1.4. Механизм внутрикорпоративного управления

Литейное производство существует на многих машиностроительных компаниях, в том числе и в автомобилестроении. Также продолжают функционировать и отдельные специализированные фирмы по производству литых заготовок. Структуры внутрикорпоративного управления компаний складывались еще в условиях планового производства на основе типовых схем и на всех подобных компаниях были аналогичными. Надо отметить, что с технологической точки зрения литейное производство относится к числу сложных, поскольку включает в себя значительное количество самостоятельных технологических процессов, основанных на применении принципов из различных отраслей науки. Так, например, процесс плавки и подготовки металла основан на теории металлургических процессов, приготовление песчаноглинистых смесей и форм из них основывается на реологии, изготовление стержней – это органическая и неорганическая химия. Сложность и многообразие процессов, насыщенность сложным оборудованием, работающим в единой технологической цепочке с тяжелым режимом эксплуатации, предъявляют высокие требования к механизму управления производством. Традиционно проблема решалась созданием громоздкого многоуровневого аппарата управления с закреплением узких функций за определенными управленцами.

Кроме задач управления текущим производством, на аппарат управления структурных единиц возлагались функции подготовки производства, организации ремонта, обеспечения качества и т.д., и в то же время эти функции дублировались деятельностью параллельных служб.

Как правило, основной структурной единицей литейного завода (фирмы, или литейного подразделения корпорации) является литейный цех. Литейный цех традиционно включает в себя участки по технологическим направлениям (плавильный, формовочный, стержневой, обрубной) с возможными вариациями и комбинациями, функциональные службы (механика и энергетика), инженерные службы подготовки производства и сопровождения технологических процессов (техчасть или техбюро), службы контроля качества продукции (ОТК). В качестве примера приводим ранее существовавшую схему управления литейного цеха металлургического производства Горьковского автозавода (рис. 1.3). В состав литейного завода или литейного подразделения крупной машиностроительной корпорации, как правило, входит несколько литейных цехов, для обеспечения работы которых необходимо функционирование ряда вспомогательных цехов: ремонтно-механического (изготовление запасных частей и ремонт узлов), энерговентиляционного (содержание вентиляционных систем и энергосетей), модельного (ремонт и изготовление оснастки). Практически структуры всех основных цехов аналогичны, и из набора этих цехов складывается структура литейного подразделения (завода). Как пример, приводим структуру литейного производства Горьковского автозавода, действовавшую на начало 2002 года (рис. 1.4). Анализ структуры управления многих литейных подразделений России (таких заводов, как Ярославский «Автодизель», Тутаевский моторный завод, Чебоксарский агрегатный завод, Ульяновский автомобильный завод) и заводов ближнего зарубежья (Минские автомобильный и тракторный заводы) показывает наличие аналогичной структуры управления, в основном сохранившейся до настоящего времени. Громоздкость и архаичность данных структур сомнений не вызывают.

Сформировавшиеся рыночные отношения и начинающий преобладать в машиностроительных корпорациях прагматический подход выбора поставщика

литых заготовок по критерию цена-качество вынуждают литейные компании действовать в условиях жесткой конкуренции и предпринимать все меры по повышению эффективности производства. Повышение конкурентоспособности немыслимо без целенаправленной и постоянной деятельности по снижению затрат, повышению производительности труда и эффективности функционирования основных фондов, повышения потребительских свойств

Начальник цеха

Нач. смены

Секретарь-

машинистка

Зам. начальника цеха по технической части

Нач. смены

Заместитель начальника цеха по производству

Помощник начальника цеха по кадрам/Инженер производственного обучения

Нач. смены

Нач. термообруб-ного участка

Мастер участка резиновых изделий

Нач. формовочного участка

Нач. ПВБ

Механик

Энергетик

Старший мастер ШИХ

Мастер АХЧ и строй- групп

Нач. плавильного участка

Старший мастер

Старший мастер

Старший мастер

Рис. 1.3 Структура управления цехом ОАО «ГАЗ»

Управляющий производством

Главный инженер

Заместитель управляющего производством

Заместитель управляющего производством по качеству

Помощник управляющего производством по общим вопросам

Заместитель главного инженера по подготовке производства

Заместитель главного инженера по оборудованию

Заместитель главного инженера – начальник отдела

Отдел охраны труда, техники безопасности и экологии

Отдел анализа эффективности средств производства

Конструкторский отдел литейной оснастки

Модельный цех

Канцелярия

Начальник штаба ГО

Отдел материально-технического снабжения

Хозяйственный цех

Производственно-

диспетчерский

отдел

Бюро анализа развития системы качества и связи с потребителями

Литейный

цех № 1

Литейный

цех № 2

Литейный цех № 3

Литейный цех № 4

Литейный цех № 5

Литейный цех № 6

Главный механик

Отдел анализа и планирования ремонта

Ремонтно-механический цех

Главный энергетик

Отдел энерго-снабжения и про-мэлектроники

Энергоремонтный цех

Литейный цех № 7

Литейный цех № 8

Рис. 1.4 Структурная схема управления литейным производством ОАО «ГАЗ»

продукта производства. Роль аппарата внутрикорпоративного управления в решении этих задач переоценить невозможно. Надо отметить, что деятельность управленцев в данном направлении внутренне противоречива. Аппарат должен повышать эффективность деятельности и в то же время сокращать издержки на собственное функционирование. Решение такой проблемы возможно только при наличии грамотной, волевой и достаточно жесткой команды управленцев. Например, приход в 2002 году на ОАО «ГАЗ» новой команды позволил реализовать серьезную перестройку в структуре и деятельности аппарата управления, которая объективно давно была необходима.

Надо отметить, что задачи сокращения аппарата управления неоднократно ставились еще во времена плановой экономики в виде заданий по сокращению штатов, но эти компании не приносили реального результата, поскольку проводились функционерами чисто формально без анализа направленного на сокращения самих ненужных функций деятельности, сокращения дублирования, исключения параллельных структур. Таким образом, аппарат не справлялся с сохраняющимися функциями деятельности и через некоторое время естественным образом возрождались сокращенные структурные подразделения.

Совершенствование структуры внутрикорпоративного управления должно проводиться по следующим направлениям:

– оценка возможности объединения производственных единиц, выполняющих один вид деятельности в каждом подразделении, и их централизация;

– оценка возможности передачи определенных функций деятельности от одних исполнителей другим с их дозагрузкой, т. е. возможность совмещения операций;

– проверка целесообразности выполнения данного вида деятельности и возможности ее исключения;

– проведение сравнения обязанностей руководителей и специалистов на предмет выявления дублирования функций;

– оценка соответствия нормативных документов (должностных инструкций, положений и т.п.) современным требованиям и выполняемым функциям;

– оценка документооборота, отчетности, переписки с целью выявления излишних информационных потоков и функций аппарата;

– выявление возможности выполнения функций управления непосредственно исполнителями производственных операций, возможности передачи функций ИТР рабочим-бригадирам;

– выявления возможности объединения и укрупнения подразделений и введение в них единого управления.

Анализ на основе данных принципов приведенных выше структур показывает возможность проведения оптимизации практически по всем направлениям деятельности. Рассмотрим их последовательно на примере литейного производства ОАО «ГАЗ».

Функция технологического сопровождения и технической подготовки производства в существовавших схемах реализовывалась техническим отделом численностью 62 человека, который возглавлял начальник с 2 заместителями. В составе отдела были 10 технологических бюро, из которых 8 обслуживали 8 литейных цехов (обеспечивали контроль технологии и сопровождение действующей технической документации) и выполняли функцию подготовки производства (разработка технологии и технологической документации на новую продукцию), а 2 вели обобщение расчета мощностей, нормативов и документацию по качеству. Кроме того, конструкторский отдел оснастки численностью 59 человек разрабатывал по заданиям технологических бюро технического отдела чертежи на оснастку новых отливок и вел действующую документацию. Анализ на основе изложенных принципов выявил факты ненужного дублирования деятельности служб и позволил провести серьезную реорганизацию деятельности отделов. Эффективность реорганизации была повышена за счет внедрения компьютерной техники и современных методов числового проектирования. Проведено перераспределение функций, так, из цеховых бюро передали функции ведения документации и расчета нормативов в бюро документации отдела (переименованного из технического в отдел анализа эффективности использования средств производства в соответствии с измененными функциями), функцию подготовки производства в конструкторский отдел, в котором выделили бюро подготовки производства, ведение документации по качеству возложено на отдел качества (бывший ОТК), который ее всегда параллельно вел. В результате сокращено количество бюро с 12 до 4, численность сокращена с 62 до 35 человек. Инженеры-технологи, обслуживающие цеха (2–3 человека на цех), сгруппированы в 2 бюро, освобождены от бумажной работы и занялись своим прямым делом, а именно, поиском резервов производства и совершенствованием технологии. Сокращено количество административных должностей начальников и заместителей.

В конструкторском отделе, кроме создания бюро подготовки производства, изменен принцип организации, инженеры-конструкторы сгруппированы не по обслуживаемым цехам, а по видам проектируемой оснастки и функциям. Это позволило поднять производительность труда за счет специализации и обеспечения более равномерной загрузки. Численность отдела сокращена до 38 человек. Перераспределение функций, четкая постановка задач по подготовке производства позволила полностью освободить руководителей основных цехов от данной работы. Ранее задачи подготовки производства возлагались параллельно на заместителей начальников цехов по технической части, сейчас должности заместителя по техчасти в литейном производстве ОАО «ГАЗ» нет. В то же время на ряде компаний существует еще и должность зам. начальника цеха по подготовке производства. Избыток руководителей, как показывает опыт работы ОАО «ГАЗ», очевиден.

Надо отметить, что реорганизация проходила в условиях роста объема производства и роста объемов освоения новой продукции, и сокращение численности не было самоцелью. Основное – это сокращение сроков подготовки производства, повышение оплаты труда инженеров за эффективно выполняемую работу. Одновременно проводилась оптимизация работы и других инженерных служб с точки зрения оптимизации, это контрольные лаборатории химических и металлографических анализов, лаборатории контроля формовочных и стержневых материалов. Принципы реформ аналогичные, аналогичны и результаты. Главное, что системный подход с точки зрения здравого смысла и объективной, а не конъюнктурной потребности позволяет исключить большой объем ненужной, пустой, не создающей материальной ценности работы, и, соответственно, сократить людей, ее выполняющих.

Качественное исполнение функции ремонта и содержания оборудования для литейного производства в силу его специфики имеет большее значение, чем для общего машиностроения. Тяжело нагруженное оборудование литейных цехов, завязанное в жесткие технологические цепочки, требует значительных трудовых и материальных затрат для своего содержания. Содержание оборудования – это затраты, а их надо сокращать, вот цель организаторов ремонтной службы. Традиционно ремонтные службы входили в состав литейных цехов, что и видно в приведенных выше структурах. На большинстве литейных предприятий России такая организация существует и сегодня. При всей очевидности преимуществ централизованных ремонтных служб внедрение такой системы организации ремонта наталкивалось на непреодолимые препятствия.

Приведем некоторые проблемы, которые мешали внедрению этой системы.

1. Субъективный – консерватизм и естественная боязнь ухудшения и сбоев работы производства в начальный период отладки системы.

2. Формальный подход к реорганизации служб, при котором службы объединялись чисто механически без глубокого анализа выполняемых функций, их перераспределения и уточнения.

3. Параллельно с централизацией служб не создавалась ее материальная база, т.е. не проводилась унификация оборудования, не организовывался централизованный ремонт узлов оборудования и аппаратуры, не создавался их обменный фонд.

4. Сохранялась устаревшая нормативная база организации ремонта, основанная на безнадежно устаревшей системе планово-предупредительного ремонта (ППР), не разрабатывались необходимые регламенты работы, отвечающие современным требованиям.

Устранение этих проблем явилось основой успешного внедрения системы централизованного ремонта как на ОАО «ГАЗ» в целом, так и в литейном производстве корпорации. Взамен системы ППР внедрена система ТОПК (техническое обслуживание с периодическим контролем), т.е. от затратного принципа принудительного ремонта оборудования перешли к ремонту по фактическому состоянию, основанному на диагностике. Затратная система ППР сохранена только на объектах повышенной опасности, выход из строя которых грозит серьезными авариями с тяжелыми последствиями. На основе разработанных регламентов создана структура управления ремонтом. Например, в литейном производстве на основе ремонтных бригад, входивших в литейные цеха, создано 2 ремонтных цеха ЦРОО (цех ремонта основного оборудования) и ЦРЭО (цех ремонта энергетического оборудования). При этом сохранен ремонтно-механических цех, на который возложены функции изготовления запасных частей и ремонта демонтированных с оборудования узлов и аппаратуры, а также энерговентиляционный цех. Создание двух дополнительных единиц на первый взгляд привело к усложнению структуры управления, на самом же деле численность управленческого персонала, занятого организацией ремонта, значительно сократилась. В этой области был исключен параллелизм, дублирование. Кроме сокращения численности ИТР и рабочих в ремонтной службе, значительно сокращены затраты на ремонт за счет организации более качественного и квалифицированного обслуживания и ремонта, а также более грамотного планирования заказа и расхода запасных частей, расходных материалов и аппаратуры. Централизована ремонтная служба и ее руководители, занятые только своим делом, более эффективно решают поставленные задачи по сокращению затрат на ремонт, внедряя как технические, так и организационные мероприятия по совершенствованию процесса управления. По подразделению налажен учет и анализ простоев и отказов оборудования, который в условиях децентрализованных служб организовать практически невозможно.

Результаты, достигнутые в результате реорганизации ремонтных служб по литейному производству, следующие:

– численность ремонтного персонала сокращена с 1790 до 1220 человек;

– за 3 года ремонтный фонд в сопоставимых ценах сократился на 15%, его доля в себестоимости снизилась с 28% до18%;

– повышена эффективность работы оборудования, при его сокращении и выводе из эксплуатации изношенного и неэффективного оборудования в количестве более 200 единиц объем производства увеличен за 3 года на 30%.

Впечатляет сравнение показателя численности ремонтных служб литейного производства ОАО «ГАЗ», перешедшего на прогрессивную организацию, и литейного производства ОАО «Автодизель» г. Ярославль, сохранившего традиционную систему. Так, шесть литейных цехов, выпустивших в 2004 году около 120 тысяч тонн отливок из серого и высокопрочного чугуна, обслуживают два ремонтных цеха общей численностью 1400 человек, а литейный цех № 3 «Автодизеля», производящий 35 тысяч тонн отливок серого чугуна, обслуживает 420 человек ремонтного персонала.

В результате устранения проблем по совершенствованию внутрикорпоративного управления из цеха забрали функции технической подготовки производства, организации ремонта, что позволило руководителям сосредоточиться на решении непосредственно производственных задач. Повысилась эффективность управления, что позволило совместить ряд управленческих функций. Так, совмещена работа начальника планово-диспетчерского бюро с работой заместителя начальника цеха по производству, ликвидированы должности заместителей начальников цехов по смене. Все это повысило ответственность руководителей за конкретное дело, исключило дублирование функций. Анализ выявил возможность передачи управленческих функций, возложенных ранее на мастеров смен, бригадирам производственных бригад. В ряде цехов выявлена возможность укрупнения участков, например, объединены формовочный и стержневые участки в литейном № 8, участки в литейном № 1.

Еще одной функцией управления литейным производством, фактически выполняемой на цеховом уровне, является приемка продукции и определение соответствия ее годности требованиям заказчика. Традиционно проблема качества в России – больной вопрос. Попытки ее решения повышением статуса контрольного органа (ОТК, приемка), вплоть до государственного уровня, успеха не принесли, а привели только к раздуванию не производящего никаких материальных ценностей аппарата. Как показал мировой опыт, решение надо искать прямо в противоположном направлении. Контрольные операции должны быть вписаны в технологический поток и выполняться, преимущественно, производственными рабочими. Только на особо ответственных отливках, со специальными методами контроля целесообразно вести приемку контролерами центральной службы качества. Такой подход, в настоящее время реализуемый в литейном производстве ОАО «ГАЗ», позволяет сократить контрольный аппарат, создать полноценную инженерную службу системы качества (анализ брака, поиск причин, выработка совместно с технологами мер корректирующего воздействия) на базе бывшего ОТК. Надо отметить, что на ОАО «ГАЗ» служба ОТК передана в производства, организованные по технологическому признаку, а созданная дирекция по качеству ведет вопросы качества конечного продукта, работает с потребителями и поставщиками, контролирует функционирование системы качества производств. При этом общая численность задействованных подразделений сокращается. Руководители получают большие права и ответственность. На большинстве компаний на такие реформы не решаются, мотив − «люди не готовы». Руководители забывают о том, что люди становятся «готовыми» только в процессе деятельности, а не безделья. В условиях конкуренции времени на «подготовку» многим может не хватить и это надо всегда помнить. Учитывая, что другие компании имеют аналогичные цеха, реорганизация может проводиться подобным методом. В качестве примера ниже приводится новая, действующая, структура управления цехом (рис. 1.5).

Рис. 1.5 Предлагаемая структура управления цехом ОАО «ГАЗ»

Как отмечено, из структур управления цехами складывается общая структура, в которую вводятся общепроизводственные службы и руководители. Совершенствование управления на уровне цехов и служб, повышение ответственности руководителей, четкое разделение функций неизбежно привело к тому, что громоздкая структура управления на высшем уровне производства стала также излишней. Так, в литейном производстве ОАО «ГАЗ» ликвидированы все должности заместителей главного инженера, объединены должности заместителя по производству с должностью начальника планово-диспетчерского отдела. Безусловно, нагрузка на руководителей возросла, но это только способствовало выработке делового стиля, стимулировало руководителей к экономии своего времени и времени своих подчиненных. В производстве исчезли многочисленные пустые совещания, столь характерные для прежних времен. Приводим новую структурную схему управления этим производством. Сравнение ее с прежней схемой не требует комментариев (рис. 1.6).

Управляющий производством

Заместитель управляющего производством по производству – начальник ПДО

Производственно-диспетчерский отдел

Отдел качества

Главный инженер

Главный

энергетик

Главный

механик

Административно-хозяйственный отдел

Отдел планирования и обеспечения ремонта энергетического оборудования

Отдел плани-рования и обеспечения ремонта обо-рудования

Канцелярия

Отдел эксплуатации высоковольтного оборудования и промэлектроники

Ремонтно-механи-ческий цех

Цех обслужи-вания и ремонта энергети-ческого оборудования литейных цехов

Энерго-вентиля-ционный цех

Моде-льный цех

Литей-ный цех №3

Литей-ный цех №4

Литей-

ный

цех №5

Литей-ный цех

№ 6

Литей-

ный цех

№7

Литей-

ный цех

№8

Литей-ный цех №2

Литей-ный цех №1

Цех обслуживания и ремонта энергетического обо-рудования литейных цехов

Рис. 1.6 Предлагаемая структурная схема управления ООО «Литейное производство»

Совершенствование внутрикорпоративного управления способствует повышению эффективности производства. Заметно повысилась средняя заработная плата. Ее динамика представлена на рис. 1.7.

12005

руб.

Рис. 1.7 Средняя заработная плата

Т акже необходимо отметить увеличение выработки продукции на одного рабочего. Для литейного цеха № 6 информация представлена на рис. 1.8.

При этом сокращается среднесписочная численность работников (рис. 1.9).

Приведенный пример показывает эффективность принятых механизмов к совершенствованию системы внутрикорпоративного управления, использованные методы могут быть рекомендованы к широкому применению при реструктуризации схем управления литейных производств, фирм внутри корпорации.

Компании будут успешны и при традиционной организации бизнеса, при эффективности промышленного производства. Ее определяет соотношение издержек на внутренние и внешние транзакции. Можно сделать сравнение капитализма с плановой экономикой, которую многие помнят. Затраты на внутренние операции были лишены контроля извне. Поэтому государственные корпорации стали очень большими и неэффективными, они, по сути, целиком поглотили саму экономику.

Многие компании уже идут по пути «атомизации», но просто об этом не знают. Они активно используют аутсорсинг, передавая партнерам информационные технологии, логистику, в некоторых случаях кадровые службы. То есть уже сейчас определенные элементы инфраструктуры выводятся из состава корпораций.