2. Тактическое управление производством.

Дезагрегация (развертывание) стратегии обусловливает переход от стратегического планирования к тактическому и оперативному планированию производственной системы. При этом формируется основной производственный план (расписание) фирмы. Этот план опирается на большое количество входных данных, охватывая финансовые планы, потребительский спрос, возможности трудовых ресурсов, колебания запасов, оценку поставщиков и т.д.

Общее расписание доводит решения по загрузке (мощностей), промежуточному планированию через производственные графики к краткосрочным периодам, конкретным назначениям персоналу, материалам и оборудованию. Основными задачами краткосрочных расписаний являются:

1. Минимизация времени ожидания покупателя;

2. Минимизация времени производственного процесса;

3. Поддержка низких уровней запасов;

4. Эффективное использование оборудования и персонала и др.

Чтобы эффективно осуществлять краткосрочное тактическое управление, необходимо знать:

- производственный график (что должно быть сделано и когда);

- спецификации или ведомости используемых материалов (как сделать продукт);

- наличие материалов на складе и количество их заказов;

- текущее время (сколько его необходимо для получения компонентов);

- полную и чистую потребность в материалах в соответствии с объемом спроса;

- краткосрочные расписания, определяющие время выполнения операций и движение элементов производства через производственную систему;

- установленную последовательность работ.

3. Управление производством в сервисном бизнесе.

Предприятия сферы услуг, а это в основном малые предприятия, имеют ряд важнейших особенностей с точки зрения организации производства и предоставления услуг:

    в сервисном бизнесе потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т.е. контакт, или взаимодействии с потребителем теснее, чем в сфере промышленного швейного производства;

    в сфере услуг требуется высокая степень индивидуализации и обслуживания в соответствии с требованиями потребителя;

    работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности.

Таким образом, управление производством в сервисном бизнесе труднее, чем в промышленности, с точки зрения обеспечения эффективности.

Учитывая эти особенности, следует принять во внимание следующие факторы:

1.  месторасположение предприятия сферы услуг в основном определяется местоположением потребителя, а не исходных материалов или другими факторами;

2.  в первую очередь необходимо руководствоваться потребностями и желаниями потребителей, а не соображениями эффективности;

3.  календарное планирование работ зависит от потребителя, их спроса;

4.  определение и изменение качества услуг может оказаться затруднительным;

5.  работники должны владеть навыками общения с потребителями;

6.  производственная мощность обычно рассчитывается по максимальному («пиковому») спросу со стороны производства;

7.  обеспечение запасов продукции и услуг в период спада для их использования в «пиках» не представляется возможным;

8.  эффективность работы персонала с трудом поддается изменению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой персонала;

9.  крупные предприятия в сфере услуг не типичны;

10. маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга.

Наиболее характерной особенностью деятельности предприятий сервисного бизнеса является взаимодействие, контакт с потребителем. Однако степень этого взаимодействия в различных предприятиях сферы услуг неодинакова, что и накладывает свой отпечаток на организацию процесса производства и предоставления услуг.