Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности процедур найма и увольнения в зао «Спорт Медиа Групп» (зао «смг»)

Для оптимизации процесса отбора персонала при найме в ЗАО «Спорт Медиа Групп» более эффективной оценки соискателей разработаны нижеследующие мероприятия.

Мероприятие № 1. Внедрение модели «whole career» для оптимизации процесса отбора персонала в ЗАО «Спорт Медиа Групп».

Для оптимизации системы отбора и найма персонала, в рамках работы, рекомендовано внедрение американских технологий рекрутинга.

В США в настоящее время в рекрутинге популярна модель названием «whole career employment» (наем на протяжении всей карьеры), с которой многие в России еще не знакомы. Основная идея подобного найма и модели планирования численности персонала заключается в том, что не стоит традиционно ожидать от сотрудников непрерывной работы на компанию с момента их найма и до достижения пенсионного возраста. Вместо этого менеджерам по рекрутингу следует заранее планировать такой вариант, когда ведущие сотрудники могут приходить и уходить из компании несколько раз на протяжении всей их карьеры¹.

Эта новая модель является крайне полезной и даже необходимой, поскольку её можно адаптировать как под изменения уровня лояльности и ожиданий работников, так и под изменения в выполняемой работе. Среднестатистическая продолжительность работы американского работника на одну компанию составляет немногим более четырех лет, за всю же свою трудовую жизнь американцы меняют от 5 до 10 рабочих мест на протяжении всей карьеры. Этот процесс приема на работу, ухода и повторного возвращения сотрудников требует применения специальной модели найма, которая является более гибкой и сложной, чем те модели, которыми в данный момент пользуется большинство компаний.

Вся модель «whole career» - это стратегия приема на работу и кадрового планирования, которая направлена на решение проблемы снижения лояльности и удержание самых талантливых работников. Вместо того чтобы сконцентрироваться на одноразовом найме ведущего специалиста, данная модель принимает во внимание их повторный наем в разные периоды времени на протяжении их карьеры. Рационально мыслящие компании будут учитывать повторный наем тех же ведущих специалистов на постоянную работу или работу по контракту, когда они в них нуждаются, а специалисты готовы работать на те же компании уже в несколько ином качестве. Цель этой стратегии заключается в том, чтобы получить от ведущих специалистов наилучшие результаты работы в любое время и на любом этапе развития их карьеры.

Внедрение модели «whole career» для найма сотрудников будем вести согласно её основные составляющие¹:

1. Акцент на ведущих специалистов - планирование в соответствии с данной моделью «whole career» для каждого отдельного сотрудника может быть экономически нецелесообразным. Следовательно, основной подход будет выражаться в применении такой модели планирования к ведущим специалистам и работникам, которые владеют важными контактами и полезными навыками и умениями, на что необходимо будет обращать внимание при собеседовании.

2. Акцент на сотрудниках, которые не собираются надолго задерживаться на данном рабочем месте – американские специалисты провели анализ людей, возникающих на рынке труда и обнаружили, что немало из них не намереваются задерживаться на своей первой работе дольше, чем на несколько лет. Это нежелание работать в течение долгого времени является результатом изменений ценностей нового поколения кадров. Уменьшение лояльности частично является результатом потерей доверия ко всем компаниям, как следствие многолетних разочарований из-за увольнений и бюджетных ограничений. Поскольку со временем уровень безработицы будет падать, а экономическая ситуация будет улучшаться, стремление к стабильности и заинтересованность в новых возможностях отрицательно скажется на попытках удержания сотрудников. Учитывая эти факторы, руководитель исследуемой компании долен прогнозировать и планировать более высокие показатели текучести кадров среди своих сотрудников, причем в особенности среди ведущих специалистов. Модель «whole career», несомненно, дает компаниям возможность в дальнейшем нанять этих ведущих специалистов повторно.

3. Проведение заключительных собеседований с увольняющимися сотрудниками – согласно американскому подходу, необходимо поддерживать взаимоотношения с этой целевой группой уходящих сотрудников, рекомендуется проводить с ними заключительные, «прощальные» собеседования. Одной из целей процесса адаптации персонала является идея о том, чтобы проинформировать сотрудников о заинтересованности руководства в их возвращении спустя какое-то время (на какую-нибудь должность) и преодолении любых потенциальных препятствий для их возможного возвращения в компанию. Вторая цель - это получить от них согласие на поддержание профессиональных контактов с компанией после того, как они пополнят «группу бывших сотрудников».

4. Когда сотрудники ушли из компании, необходимо продолжать поддерживать с ними связь с помощью специальной программы для бывших сотрудников – компании ЗАО «Спорт Медиа Групп» следует организовать корпоративную группу бывших сотрудников (обычно подобные группы организовываются на Facebook), чтобы поддерживать связь с теми, кто добровольно ушел из компании. Эта программа дает возможность выстраивать отношения, ведущие к рекрутингу по рекомендации, а также к нахождению потенциальных и новых клиентов и установлению деловых знакомств. Помимо этого, следует устанавливать контакты с определенными специалистами в случае, если компания будет нуждаться в профессиональных советах в какой-либо отрасли её деятельности.

5. Необходимо разработать программу по повторному найму «бумерангов» - повторно нанятые «бумеранги» - это ведущие специалисты, которые снова возвращаются в компанию на полный рабочий день спустя некоторое время. Для функционирования этой модели для ЗАО «Спорт Медиа Групп» будет необходима официальная программа по повторному найму «бумерангов», которая с согласия людей периодически «рекламирует» открытие актуальных вакансий для ушедших ведущих специалистов. Данная программа для «бумерангов» приносит компаниям до 16% от общего количества всех нанятых сотрудников. Процент удержания «бумерангов» гораздо выше, чем у обычных сотрудников, однако опять же было бы ошибкой считать, что «бумеранги» могут остаться работать в компании до выхода на пенсию.

6. Необходимо разработать план для сотрудников, которые работают по собственному, специальному графику - некоторые интересующие компанию работники отказываются от полной занятости с целью, например, продолжения обучения, основания собственного бизнеса или проведения большего количества времени с семьей. Даже если эти люди не стремятся работать полный рабочий день, все равно программа «whole career» должна быть рассчитана и на них (то есть неполный рабочий день, работа в период пиковой рабочей загрузки, сезонные работы или работы по определенным проектам). Помимо акцентирования внимания на бывших сотрудниках, работавших полный рабочий день, необходимо учитывать и сотрудников, работавших по специальному графику для того, чтобы в будущем снова привлечь самых эффективных временных работников или же сотрудников, работающих по трудовому договору.

7. Необходимо разработать план для сотрудников пенсионного возраста - даже если человек уходит из компании на пенсию, руководству ЗАО «Спорт Медиа Групп» также следует добавить его в свою программу бывших сотрудников. Пенсионерам можно предлагать варианты неполного рабочего дня или работу над временными проектами.

Практика показывает, что многие пенсионеры добровольно предлагают свою помощь в виде профессиональных советов и рекомендаций на бесплатной основе.

8. Высокий уровень текучести кадров требует разработки особого подхода - поскольку многие ведущие специалисты не собираются задерживаться в компании надолго, необходимо пересмотреть подход к долгосрочному развитию. Поэтому необходимо проанализировать эффективность своих инвестиций в развитие и карьерный рост сотрудников (люди могут уйти из компании даже раньше, чем им предложат повышение и капитально пересмотреть планы по долгосрочному обучению для того, чтобы минимизировать такие риски, при обучении сотрудников для их дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, так как на деле может получиться, что в ЗАО «Спорт Медиа Групп» они обучатся... для другой компании.

Модель «whole career» предполагает то, что необходимо «постоянно заниматься рекрутингом» и строить взаимоотношения с перспективными кандидатами, которых вы не смогли нанять на работу в первый раз, с целью их найма «в следующий раз», когда они снова появятся на рынке труда. Этот подход «следующего раза» особенно важен для стартапов и мелких компаний, поскольку большинство людей на рынке труда предпочитают работу в крупных организациях, однако вполне могут изменить свое мнение после первого опыта работы в любой крупной фирме. Этот метод долгосрочного рекрутинга может дать ЗАО «Спорт Медиа Групп» немало возможностей для эффективного найма перспективных кандидатов и ведущих специалистов.

Для исключения субъективной оценки кандидатов на вакансии ЗАО «Спорт Медиа Групп» разработано мероприятие № 2.

Мероприятие № 2. Создание стандартизированного профиля специалиста.

В ее основу положен принцип дифференцированного подхода к сотрудникам организации, который предполагает примене­ние различных методов и средств подбора к раз­ным категориям работников. Предлагаемая си­стема подбора персонала схематично представ­лена на рисунке Приложения 1.

На этапе сбора и анализа информации по­средством мониторинга, планирования и прогно­зирования своей будущей деятельности кадро­вой службе необходимо использовать стандарти­зированную систему грейдов должностей. Она появилась полвека назад в США, когда прави­тельству этой страны нужно было определить, сколько платить чиновникам одного профессио­нального уровня, но разного профиля¹, и представляет собой определенный стандарт, вертикальную структуру должностей, в соответ­ствии с которыми рассчитывается основная зара­ботная плата сотрудников². Взяв за основу дан­ную систему, можно провести анализ функций, степени сложности деятельности и требований, предъявляемых к работникам разных уровней, тем самым сформировав стандартизированный профиль кандидата на вакантную должность.

Плюсом является то, что руководителю структурного под­разделения (заказчик для рекрутеров) не нужно каждый раз создавать профиль сотрудника. Нали­чие стандартизированного профиля приведет к формированию определенного психологическо­го климата и корпоративной культуры. В некото­рых организациях данная система используется, хотя и не в полном объеме. Однако следует отме­тить, что уже есть попытки внедрения данной си­стемы в некоторых вузах с целью подготовки спе­циалистов для определенных отраслей.

С момента установления профиля кандидата происходит дифференциация подсистемы поиска и подбора персонала организации. К разным про­филям должны применяться различные инстру­менты поиска и подбора. Так, для подбора высше­го руководящего звена организации автор пред­лагает следующую систему. Создание профиля кандидата, например руководителя региональ­ного филиала или представительства, происхо­дит на основе системы грейдов, должностных обязанностей, а также пожеланий со стороны руководителей подразделений.

После выявления потенциальных претендентов на вакантную должность осуществляется более эффективный подбор персонала.

Увольнение осуществляется как по инициативе администрации, так и по инициативе работника. Эта процедура должна грамотно реализовываться с юридической точки зрения и с точки зрения эффективного управления. Это предполагает проведение комплексных мероприятий, обеспечивающих не только соблюдения действующих правовых норм, но и социально – психологическую поддержку увольняемого работника.

В соответствии с действующей в компании кадровой политикой администрация определяет приемлемый для данной организации уровень текучести кадров. Его величина определяется путем сопоставления затрат и потерь с экономией и с учетом факторов, обуславливающих данный уровень текучести.

Прямые затраты связаны с дополнительным наймом работников, их адаптацией и обучением. Косвенные затраты обусловлены потерями от снижения объемов продаж вследствие недостаточной эффективности работы нового персонала или ухудшении имиджа предприятия. Экономия складывается за счет низкого уровня зарплаты, минимальных затрат на создание условий труда и сокращение социальных программ. Если фактический уровень текучести кадров превышает запланированный, необходимо принимать соответствующие меры.

Своевременно разобраться в причинах и предупредить негативные последствия помогает создание электронной информационной базы, позволяющей объективно установить причины неудовлетворенности персонала. Данная база позволяет осуществить анализ потенциальной и фактической текучести кадров. Анализ потенциальной текучести кадров, производящийся путем изучения характеристик каждого работника, имеющихся в электронной базе данных организации, проведение специальных опросов персонала.

Выявление причин неудовлетворенности персонала своей работой определяет мероприятия по снижению текучести кадров. Если работник увольняется, необходимо соблюдать определенную процедуру и попытаться сохранить хорошие отношения с бывшими сотрудниками. Процедура по увольнению работника зависит от вида увольнения.

Рассмотрим необходимые действия руководства предприятия и линейных руководителей при трех видах увольнений:

1. Увольнение по инициативе работника. При увольнении эффективных работников, администрации следует публично выразить в той или иной форме признание вклада в работу организации и оказать помощь работнику в решении проблем, связанных с увольнением, перед увольнением с работниками проводят собеседование. Главная цель – выяснение истинных причин увольнения. Обычно задаются следующие вопросы:

• Что не нравилось работнику на предприятии?

• Что на его взгляд может помочь решению данной проблемы?

• Как лучше осуществляется преобразование?

По результатам собеседования заполняется специальные форма и пишется заключение. Собранная информация накапливается и обрабатывается для выявления факторов текучести.

2. Увольнение по причине администрации.

Причинами такого увольнения являются:

• Сокращение штата;

• Вследствие несоответствия работника установленным требованиям.

В первом случае специальная программа предусматривает, помимо мероприятий, в соответствии с действующим законодательством, мероприятия, связанные с консультированием персонала, помощи в трудоустройстве, переобучении персонала. Увольнение работника при несоответствии установленным требованиям, подлежат тщательному изучению со стороны администрации. С такими работниками проводят собеседование несмотря на то, что причина увольнения очевидна, важно выяснить обстоятельства, обусловившие это несоответствие. В любом случае, определенная часть вины остается на предприятии(недостаточная эффективность систем найма, адаптации и стимулирования, обучения). По результатам собеседования составляется заключение, выводы которого используются при разработке мер по совершенствованию работы с персоналом.

3. Выход на пенсию. Данные лица нуждаются в особой материальной и моральной поддержке. Основная цель в данном случае заключается в постепенной подготовке работника к новой социальной роли и условиям жизни. 

Необходимо внедрить опыт, используемый на эффективных предприятиях, по разработке специальных программ, включающих:

1. постепенное сокращение занятости работника с момента наступления пенсионного возраста и до окончательного ухода на пенсию (перевод на неполную рабочую неделю или неполный рабочий день).

2. дополнительные выплаты, обеспечивающие работнику достойные условия существования после ухода на пенсию (надбавки к пенсии, единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплаты дивидендов владельцам акций).

3. реализация мероприятий частично обеспечивающих сохранение социальной активности работника (привлечение на временную работу в период сезонного повышения спроса, использование в качестве консультанта и наставника, участие его в обучении молодых кадров, активное участие в общественной жизни организации).

Увольнение - это всегда стресс. Для работника, для коллектива, а может, и для руководителя. И принимая решение об увольнении, необходимо об этом помнить.

Процесс увольнения, конечно же, зависит от первопричины. Но главный принцип увольнения - чтобы организация осталась с тем персоналом, который требуется для эффективной деятельности, чтобы оставшийся персонал адекватно принял позицию руководства, чтобы уволившийся или уволенный сотрудник расстался с фирмой без обиды.

При увольнении необходимо иметь в виду особенности личности увольняемого. Если вы не владеете психологическими знаниями и у вас нет его психологического портрета, достаточно будет вспомнить какие-либо конфликтные ситуации, в которые был включен этот сотрудник или, если их не было, вспомнить, как он себя ведет в спорах, что делает, когда его позицию не разделяют. Конечно, это ситуации несколько разные, но психологические механизмы ответных действий работают одинаково, в зависимости от типа личности. Анализ его поведения позволит вам предположить его действия и правильно построить процесс увольнения.

На эффективных предприятиях широко используется специально разработанный регламент - Порядок увольнения персонала на предприятии». Но при любых особенностях личности увольняемого, чтобы расстаться “по-хорошему”, нужно сделать несколько “превентивных” шагов:

1. Руководителю и менеджеру по персоналу необходимо согласовать общее видение истинных причин и стратегии увольнения. Это позволит HR действовать конструктивно и правильно в непредвиденных обстоятельствах, которые бывают при увольнениях, и самостоятельно принимать решения, действуя в интересах организации.

2. Заблаговременно предупредить сотрудника об увольнении.

3. Провести собеседование с увольняемым. Во время собеседования необходимо подробно проговорить позицию обеих сторон.

4. Составить план передачи дел увольняемого.

5. При возможности и необходимости - предоставить увольняемому сотруднику “отходные” льготы (как минимум - выходное пособие).

6. Обязательно провести работу с коллективом по отношению к ситуации для коррекции групповых процессов в случае необходимости.

7. Если увольнение происходит по инициативе работника, надо сохранить хорошие эмоциональные отношения с ним и создать заинтересованность друг в друге. В жизни бывает разное.

Если же увольнение состоялось по инициативе работника, то можно:

1. Организовать “проводы” с подарком на память;

2. Выдать сотруднику хорошее рекомендательное письмо;

3. HR-у - оставить личный контакт с уволившимся, чтобы, при взаимной заинтересованности, уходящий человек мог через него общаться с организацией.

Для исключения выявленных недочетов в работе по кадровому документообороту, в рамках дипломной работы, рекомендовано систематическое (хотя бы 1 раз в год) повышение квалификации старших специалистов, начальников отделов и главного бухгалтера.

Обоснуем актуальность данной рекомендации. Специалисты, занимающиеся наймом персонала в регулярном повышении квалификации по кадровым вопросам. Современная кадровая политика превратилась в настоящее искусство, от которого может напрямую зависеть успех компании, на каком бы рынке она ни предлагала свою продукцию или услуги.

Курсы повышения квалификации по кадровой политике сегодня являются актуальным вопросом для большого количества коммерческих компаний и производственных предприятий. Основной мотивацией для направления сотрудников на профессиональные курсы для большинства организаций является желание повысить уровень знаний и профессиональной подготовки в трудовом коллективе, а также увеличить эффективность производственных и бизнес-процессов.

Повышение квалификации кадровиков позволит вывести профессиональную квалификацию сотрудников вашего отдела кадров на качественно новый уровень и выстроить кадровую политику исследуемой компании в соответствии с лучшими мировыми тенденциями в этой области. Сегодня от эффективности кадрового отдела напрямую зависит прибыль компании. Качественный подбор кандидатов и эффективный кадровый менеджмент во многом является настоящим ключом к коммерческому успеху.

 Курсы повышения квалификации менеджеров по персоналу является составной частью комплексной программы «Кадровый менеджмент – организация кадровой службы и управление персоналом» и направлены на углубленное изучение современных методов организации и ведения работы с персоналом. Слушатели обеспечиваются учебными материалами. Программа повышения квалификации менеджеров по персоналу включает в себя углубленное изучение теории и практики работы специалиста по кадрам, современных методик работы с персоналом – обучению, оценке, методам психологического воздействия и мотивации.

Автором дипломной работы рекомендовано заключить договор с учебным центром «Премьер». Данный центр предлагает следующую программу курса:

Для начальников отделов и специалиста, ответственного за кадровый документооборот:

1. Ответственность работодателя за несоблюдение трудового законодательства Российской Федерации. 

2. Трудовой договор. Порядок оформления и внесения изменений. 

3. Рабочее время. Нормы труда. 

4. Отпуска. 

5. Правила подготовки и оформления основных видов кадровых документов. 

6. Порядок ведения трудовых книжек работников. Оформление иных кадровых документов. 

7. Отчетность, предоставляемая в местные органы власти. 

8. Трудовые споры. Порядок возмещения ущерба, причиненного организации. Порядок рассмотрения трудовых споров в суде. 

9. Зачет (собеседование). 

При повышении квалификации начальников отделов:

1. Основные задачи управления кадрами на предприятии. Кадровая политика. 

2. Мотивация труда. 

3. Социально-психологические основы управления персоналом. 

4. Модели и методы управления персоналом в свете современных теорий и практических бизнес-моделей. 

5. Организационная культура. 

6. Организационная приверженность.

7. Информационные возможности в современных персонал-технологиях. 

8. Основные принципы построения системы поиска и отбора кандидатов, методология приема. Правовые аспекты найма на работу. Адаптация новых работников. 

9. Собеседование соискателя. 

10. Оценка работы персонала.

11. Обучение персонала. Планирование карьеры.

12. Зачет (собеседование) 

Что касается социальной эффективности реализации предложенных в данной работе мероприятий, то она заключается в следующих показателях:

• рост удовлетворенности материальными стимулами;

• реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

• осознание сотрудниками значимости осуществляемой деятельности, рост ответственности за выполняемую работу;

• формирование чувства причастности работника к организации;

• улучшение психологической атмосферы в компании;

• увеличение числа сотрудников, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях;

• стабилизация персонала (снижение числа увольнений сотрудников «по собственному желанию») и изменение структуры причин увольнений сотрудников;

• рост привлекательности компании на рынке труда;

• повышение компетентности руководителей высшего и среднего звена управления;

• повышение эффективности уже работающего в компании персонала;

• сокращение набора новых сотрудников;

• улучшение качества обслуживания клиентов;

• повышение удовлетворенности и лояльности клиентов.