3.Планування часу керівника

Планування часу керівник має здійснювати в такій послідовності:

• Аналіз бюджету часу;

• Складання списку планових справ;

• Визначення часу для виконання цих справ;

• Зіставлення необхідних витрат часу на планові справи з особистим бюджетом часу й особистих можливостей:

• Складання списку справ на рік;

• Складання тематичного списку справ на місяць:

• Складання плану дій на тиждень:

• Запис поточних справ і складання робочих планів на день

При цьому треба обов’язково розраховувати роботу в часі, враховуючи тривалість кожної роботи, строки її початку й закінчення.

Раціональна організація управлінської праці потребує застосування відповідних форм її розподілу і кооперації.

Розподіл управлінської працi – об’єктивний процес виокремлення окремих його видів у самостiйнi сфери дiяльностi різних груп управлінського персоналу.

Кооперація працi – об’єднання. взаємодія групи працiвникiв у процесі спільного виконання взаємопов’язаних трудових процесів.

Види розподілу управлінської працi

1.  Функціональний – виділення функцій, об’єктивно необхідних для ефективного управління виробництвом, виконання яких закріплюється за певними працівниками або підрозділами АУ.

2. Ісрархiчний – розподіл комплексів робіт по реалiзацiї функцій між рівнями ієрархії управління.

3. Технологічний – диференціація процесу управління на операції по збиранню, передаванню, зберіганню i перетворенню iнформацiї, які виконуються певними категоріями працiвникiв

4. Професійний – диференцiацiя управлінських працiвникiв у відповідальності до їх професійної підготовки.

5. Квалiфiкацiйний – закріплення робіт за управлінськими працівниками у вiдповiдностi до їх квалiфiкації, стажу роботи та особистісних здібностей останніх.

6. Посадовий – розподіл управлінських працiвникiв в системі управління у вiдповiдностi до їх компетенції

Форми раціонального розподілу праці

1. Вертикальний розподіл праці – розподіл праці між керівником та працівниками апарату управління;

2. Горизонтальний розподіл праці – розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності підприємства.

Розподіл функцій керівником за категоріями працівників

1. Заступники по об’єктам і напрямках діяльності;

2. Керівники підрозділів;

3. Референти, помічники, секретарі та ін.;

4. Керівники неформальних підрозділів, що створюється на період розв’язання певного завдання, розробки проекту тощо;

5. Голови комісій, що створюється керівником.

Напрями вертикального розподілу управлінської праці

1. Загальне керівництво – розробка і реалізація головних, перспективних напрямків діяльності організації;

2. Технологічне керівництво – розробка і впровадження прогресивних технологій: раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації і автоматизації;

3. Економічне керівництво – стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності організації і забезпечення її рентабельної роботи;

4. Оперативне управління – складання і доведення до робочих груп і окремих виконавців по робочих місцях, їх інструктування, організація систематичного контролю;

5. Управління персоналом – підбір, розставлення і розвиток трудових ресурсів організації.

Структура витрат робочого часу керівників, фахівців та технічних виконавців (% загальних витрат)

Відповідальність – це зобов’язання виконати завдання і відповідати за його належне виконання.

Зобов’язання – очікуване від індивіда виконання конкретних вимог згідно до посади, яку він обіймає.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

4.Делегування повноважень.

Делегування полягає у передачі керівником окремим своїм підлеглим частини відповідних повноважень і відповідальності, які стосуються виконання тих чи інших завдань

Делегування може :

1. Здійснюватися на тривалий строк (тривале чи генеральне делегування) . Воно повинен бути зафіксованим у посадовій інструкції як обов’язок працівника;

2. Тимчасове делегування (разове) – в цьому випадку можна обмежитися разовим дорученням.

Делегування вигідно для керівника (вивільняє час для виконання керівних функцій) і для підлеглих (надає шанси для розкриття своїх здібностей).

Причини небажання керівників делегувати повноваження

1. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку;

2. Страх ризику;

3. Перебільшення власних можливостей, тобто спрацювання принципу «Я це роблю ліпше»;

4.Відсутність довіри до підлеглих;

5. Відсутність здатності керувати.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та її блокування  

1. Відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв’язувати проблему про можливу небезпеку;

2. Побоювання критики за помилки;

3. Відсутність необхідної інформації та ресурсів для виконання завдання;

4. Перевантаження роботою;

5. Невпевненість у собі;

6. Відсутність додаткових стимулів.

Відповідальність і повноваження викладається у положеннях про структурні підрозділи і у посадових інструкціях співробітників

Делегування повноважень

Слід делегувати якщо:

У Вас роботи більше, ніж Ви можете її ефективно виконати самі.

Ви не можете приділити достатньо часу виконанню своїх основних обов’язків.

Ви бажаєте, щоб Ваш  підлеглий професійно розвивався.

Ваш підлеглий може виконувати цю роботу відповідно.

Яким чином давати доручення:

Коли Ви доручаєте, треба вирішити;

Що доручити.

Кому доручити -  обрати хто конкретно буде виконувати цю роботу.

Як детально слід інформувати підлеглого в відношенні цієї роботи.

Яким чином Ви будете керувати своїм підлеглим и розвивати його професійні здібності.

Як Ви будете контролювати роботу, що виконується.

Переваги делегування;

Це звільняє Вас від мало відповідальної роботи і вивільняє час для більш відповідальної – планування, організації, мотивування і контролю.

Збільшую Ваші можливості як керівника.

Розвиває здібності персоналу приймати рішення, досяти мету та брати на себе відповідальність.

Дозволяє виконати роботи своєчасно.

Що делегувати:

Роботу, яку у Вас немає необхідності виконувати самому.

Вибір того хто буде виконувати роботу;

У співробітника, якого Ви обираєте для виконання роботи повинні бути знання, навички, мотиви і час, достатні для того, щоб виконати цю роботу якісно і своєчасно.

Керівництво та спостереження за виконанням роботи:

Необхідно назначати дати перевірок, де будуть  представлені звіти про хід виконання роботи і  причини відхилень від плану, якщо такі мають місце.

Право підлеглого на помилку

Помилка – діяльність або бездіяльність людини, яка призвела до порушення у роботі

Дослідження показують, що із 100 менеджерів тільки 1 має достатньо часу. Іншим не вистачає від 10 до 50% часу. Не даремно в діловому світі часто вживають приказку «Час - це гроші».

Хочу Вам привести приклад того, наскільки серйозно ставляться менеджери до роботи з обліку свого часу й аналізу його використання. Відомий американський фахівець з менеджменту Пітер Друкер проводить облік і аналіз свого робочого часу через кожні 9 місяців протягом 3-х тижнів. І от що він писав про результати цього аналізу:

- «...Хоча я роблю це протягом 5-ти чи 6-ти років, я кожного разу приголомшуюсь: «Цього не може бути! Я знаю, що я втрачаю багато часу, але не може бути, щоб так багато!»

1. Аналіз використання часу

Для того, щоб зробити аналіз використання часу, треба, насамперед, провести інвентаризацію усіх видів Вашої діяльності і затрачуваного на них часу. Це дозволить виявити причини нераціонального використання часу.

Це можуть бути такі причини:

1)                       Не відомо, на що взагалі витрачається час;

2)                       Не відомо, скільки потрібно часу на виконання тих чи інших задач;

3)                       Не відомі сильні і слабкі сторони Вашого робочого стилю;

4)                       Не відомо, які особистості чи які інші фактори обмежують Вашу працездатність.

Інвентаризація часу включає:

I.                          Аналіз витрат часу;

Витрати нашого часу протягом доби можна скомпонувати в блоки: