31. Сущность, преимущества и недостатки децентрализации полномочий.

Целевое назначение децентрализации управления заклю­чается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управ­ления. Одним словом, децентрализация способствует обеспе­чению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.

Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделя­ют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям ор­ганизации в полном объеме функций по различным направ­лениям ее деятельности, в то время как функциональная де­централизация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:

- ослабление контроля и единства в действиях;

- проявление свойств эмерджентности;

- стремление к обособлению структурных звеньев.

Централизация управления была, есть и в определенной степени будет, так как в основе ее лежит принцип единонача­лия. Другое дело - выбор степени децентрализации. «Выбор степени децентрализации, - пишет А.А. Алабутин, - опреде­ляется размерами предприятия, когда возможна перегрузка руководителя, его нахождение вдали от головной фирмы, со­стоянием динамики (расширяется, или реконструируется, ли­бо в кризисе), требующим централизованного руководства»

32. Департаментализация, основанная на внешнем направлении.

Для группировки работ используются такие основания, как: продукция, покупатели, география.

1) Продуктовая департаментализация включает группирование всех видов деятельности, необходимых для производства определенного продукта.

Рис. 8.3. Продуктовая департаментализация

Каждый из четырех продуктовых подразделений производит и продает специфический продукт.

2) Покупательская департаментализация группирует основные работы вокруг обслуживания клиентов. Например, компания может иметь два подразделения по продаже товаров, ориентированных на население и на промышленные предприятия. 

 

Рис. 8.4. Покупательская (клиентная) департаментализация

 

Каждое из двух отделений сосредотачивает продукцию, необходимую специфическим группам покупателей.

3) Географическая департаментализация - основные работы группируются по региональномупризнаку.

 

Рис. 8.5. Географическая департаментализация

33. Человек и организационное окружение. Пирамида власти.

Работая в организации, человек постоянно взаимодействует организационным окружением, т.е. с той частью организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь – это рабочее место. Однако, для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги в еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому, что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу. Главные проблемы взаимодействия человека и организации возникают от несовпадения обоюдных ожиданий. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса. Что ожидает человек от организации?  содержания, смысла и значимости работы;  оригинальности и творческого характера работы;  заработной плат и премий;  безопасности и комфортности условий труда;  социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией. Можно назвать и еще ряд ожиданий человека. А что ожидает организация человека? А то, что он проявит себя как:  специалист, обладающий званиями и квалификацией;  член организации, способствующий ее развитию и процветанию;  человек, обладающий определенными моральными качествами и жизненными ценностями;  человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;  член организации, готовый и способный занять  внутри организации соответствующее место и нести ответственность за качество выполняемой работы. Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации, минимизировать негативные эффекты от проблем взаимодействия человека организационным окружением необходимо априори четко определять место и роль человека на предприятии. Рассмотрим следующий пример. На рис. 5.3. показана схема возможных „разрывов" между требованиями человеку, занимающему определенное место в организации, его потенциалов фактической эффективностью, которую он достигает. А) Б) В) Рисунок 5.3 – Варианты «разрывов» между организационными (должностными) требованиями, результатами деятельности и потенциалом руководителя Условные обозначения: Э – эффективность; ТЭ – требуемая эффективность; ДЭ – достигнутая эффективность; П- потенциал руководителя; Р – разрыв между потенциалом и требованиями к руководителю. Заметим, что эта схема „не математическая", но все же оговорим, что по оси абсцисс откладывается некоторое множеств руководителей, следовательно, это шкала дискретная. На рис. 5.3.-а изображен случай, когда руководитель полностью реализует свой потенциал, «выкладывается» на сто процентов, но все же не соответствует «месту» (должности или задаче). В этом случае необходимо повысить квалификацию руководителя или понизить его в должности. На рис. 5.3.-б показан случай, когда достигнутая эффективность ниже потенциала руководителя; в то же время, его потенциал не соответствует предъявляемый требованиям. Чтобы заполнить разрывы P1 и Р2, необходимо, во-первых, выяснить причины недоиспользования потенциала руководителя и через методы организационного развития (например, стимулирования) ликвидировать разрыв Р2 без всякого обучения. Только после этого можно с помощью повышения квалификации и переподготовки приступить к ликвидации разрыва Р1. Повышение же потенциала руководителя без увеличения возможностей его применения лишь расширит, по меткому выражению консультанта по организационному развитию У.Бенниса [3], «тренированную неспособность» или иначе говоря растрату  человеческих ресурсов. На рис. 5.3.-В показан случай, когда реальная эффективность руководителя ниже требуемой, тем не менее потенциал его полностью не используется. В этом случае любые учебные «интервенции» не имеют смысла. Необходимы только организационные меры, такие как увеличение объема ответственности, а в отдельных  случаях – повышение  в  должности,  так   как   часто   низкая эффективность руководителя, обладающего высоким потенциалом, объясняется пониженным интересом к слишком легкой работе. Другими словами, слишком высокая «квалификация» может понижать конечный эффект точно так же, как и недостаток. Решение этих проблем находится в сфере компетенции специалистов по организационному развитию, а не системы обучения. Но мы продемонстрировали ситуации, возникающие уже после того как человек был принят на определенное место и начал выполнять определенную роль. Здесь действительно требуются консультанты, а их услуги в рыночной экономике достаточно дороги. Оплата работы консультанта по развитию персонала добавится к уже имеющимся издержкам от неправильного назначения на должность руководителя или исполнителя, рядового сотрудника. Поэтому отбор персонала – важнейшая задача кадрового менеджмента. Но мало «угадать», куда кого поставить в организации, на какую должность определить. Необходимо выполнить процедуры хождения работника в организацию.

Иерархия власти - это пopядoк пoдчинeния низших (чинoв, дoлжнoстeй) высшим; вooбщe paспoлoжeниe oт низшeгo к высшeму или oт высшeгo к низшeму. Поскольку в любой властно-иерархической организации количество начальников меньше, чем подчинённых, то иерархия власти выглядит, как пирамида. Чем выше ступень иерархии – тем меньше там начальников. Иерархию власти поэтому ещё называют «пирамидой власти» или «общественной пирамидой». «Верхи» в общественной пирамиде – это элита, высшее начальство, а «низы» – это народ. На самой вершине властной пирамиды находится самый главный начальник – глава этой организации. Роль власть играет непосредственную, ибо определяет место человека в данной "пирамиде" по степени его доступа к власти, способности распоряжаться ею.