11. Проблемы управления изменениями в компании и способы их преодоления.

Под организационными изменениями можно понимать переход в новое состояние либо появление новых качеств, навыков.

Независимо от того, кем проводились изменения, самим руководителем или внешними консультантами, конечный результат появляется только после внедрения рекомендуемых изменений. Но, как правило, план рекомендуемых мероприятий остается нереализованным по причине влияния следующих факторов:

• Неумение руководителя управлять организационными процессами в переходный период, вследствие чего у него возникает страх (уход от конфликтов либо вуалирование его).

Любая организация является открытой социальной системой и подчиняется законам организационного развития. Организационное развитие не происходит линейно, а совершается посредством чередования фазы стабильности и фазы кризиса. Фазы стабильности соответствуют уровням развития организации, а фазы кризиса – переходу от одного уровня развития к качественно новому.

Внедрение изменений, продиктованных требованиями организационно-кадрового аудита (далее – ОКА) или реинжиниринга бизнес–процессов (далее - РБП), всегда сопровождает фазу кризиса.

Данные изменения часто навязываются персоналу руководством. Навязывание всегда вызывает недовольство и возмущение, особенно если сотрудники, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее.

Из практики известно, что навязываемые изменения вызывают со стороны персонала скрытый саботаж, который сложно своевременно выявить. Однако, именно он является основным дестабилизирующим фактором, обесценивающим все усилия по внедрению изменений. Руководители в таких ситуациях, не умея анализировать протекающие процессы внутригрупповой динамики, считают проводимые изменения невозможными и самолично останавливают процесс изменений, «откатываясь» на исходные позиции. В результате у руководителя формируется устойчивое психологическое состояние «Внедрение изменений = дискомфорт».

• Сопротивление изменениям практически всех сотрудников.

Это связано с тем, что большинство людей опасаются изменений, касающихся привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как и что надо делать. Сотрудники и группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы изменятся. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны сотрудников и групп - единственная, но мощная сдерживающая сила.

Данные факторы активизируются в случае допущения следующих управленческих решений:

1. Для подавляющего большинства руководителей и консультантов управление изменениями начинается с постановки цели. Однако эти цели обычно поверхностны, так как поставлены на основании следствий ключевой проблемы: следствий может быть много, а причина – одна. Поэтому заказчик и консультант вообще не рассматривают в качестве цели «выявление ключевой проблемы», что является грубейшей ошибкой, которая приводит к большим финансовым и временным потерям, так как работа на декларируемую цель не устраняет первопричину многих проблем. Ключевая проблема, по сути, является первопричиной многих остальных проблем, которые на самом являются ее следствием. При устранении следствия первопричина остается и, более того, стимулирует появление новых проблем. И так - по кругу.

В итоге выявление ключевой проблемы - фундамент изменений, и если фундамент будет хрупкий, либо не до конца его построить, вся последующая надстройка может быть бесполезна.

2. Те компании, которые ставят целью «выявление ключевой проблемы» и используют только одну из методик (ОКА или РБП) с целью экономии средств, ограничены в возможностях получить требуемый результат. Обе методики являются трудоемкими и требуют большого временного ресурса (до 3-х месяцев каждая, в совокупности – 6 месяцев)). Но в то же время каждая сама по себе не гарантирует получения планируемого результата.

3. Разработка измененной модели бизнес-процессов инструментами РБП либо разработка стандартов инструментами ОКА является преждевременной до внедрения изменений. Однако обычно именно это и происходит.

4. Самостоятельное внедрение изменений по результатам обеих методик. Обычно сам руководитель находится в организационном процессе. Чтобы управлять изменениями, необходимо периодически «подниматься над ситуацией, над организационным процессом». А это под силу только независимым консультантам. Именно по этой причине следствием самостоятельного внедрения изменений является скрытый саботаж персонала, а у руководителя формируется устойчивое психологическое состояние «Внедрение изменений = дискомфорт», которое надолго останавливает процесс изменений в компании, возвращая организацию на исходные позиции.