дивидендных выплат. Он состоит в основном из объектов инвестирования, обеспечивающих получение доходов в текущем периоде. Как правило, это акции, характеризующиеся большими дивидендами и умеренным ростом курсовой стоимости и облигации. Этот портфель обычно формируется за счет объектов инвестирования, способствующих получению высоких темпов роста дохода на вложенный капитал.

Консервативный портфель включает в основном объекты инвестирования со средними значениями уровней риска. Соответственно, темпы роста дохода и капитала по таким вложениям значительно ниже. Формируется этот портфель за счет малорисковых инвестиций, обеспечивающих соответственно более низкие темпы роста дохода и капитала, чем портфель роста и дохода.

Классификация инвестиционных портфелей по достигнутому соответствию целям инвестирования связана прежде всего с процессом реализации целей их формирования.

Сбалансированный портфель характеризуется полной реализацией целей инвестора путем отбора инвестиционных проектов или финансовых инструментов, наиболее полно отвечающих этим целям.

Несбалансированный портфель выделяется из числа других инвестиционных портфелей несоответствием его состава поставленным целям формирования. Разновидностью несбалансированного портфеля является разбалансированный портфель, который представляет собой ранее сбалансированный портфель, уже не удовлетворяющий инвестора в связи с существенным изменением внешних условий инвестиционной деятельности или внутренних факторов.

Организация комплексного обслуживания производства и рабочих мест. (37 вопрос)

Нормальный ход производственного процесса может протекать только при условии бесперебойного обеспечения его материалами, заготовками, инструментом, энергией, топливом, поддержания оборудования в работоспособном состоянии и т.д. все эти работы и составляют комплексное обслуживание производства.

Структура системы обслуживания производства.

Производственный процесс включает в себя следующие элементы:

Труд. Его обслуживание включает: обеспечение информацией и документацией, инструктаж и производственное обучение, техника безопасности и охрана труда

Средства труда. Их обслуживание включает: ремонт оборудование, ремонт зданий и сооружений, обеспечение энергией и ремонт энергооборудования, обеспечение инструментом.

Предметы труда. Их облуживание включает: доставка сырья, материалов, топлива – хранение материальных ценностей, контроль качества продукции. Инструментальные службы завода должны своевременно обеспечивать производство инструментом и оснасткой высокого качества при минимальных издержках на их изготовление и эксплуатацию.

От работ инструментальных цехов и служб зависят внедрение передовой технологии, механизации трудоемких работ, повышение качества изделий и снижение их себестоимости.

Ремонтные цехи и службы предприятия обеспечивают рабочее состояние технологического оборудования путем его ремонта и модернизации. Качественный ремонт увеличит сроки его службы, снижает потери от простоев и значительно повышает общую эффективность работы предприятия.

Энергетические цехи и службы обеспечивают предприятие всеми видами энергии и организуют рациональное ее использование.

Транспортное, снабженческое и складское хозяйство и службы обеспечивают своевременную и комплектную поставку всех материальных ресурсов, их хранение и движение в процессе производства. От их работы зависят ритмичность производственного процесса и экономное использование материальных ресурсов. Все эти цехи и службы прямо не участвуют в создании основной продукции предприятия, но своей деятельностью способствуют нормальной работе основных цехов, основного производства.

Организация рабочих мест – важнейший элемент организации труда

Первичным звеном пространственной организации производ­ства является рабочее место.

Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производ­ственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими ра­бочими, предназначенное для выполнения определенной про­изводственной или обслуживающей операции (или их группы), оснащенное соответствующим оборудованием и организацион­но-техническими средствами.

Рабочее место может быть простым и комплексным. Про­стое рабочее место характерно для производства дискретного типа, где один работник занят использованием конкретного обо­рудования. Простое рабочее место может быть одно- и многоста­ночным. В случае использования сложного оборудования и в от­раслях с использованием аппаратных процессов рабочее место становится комплексным, так как обслуживается группой людей (бригадой) с определенным разграничением функций при выполнении процесса. Значение комплексных рабочих мест уве­личивается с повышением уровня механизации и автоматизации производства.

Рабочее место может быть стационарным и подвижным. Ста­ционарное рабочее место расположено на закрепленной про­изводственной площади, оснащенной соответствующим оборудо­ванием, а предметы труда подаются к рабочему месту. Подвиж­ное рабочее место передвигается с соответствующим оборудо­ванием по мере обработки предметов труда.

В зависимости от особенностей выполняемых работ рабочие места подразделяются на специализированные и универсальные.

От уровня организации рабочих мест, обоснованного определения их количества и специализации, согласования их работы во времени, рациональности расположения на производственной площади существенно зависят конечные результаты работы пред­приятия. Именно на рабочих местах осуществляется непосредст­венное взаимодействие материальных, технологических и трудо­вых факторов производства. На уровне рабочего места использу­ются основные факторы роста производительности.

Организация научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. (38 вопрос)

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) – это комплекс работ по поиску или разработке технологических и организационно-экономи­ческих способов и методов практического достижения нормативов конкурентоспособности (качества, ресурсоем­кое™ и других показателей) объекта, установленных на стадии маркетинговых исследований.

Основным инструментом достижения целей НИОКР является внедрение результатов научно-технического про­гресса (НТП). Важнейшими направлениями НТП явля­ются:

1. компьютеризация производства и управления на всех уровнях и во всех областях на основе мощных и миниатюрных компьютеров;

2. совершенствование технологий;

3. расширение применения биотехнологии;

4) создание материалов с заранее заданными свойствами, композиционных и синтетических материалов;

5) развитие искусственного интеллекта;

6) развитие теории и практики менеджмента.

Совершенствование технологических процессов осу­ществляется на основе применения лазерной технологии, плазменной технологии, вакуумной технологии, импуль­сной технологии, обработки взрывом, электрофизических и электрохимических методов обработки, безотходной технологии.

По содержанию деятельности научно-технических орга­низаций в течение ряда лет в нашей стране выделялось 5 типов организаций:

институты – организации, специализированные на фундаментальных исследованиях и ответственные за раз­витие в определенной области науки;

научно-исследовательские институты – отраслевые организации, специализированные на прикладных иссле­дованиях ответственные за научно-технический уровень в определённой отрасли производства или научно-техни­ческом направлении;

проектные, конструкторские, технологические орга­низации, институты технико-экономических исследова­ний в какой-либо отрасли;

монтажно-наладочные (пуско-наладочные) управле­ния, организационно-технические центры НОТ, специа­лизированные на освоении разработок;

институты научно-технической информации и дру­гие организации, занятые распространением нововведений.

Эти организации можно классифицировать также по подчиненности, масштабам деятельности (межотраслевые, отраслевые, региональные), широте профиля (специали­зированные на одной стадии жизненного цикла, комп­лексные).

На уровне предприятия отдельные направления НТП реализуются при помощи реализации инновационных проектов.

В зарубежной практике выделяют три базовые формы организации инновационных процессов:

· административно-хозяйственная форма предпола­гает наличие научно-производственного центра, представляющего собой крупную или среднюю кор­порацию, объединяющую под общим руководством научные исследования и разработки, производство и сбыт новой продукции. При этом большинство фирм, выполняющих НИОКР, функционирует в промышленности. Для решения крупных научно-технических проблем разового характера создают­ся временные центры;

· программно-целевая форма организации применя­ется для решения задач по научно-техническому про­рыву в таких прогрессивных отраслях, как элект­роника, биотехнология, робототехника, лазерная технология и др. Такая форма организации НИОКР предусматривает работу участников программ в сво­их организациях и согласование их деятельности из центра управления программой;

· инициативная форма организации НИОКР отли­чается оказанием финансовой, научно-технической, консультативно-управленческой и административ­ной помощи инициативным группам, изобретателям-одиночкам и малым фирмам, создаваемым для освое­ния нововведений.

Организация НИОКР имеет целью реализовать резуль­таты стратегических маркетинговых исследований и со­ответствующих инвестиционных проектов.

Создание и реализация инвестиционного проекта вклю­чает следующие этапы:

а) формирование инвестиционного замысла (идеи);

б) исследование инвестиционных возможностей;

в) технико-экономическое обоснование проекта;

г) подготовка проектной документации;

д) строительно-монтажные работы;

е) эксплуатация объекта, мониторинг экономических показателей.

Рассмотрим краткое содержание перечисленных этапов. Формирование инвестиционного замысла (идеи) преду­сматривает:

· выбор и предварительное обоснование замысла;

· инновационный, патентный и экологический ана­лиз технического решения (объекта, техники, ре­сурса, услуги), организация производства которого предусмотрена намеченным проектом;

· проверку необходимости выполнения сертификаци­онных требований;

· предварительное согласование инвестиционного за­мысла с федеральными, региональными и отрасле­выми приоритетами;

· предварительный отбор предприятия, организации, способной реализовать проект;

· подготовку информационного меморандума реципи­ента (организации, осуществляющей проект).

Предпроектное исследование инвестиционных возмож­ностей включает:

· предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта;

· оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию;

· подготовку предложений по организационно-пра­вовой форме реализации проекта и составу участ­ников;

· оценку предполагаемого объема инвестиций по укруп­ненным нормативам и предварительную оценку их коммерческой эффективности;

· подготовку исходно-разрешительной документации;

· подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО проекта;

· утверждение результатов обоснования инвестицион­ных возможностей;

· подготовку контрактной документации на проектно-изыскательские работы,

· подготовку инвестиционного предложения для потенциального инвестора (или решения о финан­сировании работ по подготовке ТЭО проекта).

ТЭО проекта предусматривает:

· проведение полномасштабного маркетингового иссле­дования (спрос и предложение, сегментация рынка, цены, эластичность спроса, основные конкуренты, маркетинговая стратегия, программа удержания продукции на рынке и т.п.);

· подготовку программы выпуска продукции;

· подготовку пояснительной записки, включающей в себя данные предварительного обоснования инвес­тиционных возможностей;

· подготовку исходно-разрешительной документации;

· разработку технических решений, в том числе ге­нерального плана, технологических решений, по организационно-техническому развитию производ­ства и его обеспечению;

· градостроительные, архитектурно-планировочные и строительные решения, инженерное обеспечение;

· мероприятия по охране окружающей природной среды и гражданской обороне;

· описание организации строительства, описание си­стемы управления;

· сметно-финансовую документацию, в том числе: оцен­ку издержек производства; расчет капитальных из­держек; расчет годовых поступлений; расчет потреб­ности в оборотном капитале; проектируемые и реко­мендуемые источники финансирования проекта (расчет); предполагаемые потребности в иностранной валюте; условия инвестирования; выбор конкретно­го инвестора; оформление соглашения;

· оценку рисков, связанных с осуществлением про­екта;

· планирование сроков осуществления проекта;

· оценку коммерческой эффективности проекта;

· формулирование условий прекращения реализации проекта.

Подготовка контрактной документации включает:

· подготовку тендерных торгов и подготовку по их результатам контрактной документации;

· проведение переговоров с потенциальным инвесто­ром, тендерные торги на дальнейшее проектирова­ние объекта и разработку рабочей документации.

Подготовка рабочей документации включает:

· подготовку документации по ТЭО проекта;

· определение изготовителей и поставщиков нестан­дартного технологического оборудования;

· подготовку и утверждение проектно-конструкторской, строительной и технологической документации.

Строительно-монтажные и наладочные работы преду­сматривают:

· строительно-монтажные работы, наладку оборудо­вания;

· обучение персонала;

· подготовку контрактной документации на постав­ку сырья, материалов, комплектующих и энергоно­сителей;

· подготовку контрактов на поставку продукции;

· выпуск опытной (литерной) партии продукции.

Мониторинг экономических показателей, предусма­тривает: сертификацию продукции, создание дилерской сети, создание центров ремонта, текущий мониторинг экономи­ческих показателей проекта.

На стадии осуществления проекта отдельные элемен­ты организационно-экономического механизма могут за­крепляться и конкретизироваться в договорах между уча­стниками.

Основными направлениями ускорения и повышения эффективности НИОКР являются:

· оптимизация уровня межвидовой и внутривидовой унификации продукции, технологических процес­сов, элементов производства;

· повышение научно-технического потенциала НИОКР;

· применение современных форм организации НИОКР;

· анализ и соблюдение принципов организованности управленческих и производственных процессов;

· применение научных подходов менеджмента и др.

Организация производственных подсистем. Принципы организации машинной и технологической подсистем. (39 вопрос)

Производственная подсистема включает в себя основное, вспомогательное и обслуживающее производство. В основном производстве к таким подразделениям относятся цеха, изготавливающие основную продукцию. Во вспомогательном производстве основу производственной структуры составляют цеха, изготавливающие вспомогательную продукцию, которая непосредственно используется при производстве основной продукции предприятия. Обслуживающее производство включает подразделения, предназначенные для обслуживания основного и вспомогательного производства. К ним могут относиться: транспортные, складские, энергетические и другие хозяйства. Элементы производственной подсистемы: 1. Производственные функции (функции кадров производства, машин и оборудования) – состав и содержание, структура и качество осуществления, количество функций, приходящихся на одного рабочего или бригаду, затраты на их осуществление, длительность и уровень повторяемости функций. 2. Производственная структура (состав подразделений производственной структуры и взаимосвязи между ними в процессе производства продукции) – состав производственного объединения и других подразделений производства, их территориальное расположение, внутрипроизводственные связи звеньев производственной системы, распределение численности работающих, производственных мощностей и объемов производства по подразделениям, степень обеспеченности новыми разработками, уровень централизации производства и специализации производственных подразделений, коэффициент рациональности производственной системы. 3. Производственный персонал (основные и вспомогательные рабочие) – условия нормирования труда, формы разделения и кооперирования труда, организация охраны труда, состав и структура кадров, обеспеченность кадрами по составу, образовательный уровень работающих, уровень текучести кадров, эффективность использования трудовых ресурсов, совершенствование социальной структуры трудового коллектива, производительность труда, размер заработной платы, коэффициенты полноты обеспеченности персоналом производственных стадий. 4. Средства труда (машины, оборудование и другое) – обеспеченность средствами труда, структура и показатели использования основных производственных фондов, состав и структура оборудования, степень прогрессивности средств труда и удельный вес их прогрессивных видов, уровень механизации и автоматизации, фондовооруженность, динамика фондоотдачи, коэффициент обновления технологического оборудования, удельный вес модернизированного оборудования, удельный вес рабочих, занятых различными видами труда, в том числе на вредных работах, эффективность использования основных производственных фондов, эффективность мероприятий по техническому развитию производства, выполнение плана технического развития. 5. Предметы труда (сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие и другое) – обеспеченность производства, объем и номенклатура материальных ресурсов, размеры запасов, оборачиваемость оборотных средств, коэффициент обновления сырья и материалов, удельный вес используемых отходов в их общем объеме, периодичность поставки материалов, использование материальных ресурсов, материалоемкость, уровень организации снабжения материальными ресурсами, эффективность использования материальных и финансовых ресурсов. 6. Методы организации производственного процесса (совокупность способов организации основного, вспомогательного и обслуживающего производства) – коэффициенты специализации производства и предметной и подетальной специализации, уровень кооперирования и комбинирования связей, структуры видов движения предметов труда и форм организации производственных процессов, сочетание материальных и моральных стимулов к труду, внедрение новых прогрессивных форм организации производства, экологоэкономическая эффективность мероприятий по охране окружающей среды, эффективность мероприятий по совершенствованию организации производственных процессов. 7. Технология производства (совокупность взаимосвязанных производственных процессов по изготовлению продукции) – оснащенность и структура технологического процесса, коэффициенты применения типовых и групповых технологических процессов и обновления технологических процессов. Внедрение новых технологических процессов, уровень обеспечения вспомогательным оборудованием и автоматическим управлением технологическими процессами, удельный вес применяемых технологических процессов, качество осуществления технологических процессов и затраты на их осуществление. 8. Продукция, услуги (объект процесса производства, представляющий модель рационального производства) – объем и качество продукции, работ и услуг, выполнение плана, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, динамика роста объемов производства, удельный вес затрат в процессе производства и в себестоимости продукции, соотношение между собственными и сторонними разработками, себестоимость продукции, прибыль и рентабельность. Принципы организации предприятия являются наиболее специфическими, поскольку применимы только для данных производственных систем. Есть определенное затруднение по формулированию принципов организации на этом уровне, так как предприятие состоит из ряда разнородных подсистем: технической, технологической, финансово-экономической, социально-административной подсистемы. Для каждой из этих подсистем могут быть сформулированы 4 принципы организации:

- кратность. Производственные мощности различных групп оборудования должны быть кратны структуре производственной про граммы.

- ремонтопригодность оборудования. Закупаемое оборудование должно иметь гарантии на определенный срок и доступно для ремонта.

- соответствие уровня специализации оборудования разнообразию ассортимента. Чем меньше разнообразие ассортимента, тем выше уровень специализации оборудования (более дешевое и производительное). Для широкого ассортимента требуется универсальное оборудование.

- прямоточность. Технологический процесс должен быть разработан таким образом, чтобы в материальных потоках не было возвратов петлей (минимизация транспортных маршрутов движения продукта).

- непрерывность. Технологический процесс и оперативно - производственный план должны быть разработаны таким образом, что бы обработка продукции велась непрерывно, а технологическое оборудование не простаивало (максимизация загрузки, минимум простоев, минимум ожидания партии продукции).

- гибкость. Технологический процесс должен допускать возможность переналадки оборудования под новый ассортимент.

- сопоставимость элементов, сводимых в одну систему, по масштабам, единицам измерения и времени.

- обеспечение эффективности производства (оптимизация производственной программы).

- учет рисков.

Административные принципы организации являются теми принципами, которые объединяют все подсистемы предприятия в одну управляемую систему. Именно их целесообразно рассмотреть более подробно.

Следует отметить и подробно рассмотреть административные принципы. Так, формулированием административных принципов организации занимались многие видные ученые в сфере менеджмента. Из классической школы модно назвать А.Файоля, МВебера, Г.Эмерсона. Их подходы к классификации административных принципов организации пересекаются и довольно схожи.

Организация производственных процессов во времени и пространстве. (40 вопрос)

Управление качеством направлено, прежде всего, на обеспечение конкурентоспособности предприятия, т.е. его способности сохранять и расширять рынки сбыта. При этом ведущим звеном является качество выпускаемой продукции.

 Качество – это совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности, а свойством называется объективная способность продукции, которая может проявляться при ее создании, эксплуатации, потреблении или утилизации.

Системы управления качеством на предприятии имеют многоплановый характер деятельности. Это постоянное обучение и переподготовка кадров, работа с потребителями и поставщиками, обновление продукции и технологий и т.д. Одним из важнейших элементов системы управления качеством является механизм управления качеством продукции – совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством.

На крупных и средних предприятиях, как правило, управление качеством выделяется функционально и закрепляется за директором (заместителем директора) по качеству, который и несет ответственность за эффективное функционирование и развитие механизма управления качеством. Но важно понимать, что, исходя из принципов всеобщего менеджмента качества, в процесс управления качеством должны вовлекаться все члены коллектива предприятия.

Общие подсистемы управления качеством

Общие подсистемы управления качеством на предприятии закреплены за высшим руководством и должны обеспечивать комплексное выполнение общих функций управления, направленных на непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

Ведущий элемент здесь – это планирование. Под планированием процесса управления качеством понимают установление обоснованных заданий всем службам и подразделениям предприятия, направленных на совершенствование качественных параметров их деятельности и взаимодействия. Такой подход основан на том, что качество продукции – это результат взаимодействия всех работников предприятия, всех процессов ее создания и доведения до потребителя.

Планирование управления качеством базируется на выработанной на предприятии политике. Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности предприятия или долгосрочной цели плановой деятельности и должна включать:

·        улучшение экономического положения предприятия;

·        расширение или завоевание новых рынков сбыта;

·        достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий и фирм;

·        ориентацию на удовлетворение требований потребителя определенных отраслей или регионов;

·        освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

·        улучшение важнейших показателей качества продукции;

·        снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

·        увеличение сроков гарантии на продукцию;

·        развитие сервиса.

Организация системы управления качеством. (41 вопрос)

Качество - это комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции.

Управление качеством направлено, прежде всего, на обеспечение конкурентоспособности предприятия, т.е. его способности сохранять и расширять рынки сбыта. При этом ведущим звеном является качество выпускаемой продукции.

 Качество – это совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности, а свойством называется объективная способность продукции, которая может проявляться при ее создании, эксплуатации, потреблении или утилизации.

Системы управления качеством на предприятии имеют многоплановый характер деятельности. Это постоянное обучение и переподготовка кадров, работа с потребителями и поставщиками, обновление продукции и технологий и т.д. Одним из важнейших элементов системы управления качеством является механизм управления качеством продукции – совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством.

На крупных и средних предприятиях, как правило, управление качеством выделяется функционально и закрепляется за директором (заместителем директора) по качеству, который и несет ответственность за эффективное функционирование и развитие механизма управления качеством. Но важно понимать, что, исходя из принципов всеобщего менеджмента качества, в процесс управления качеством должны вовлекаться все члены коллектива предприятия.

Общие подсистемы управления качеством

Общие подсистемы управления качеством на предприятии закреплены за высшим руководством и должны обеспечивать комплексное выполнение общих функций управления, направленных на непрерывное совершенствование деятельности предприятия.

Ведущий элемент здесь – это планирование. Под планированием процесса управления качеством понимают установление обоснованных заданий всем службам и подразделениям предприятия, направленных на совершенствование качественных параметров их деятельности и взаимодействия. Такой подход основан на том, что качество продукции – это результат взаимодействия всех работников предприятия, всех процессов ее создания и доведения до потребителя.

Планирование управления качеством базируется на выработанной на предприятии политике. Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности предприятия или долгосрочной цели плановой деятельности и должна включать:

·        улучшение экономического положения предприятия;

·        расширение или завоевание новых рынков сбыта;

·        достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий и фирм;

·        ориентацию на удовлетворение требований потребителя определенных отраслей или регионов;

·        освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

·        улучшение важнейших показателей качества продукции;

·        снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

·        увеличение сроков гарантии на продукцию;

·        развитие сервиса.

Основные теории мотивационной деятельности (42 вопрос)

Одним из важнейших условий достижения целей организации является обеспечение заинтересованности всех участников процесса управления в эффективности их действий.

Для  успешного достижения целей  необходимо осуществить:

• стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);

• мотивация т.е. создание у работников внутренних побуждений к труду.

Мотивация – процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации, как средства удовлетворения их собственного желания.

Основные составляющие мотивации:

• потребности - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

• вознаграждение - это все, что человек считает для себя ценным.

Потребности могут разделяться на:

• физиологические (еда, вода, жилье, отдых, секс и т.д.)

• психологические (успех, власть, уважение и т.д.)

Вознаграждения могут быть:

• внутреннее – от самого труда, от общения

•  внешнее – зарплата, дополнительные выплаты, льготы

Все теории мотивации подразделяются на 2 категории: 1. Содержательные – теории мотивации, ориентированные на определенные потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей. 2. Процессуальные – базируются на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

 Содержательные теории мотивации

1. Теория мотивации потребностей а. Маслоу

Согласно этой теории успех побуждения работников к производительному зависит от того, на сколько правильно учтены актуальные потребности человека.

Все потребности человека согласно теории А. Маслоу делятся на 5 категорий. 1. Физиологические- еда, вода. жилье, отдых и т.д. 2. Безопасность и уверенность в будущем - защита от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены. 3. Социальные - к ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе) и увлечениям. 4. Уважение к себе - потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих. 5. Самоуважение - это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Заслуга Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры. Потребности низшего уровня должны быть удовлетворенными до того как потребности высшего уровня начнут влиять на мотивацию.

Недостатком теории Маслоу является то, что она не принимает во внимание индивидуальные черты людей.

2. Теория erg Альдерфера.

В отличие от Маслоу, Клейтон Албдерфер считает, что существует три группы потребностей:

• Потребности существования. Они как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности  безопасности и физиологические потребности.

• Потребности связи  - отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей и т.д.  К этой группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу.

• Потребности роста - аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те  потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности и самосовершенствованию.

Отличие между теориями Маслоу и Альдерфера состоящее в том, что  по теории Маслоу движение потребностей происходит только снизу вверх, а Альдерфер считал, что движение возможно в обе стороны. Если каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в  стремлении  удовлетворить потребность.

 

3. Теория потребностей МакКлелланда.

Теория Дэвида МекКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней.

Он исходил из того, что людям присущи три потребности:

• Потребность власти (потребность властвовать) - выражается, как стремление воздействовать на других людей.

• Потребность успеха (потребность достижения) - удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения.

• Потребность причастности (потребность соучастия) - выражается в стремлении человека принять участие в решении наиболее важных задач организации

Вывод: менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению целей работника и организации.