8.Государственный орган по контролю в сфере оказания медицинских услуг:

А. юридическое лицо, осуществляющее деятельность в области здравоохранения;

Б. центральный исполнительный орган, осуществляющий государственное регулирование в области охраны здоровья граждан, медицинской и фармацевтической науки, медицинского и фармацевтического образования, санитарно-эпидемиологического благополучия населения, обращения лекарственных средств, контроля за качеством медицинских услуг;

В. совокупность государственных органов и субъектов здравоохранения, деятельность которых направлена на обеспечение прав граждан на охрану здоровья и получение медицинской помощи;

Г. определяемый Правительством Республики Казахстан государственный орган с его территориальными подразделениями, осуществляющий в пределах компетенции уполномоченного органа в области здравоохранения исполнительные, контрольные и надзорные функции, а также руководство по качеству медицинских услуг;

Д. организации здравоохранения, основной деятельностью которых является оказание медицинской помощи и медицинских услуг населению;

9.Понятие «управленческая результативность» описывает определение: А. Управленческая результативность – система обучения и развития персонала с целью увеличения эффективности работы Б. Управленческая результативность – степень соответствия требований организации и требований менеджера к самому себе В.Управленческая результативность – степень, в которой менеджер достигает намеченных целей Г. Управленческая результативность – ресурсы, которыми располагает менеджер для решения поставленной задачи (люди, финансы, информация) Д. Управленческая результативность - система обучения и развития менеджера

10.Объектом управления являются  А. конечные результаты оказания медицинской помощи  Б. ресурсы В. процесс предоставления медицинских услуг Г. медицинский персонал  Д. все вышеперечисленное

Ситуационные задачи:

Задача № 1

После ДТП молодой человек в тяжелом состоянии попадает в отделение реанимации одной из больниц города. По жизненным показаниям ему неоднократно переливают кровь и продукты крови от нескольких доноров. Состояние больного улучшилось и через некоторое время его, как реципиента крови, тестируют на ВИЧ, гепатиты В и С. Результаты всех тестов оказались положительными, включая подтверждающий тест на ВИЧ – иммуноблотинг. При эпидемическом. расследовании не удалось найти и повторно обследовать всех доноров, однако комиссия, проводившая расследование, дала заключение о том, что молодой человек был инфицирован ВИЧ и вирусами гепатитов В и С половым путем до ДТП.

Вопросы :

1.ВИЧ-инфекция и инфекционный контроль: Возможные пути заражения этими инфекциями у данного пациента? Может ли перелитая кровь быть источником инфекций? Какие инвазивные манипуляции могут также представлять риск инфицирования? Какие мероприятия можете указать для предупреждения инфицирования гемоконтактными инфекциями при оказании медицинской помощи?

2.Коммуникативные навыки: Какой совет Вы можете дать этому пациенту? С кем и как он должен начать переговоры для пересмотра решения комиссии и защиты своих прав, поскольку он не относился у группе населения, подверженного наибольшему риску по ВИЧ и гепатитам.

3.Медицинское право: Какие положения Кодекса «О здоровье народа и системе здравоохранения» нарушены в данном случае?

4. Больничный менеджмент: Ваши действия как руководителя по улучшению работы отделения реанимации для предупреждения случаев инфицирования пациентов гемоконтактными инфекциями?

Задача №2

Перед руководителем любого уровня обычно встает вопрос, какой стиль управления избрать, чтобы наиболее быстро достигнуть поставленных целей.

Вопрос:

Какие высказывания, на ваш взгляд, в большей степени соответствуют правильному поведению медсестры-менеджера?

Задача № 3

Для того, чтобы сроки и качество диагностики, лечения и ухода соответствовали принятым в медицине нормативам, необходим постоянный процесс наблюдения – контроль, с последующим внесением необходимых коррективов. Контроль является одной из функций управления. Однако процесс контроля часто воспринимается врачами и медсестрами негативно.

Вопрос:

Какие из указанных положений, используемых для уменьшения негативных проявлений контроля, на ваш взгляд, ошибочны:

Раздаточный материал:

Основы управления (здравоохранения)

Менеджмент – это наука управления.

Менеджмент – это умение (научное обоснования умения) добиваться целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других.

Менеджмент (П. Друкер) – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Менеджмент – это управление, вид деятельности по руководству людьми в разнообразных организациях.

Управление (Файли, Хаус, Керр) – умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные официальные поручения, решают определенные задачи.

Менеджер – категория людей, которые занимаются управлением. Менеджер ↔ менеджмент.

Руководство – это способ, с помощью которого организация устанавливает направление деятельности, принимая решение о людях, приоритетах, программах и услугах. Руководитель ставит идею, менеджер обеспечивает ее реализацию.

Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. Бизнесмен – тот, кто делает деньги.

Администрирование – более общий по смыслу термин, чем менеджмент, который отражает обезличенную систему управления. Менеджер – в отношении конкретного человека.

Основные модели управленческого образования:

1. Традиционная (германская) модель основана на идее подготовки квалифицированного руководителя. Включает высшее профессиональное образование и повышение квалификации (характерно для России);

2. Американская модель основана на формировании профессионального менеджера. Она предполагает получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе диплома об общем высшем образовании (магистр управления);

3. Смешанная (Италия, Франция и др.).

Осознание основных инструментов управления:

• иерархия, организация: основное средство воздействия – давление на человека с помощью принуждения;

• рынок – сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя;

• культура – вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, которые заставляют человека вести так, а не иначе.

1990-е годы, тенденции:

- глобализация (менеджмента);

-всеобщее распространение стратегического управления (долгосрочные планы, конкурентная среда). Термины «на слуху» – mission (главная задача, определяющая само его назначение), vision (образ предприятия в будущем), benchmarking (целевые ориентиры деятельности, не уступающие показателям передовых фирм).

-осознание значения материальной, технологической базы, повышение роли производительности, качества (реинжиниринг).

Наука об управлении (Англия, вторая мировая война, оптимальное размещение сооружений гражданской обороны, огневых позиций и пр.) – цель: обеспечить руководителей организации научной базой для разрешения проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации в интересах последней, как целого. Синонимы: наука управления, наука о принятии решений, системный анализ, наука о системах.

Особенности науки управления:

1. научный метод (наблюдение – информация; формулирование гипотезы; верификация – подтверждение);

2. системная ориентация (организация – это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей);

3. использование моделей (разработка моделей, позволяющих принимать объект решения).

Менеджмент в здравоохранении – это наука управления, регулирования и контроля финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами медицины.

Цель менеджмента – улучшение общественного здоровья.

Задача менеджмента – наиболее эффективное достижение цели путем повышения качества лечебно-профилактических мероприятий и рационального использования ресурсов здравоохранения.

Особенности менеджмента в здравоохранении:

- сложность,

- социальная значимость результатов,

- трудность применения количественных показателей для оценки,

- особенность финансирования,

- особенность кадров (различные профессиональные группы, специализация),

- особенности объектов управления,

- особенности внешних факторов.

(Используются общие научные основы менеджмента, но их книги содержат примеры здравоохранения).

В управлении присутствуют:

1. субъект управления,

2. объект управления,

3. среда.

Субъект управления (это руководитель) в здравоохранении:

- специалисты по общественному здоровью и здравоохранению, имеющие специальность ОЗ, квалификационную категорию,

- органы здравоохранения (двойная подчиненность; МЗ; управление охраной здоровья населения области, города, управление ТМО, управление ЛПУ).

Выделяют уровни управления:

1. Стратегический (институционный). Управление высшего звена – это главный врач.

2. Тактический (управленческий). Управление среднего звена – это заместители главного врача.

3. Оперативный (технический). Управление низового звена – это начальники подразделений, не имеющие в подчинении других руководителей (зав. отделениями, старшие медицинские сестры).

В широком смысле «рядовой врач, медсестра» тоже руководители, ибо осуществляют управление больным.

Содержание работы руководителей независимо от уровня имеет характерность это:

- важной характерной общей чертой управленческой работы являются (по данным Минцберг) роли. Роли – это набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной деятельности. Личность руководителя влияет на характер и содержание ролей. Управление – это есть исполнение ролей. Группы ролей (общее количество 10) – межличностные, информационные, роли связанные с принятием решений. Роли взаимозависимы и взаимообусловлены.

Питер Друкер. Управление – это процесс реализации функций: это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производственную группу.

Файли, Хаус, Керр. Управление – умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные официальные поручения, решают определенные задачи.

Лидерство – процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.

Руководитель – человек одновременно является лидером и эффективно управляет подчиненными.

Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.

Власть – это возможность влиять на поведение других, реальная способность действовать (Эктон, английский лорд: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно»).

Виды власти: официальная (официальные должности); неофициальная (без официальных полномочий).

Власть определяется должностью. Личность может увеличивать и уменьшать проявление власти и степени ответственности. «Совпадение личности и должности» создает нормальную рабочую обстановку.

Формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении,

2. Власть, основанная на вознаграждении,

3. Власть, основанная на примере (эталонная или с помощью харизмы). Харизма – это совокупность личных качеств и способностей лидера.

Характеристики харизматических личностей:

- обмен энергией,

- внушительная внешность,

- независимость характера,

- хорошие риторические способности,

- восприятие восхищения своей личностью,

- достойная и уверенная манера держаться.

4. Власть эксперта (влияние через разумную веру),

5. Власть, основанная на традиции (традиционная, законодательная власть),

6. Власть путем убеждения (управление – это эффективная передача своей точки зрения),

7. Власть через участие (привлечение) исполнителей в управление,

Стиль управления – это индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности.

Выделяют три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

- поведенческий,

- ситуационный,

- подход с позиции личных качеств.

Поведенческий подход – эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой поведения по отношению к подчиненным.

Авторитарный стиль характерно призвание роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений.

Либеральный (формальный, анархический, попустительствующий): руководитель в стороне от коллектива, минимальное вмешательство, низкий уровень требований, инициатива не подавляется и не поощряется.

Демократический: децентрализация управления, коллегиальное принятие решения, высокая тактичность общения, доброжелательность, выдержка, поддержка.

Динамический (оптимальный): четкая позиция, творческий подход, научная обоснованность, гибкость, деловитость, непримиримость к недостаткам, внимательное отношение к людям, опора на массы, отсутствие субъективизма и формализма.

Объект управления – организация

Организация здравоохранения – организация, занимающаяся медицинской деятельностью. Организация здравоохранения – независимо от форм собственности. Учреждение здравоохранения – государственная форма собственности.

Требования к организации:

1. наличие двух людей, которые считают себя частью группы,

2. наличие одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы,

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели(ей).

Виды:

1. формальные,

2. неформальные – группы, возникающие спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно (в формальной организации есть неформальные организации).

3. сложные организации – организации, которые имеют много взаимосвязанных целей.

По объекту управления выделяют:

- генеральный менеджмент (общий) – управление медицинским учреждением в целом,

- функциональный (специальный) менеджмент – управление отдельными сферами деятельности или звеньями ЛПУ.

Основные характеристики организации:

1. Ресурсы – люди, финансы, технологии, информация, материал и др.

2. Зависимость от внешней среды – условия, законодательство, система ценностей, традиции, профсоюзы и др.

3. Горизонтальное разделение труда – разделение труда (производственного процесса) по составляющим компонентам (диагностика, лечение и т.п.; поступление в стационар; лекарства; диагностика и т.п.). Горизонтальное разделение труда создает подразделения, которые выполняют свои функции.

4. Вертикальное разделение труда необходимо для координации действий.

Успех организации – это достижение цели.

Функции управления:

I. Планирование.

Стратегическое – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (бизнес-план).

Планирование – это ответы на вопросы:

- где находимся?

- где должны находиться?

- что необходимо для этого сделать?

Содержание стратегического планирования (историческое, П. Лоранж):

• распределение ресурсов

• адаптация к внешней среде

• внутренняя координация

• осознание организационных стратегий.

Содержание стратегического планирования (современное):

• определение миссии и целей,

• оценка и анализ внешней среды,

• управленческое обследование организации,

• выбор стратегических альтернатив,

• реализация стратегического плана.

Стратегия («strategos» – «искусство генерала») – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

1. Миссия – основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Цель – то, к чему стремимся. Характеристики целей:

• конкретность и измеримость,

• ориентация во времени,

• достижимость,

• взаимоподдерживающие (если много целей).

2. Оценка внешней среды:

• определить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии,

• определить факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии,

• определить факторы, представляющие больше возможностей для достижения целей.

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики плана контролируют внешние факторы, чтобы определить их возможности и угрозы.

Факторы:

- экономический,

- политический,

- рыночный,

- технологический,

- международный,

- факторы конкуренции,

- факторы социального поведения.

3. Управленческое обследование – методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Его функции:

• маркетинг,

• финансы,

• операции,

• человеческие ресурсы,

• культура и образ организации.

4. Стратегические альтернативы.

а) ограниченный рост,

б) рост,

в) сокращение,

г) сочетание альтернатив.

5. Реализация стратегического плана.

5.1. Реализация стратегии. Основывается:

- тактика (разрабатывается в развитие стратегии; рассчитана на более короткий срок; ее результаты проявляются быстро, соотносятся с конкретными действиями);

- политика (необходима для избегания дезориентации и неправильного толкования планов; это общее руководство);

- процедура (это действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации);

- правило (точно определяет, что должно быть сделано в единичной специфической ситуации).

5.2. Управление реализацией стратегического плана и контроль над его выполнением.

5.3. Оценка стратегического плана:

- является ли стратегия совместимой с возможностями организации,

- предполагает ли стратегия допустимую степень риска,

- обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии,

- учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности,

- является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.

II. Организация.

Организация (организация взаимодействия и полномочия) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения целей.

Организационный процесс включает:

1) выбор и деление организации на структуры,

2) взаимоотношение полномочий.

Взаимоотношение полномочий: определение и выбор полномочий; делегирование полномочий.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Делегирование – это средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями. Это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий способствует распределению задач. Полномочия делегируются должности, но не индивидууму. Делегируются полномочия, а ответственность не может быть делегирована.

Ответственность – обязательство выполнять имеющие задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Виды полномочий:

Линейные, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному (директор больницы позволяет осуществить платеж бухгалтеру). Их делегирование создает иерархию управления, и как полномочия распоряжаться людьми передается цепью команд. С линейными полномочиями связаны: принцип единоличия; ограничение нормы управляемости.

Штабные (передаются аппарату, «штабу»):

Типы аппарата:

• консультативный

• обслуживающий

• личный

- рекомендательные,

- обязательное согласование,

- параллельные полномочия,

- функциональные полномочия.

Причины, по которым полномочия не делегируются (Ньюмен):

• заблуждение (я сделаю лучше),

• отсутствие способности руководить,

• отсутствие доверия к подчиненным,

• боязнь риска,

• отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможности опасности.

Первая часть организации как функции управления – это выбор структуры (стратегия определяет структуру):

- осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки (в соответствии с направлением деятельности),

- соотношение полномочий различных должностей,

- определение должностных обязанностей.

Модели организационных структур:

I. А. Традиционные или механические

А1 бюрократическая,

А2 функциональная (процесс деления на отдельные 2-3 элемента, каждый из которых имеет определенную четкую задачу и обязанности),

А3 дивизионная. Деление на блоки происходит по видам товаров, услуг, группам покупателей, географическим регионам

→ продуктовая,

→ ориентированная на потребителя,

→ региональная.

Б. Новые, гибкие (с конца 60-х г. ХХ в.), органичные, адаптивные (приспособлены к быстрой перемене внешней среды).

Б1 проектная организация (временно для конкретной цели),

Б2 матричная (члены проектной группы подчиняется руководителям функциональных отделов, руководителю проекта; сложная).

II. Централизованная или децентрализованная организация.

III. Мотивация или руководство.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей. Методы руководства: организационно-распорядительные, социально-психологические, экономические.

Исторические теории: теория «кнута», теория «пряника», «школа человеческих отношений»

А Смит. Человек будет всегда стремиться при возможности улучшить свое положение («пряник»).

Тейлор – оплата по квоте и специализации («кнут»).

Использование в управлении метода психологии (Э. Мейо). 1923 г – эксперимент на текстильной фабрики, Филадельфия. Материальные стимулы не повлияли на текучесть кадров. Условия труда прядильщика не дают общения, их труд мало уважаем. Он предложил 10 минут отдыха → текучесть упала, выработка возросла. Малые нелогичности накапливаются и приводят к срыву трудовой деятельности. Школа человеческих отношений доминировала до 1950-х годов.

Современные теории мотиваций:

1 категория – содержательные,

2 категория – процессуальные.

Содержательные теории основываются на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют действовать так, а не иначе.

Процессуальные основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания.

Это не только не теории, но и эффективные методы воздействия и побуждения людей к труду.

Когда человек испытывает потребность, это значит, что он ощущает недостаток чего-то:

• физиологические потребности (первичные), обусловлены генетически (питание, сон и т.п.)

• психологические потребности (вторичные), осознаются с опытом (власть и т.п.)

Потребности определяют поведение (мотивы к действию).

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющим определенную направленность. Это поведенческое проявление потребности. Цель – это средство удовлетворения потребности.

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя

• внутреннее вознаграждение – это то, что связано с работой (значимость, дружба, общение и т.д.),

• внешнее вознаграждение – это чувство достижения (заработная плата и т.д.).

Содержательные теории:

Иерархия потребностей по А. Маслоу (поведенческие аспекты, а не психологические)

Первичные:

• физиологические потребности,

• потребности безопасности и уверенности в будущем,

Вторичные:

• социальные потребности,

• потребности в уважении,

• потребности самовыражения

(От низших к высшим, может переступать через ступеньку. Процесс мотивации через потребности бесконечен).

Процессуальные теории мотивации (как распределить усилия чтобы достичь цели, как выбрать конкретный вид поведения, поведение людей определяется функцией восприятия и ожидания).

Теория ожиданий – оценка данной личностью; оценка вероятности определенного события (мы что ожидаем, а каково оно?)

Затраты труда → результат → вознаграждения → валентность (внутренняя, внешняя):

• ожидания между затратами труда и результатом (если нет прямой связи – мотивация слабая),

• ожидания между достигнутым результатом и вознаграждением,

• ожидания между вознаграждением и его валентностью, удовлетворенностью, ценностью).

Контроль – это процесс, при помощи которого руководство определяет правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке. Это процесс обеспечения достижения организации своих целей. Слово контроль и власть вызывают отрицательные эмоции.

Необходимость контроля:

• для успешного функционирования учреждения,

• в связи с неопределенностью,

• для предупреждения возникновения кризисных ситуаций,

• для поддержки успеха,

• широта контроля, всеобъемлемость как одна из сторон контроля.

Виды контроля:

• предварительный,

• текущий,

• заключительный.

(к человеческим, материальным и финансовым ресурсам).

Процесс контроля:

1 этап – выработка стандартов и критериев.

2 этап – сопоставление с ними результатов.

3 этап – принятие действия.

1 этап – наличие временных рамок, наличие критериев выполнения. План должен быть конкретным, а не «лозунги». Должны быть количественные измерители.

2 этап – определить масштаб допустимых отклонений (в пределах нормальных).

3 этап – принятие и исполнение корригирующих действий, вплоть до пересмотра стандарта.

Менеджмент в здравоохранении

Успешному осуществлению реформ в здравоохранении может способствовать внедрение принципов менеджмента и маркетинга, экономических и социально-психологических методов в управлении учреждениями здравоохранения. Важным является замена роли организатора, которая была типичной в условиях централизованного управления, на роль менеджера, управленца.

Менеджмент – это деятельность, направленная на совершенствование форм управления, повышение эффективности производства с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и мотивы поведения как отдельных сотрудников, так и всего коллектива.

Управление возникает тогда, когда происходит объединение людей для совместного выполнения какой-либо деятельности. Управляющая сторона (субъект управления), управляемые – объекты управления (коллективы, отдельные работники). Основу управленческой деятельности составляют способы воздействия управляющих на объекты управления. Анализ управления определяется принципами, методами, функциями и целями управления.

Выделяют следующие принципы управления.

1. Организационные, координационные и оперативные, которые направлены на активизацию и усиление мотивации деятельности каждого сотрудника и всего коллектива. Среди них: власть и ответственность; единоначалие; единство руководства; централизация; линейное управление; порядок; стабильность; инициатива.

2. Принципы развития, направленные на оптимизацию взаимоотношений и повышение эффективности коллективной деятельности. Это – дисциплина, справедливость, подчинение индивидуальных интересов общим, кооперативный дух, постоянство персонала, вознаграждения и др.

3. Принципы повышения имиджа, авторитета, представительства учреждения.

Методы управления бывают организационно-распорядительные, экономико-хозяйственные, правовые и социально-психологические.

К методам управления относят:

– методы подкрепления и стимулирования;

– методы регулирования поведения;

– методы по оптимизации трудового процесса и роста ответственности сотрудников;

– развитие инициативы сотрудников и повышение индивидуального мастерства.

Функции управления определяются уровнем системы управления. Система управления любого объекта имеет 3 уровня – стратегический, тактический и оперативный. На стратегическом уровне определяются цели и возможные результаты в перспективе. Тактический уровень позволяет оптимально определить конкретные задачи, организацию, поэтапное выполнение и контроль результатов. Оперативный уровень обеспечивает эффективное выполнение производственных процессов с оптимальным использованием имеющихся ресурсов. К этому уровню можно отнести учет, контроль и анализ деятельности уже функционирующих структур.

Среди функций управления главными являются следующие.

1. Технические операции – производство. Для медицинских учреждений к производственным функциям относятся диагностика, экспертиза, реабилитация, меры профилактики и др.

2. Коммерческие – покупка, продажа, обмен; для медицинских учреждений – это продажа отдельных видов медицинских услуг.

3. Финансовые операции – привлечение средств и распоряжение ими для осуществления деятельности.

4. Страховые – страхование и охрана имущества и лиц.

5. Учетные – бухгалтерия, учет, статистика и др.

6. Административные – перспективное программно-целевое планирование, организация, координация, распорядительные функции и контроль.

Целями управления могут быть: новаторские, решение проблем, реализация конкретных обязанностей, самосовершенствование.

Целям и функциям управления соответствует определенная установка (техническая, коммерческая, административная, финансовая, учетная, страховая). Каждая установка ориентируется на группу качеств и знаний, определяемых такими параметрами, как физическое здоровье, умственные способности (рассудительность, гибкость ума, уровень кругозора), нравственные качества (энергия, сознание ответственности, чувство долга, чувство достоинства, доброта, тактичность, честность), специальные (профессиональные) знания и опыт работы.

Процесс управления включает: планирование, организацию, распорядительность, координацию, контроль, анализ, оценку эффективности, принятие решения, подбор персонала, мотивацию и оптимизацию индивидуальной деятельности, представительство и ведение переговоров и сделок.

Алгоритм (последовательность) управленческих решений:

1) постановка цели и задачи (программно-целевое планирование);

2) сбор необходимой информации;

3) моделирование и предварительная экспертиза возможных решений;

4) принятие управленческого решения;

5) организация исполнения;

6) контроль исполнения;

7) оценка эффективности и корректировка результатов.

На эффективность управленческих решений влияет ряд факторов, среди которых компетентность, информационное обеспечение, взвешенность решения, своевременность акта управления.

Менеджмент рассматривается в виде оптимизации технологических решений и психологических установок.

Среди факторов, мешающих развитию индивидуальных качеств у специалистов-менеджеров, можно выделить:

– отсутствие личных ценностных ориентаций;

– отсутствие личной заинтересованности;

– недостаточная профессиональная квалификация;

– неумение влиять на людей;

– неумение самосовершенствоваться;

– неумение владеть собой;

– рвачество;

– отсутствие чувства долга;

– необязательность;

– неорганизованность;

– нечестность;

– неумение подчинять личные интересы задачам и установкам групповым, коллективным и др.

Для эффективного управления важны мотивация (заинтересованная деятельность и приверженность персонала), сочетание производственных, физиологических и психологических ориентиров. Среди качественных способов воздействия на коллектив в менеджменте важную роль играет стиль лидерства (совокупность методов управления и психологии управления). Существует 6 основных стилей лидерства.

1. Директорский стиль, когда лидер руководствуется принципом “делай так, как я сказал”, держит сотрудников под контролем и в качестве движущей силы использует поощрение, наказание, инициативу.

2. Лидер-организатор – это строгий, но справедливый руководитель. Дает подчиненным ясные указания, воздействует убеждением и сообщает каждому свою оценку его качеств и достижений.

3. Личностный стиль, когда руководитель следует девизу “прежде всего люди, а дело – потом”. Доверяет людям, ценит добрые отношения в коллективе. В качестве стимула обеспечивает сотрудникам дополнительные льготы, чувство комфортности, безопасности, спокойствия.

4. Демократический стиль, когда лидер придерживается принципа “один человек – один голос”. Такой лидер побуждает сотрудников активно участвовать в принятии решений, каждого лично контролирует и побуждает к активным действиям.

5. Стремление задать темп работы. Лидер, стремящийся больше выполнять сам, берется за многие задания, много работает, предполагая, что остальные сотрудники последуют его примеру, предоставляет многим возможность самостоятельно планировать и работать.

6. Наставнический стиль, когда лидер руководствуется принципом “ты можешь это сделать”. Лидер такого типа помогает членам “команды” и поощряет их работать лучше, давая им возможность личного развития.

Успешное лидерство руководителя возможно при использовании различных стилей руководства.

Произошедшие в Казахстане, после распада СССР, общественно-политические и социально-экономические преобразования, включая окончательное становление приоритета рыночных отношений, оказали влияние и на систему организации медицинской помощи населению. Имевшаяся в прошлом четкая управленческая вертикаль распалась с крахом командно-административной системы управления. В стремлении повысить эффективность деятельности системы здравоохранения и приумножить отраслевой потенциал государство и институты власти пытались изменить систему организации, управления и финансирования  здравоохранения. Среди многих недостатков и ошибок, допущенных в реформировании системы здравоохранения страны в предыдущие годы, главной стало отсутствие четкой, продуманной, обоснованной стратегии развития отрасли. В результате, система здравоохранения Казахстана в динамике его политико-экономического ландшафта подвергалась значительной реконструкции и за время государственного суверенитета, подчиняясь историческим, политическим и социально-экономическим  детерминантам, пережила три модели: бюджетную, бюджетно-страховую, программно-бюджетную с элементами платной медицины на всех этапах развития [1,2,3].

Системный социально-экономический кризис 90-х детерминировал снижение многих показателей общественного здоровья и здравоохранения. Испытывая экономические трудности переходного периода, бюджет страны выделял на отечественную систему здравоохранения менее 2%. Недостаточное финансирование здравоохранения привело к сокращению медицинских организаций и рабочих мест, старению материально-технической базы, снижению оснащенности оборудованием, аппаратурой, изделиями и инструментами медицинского назначения. Тотальный недостаток лекарственных средств, перевязочных материалов, недостаточное снабжение лабораторий, невозможность обеспечить полноценное сбалансированное лечебное питание больных, низкий уровень заработной платы медицинских работников не позволяли достигнуть необходимого уровня качества и эффективности медицинской помощи [4,5].

С выходом Казахстана на траекторию устойчивого экономического роста и макростабилизации сформировались потенциальные возможности реализовать статью 29 Конституции Республики Казахстан (30 августа 1995 г.), которая гласит:

1.Граждане Республики Казахстан имеют право на охрану здоровья.

2.Граждане Республики вправе получать бесплатно гарантированный объем медицинской помощи, установленный законом.

3.Получение платной медицинской помощи в государственных и частных лечебных учреждениях, а также у лиц, занимающихся частной медицинской практикой, производится на основаниях и в порядке, установленных законом.

Главной социальной задачей и обязанностью государства стало усиление государственного регулирования и адекватное финансовое обеспечение гарантий в сфере охраны здоровья населения.

Финансирование государственного здравоохранения, которое формируется из средств налогообложения и различных социальных отчислений, в Казахстане осуществляется из республиканского и местных (территориальных) бюджетов. По итогам 2008 г. удельный вес местного бюджета (без учета официальных трансфертов из республиканского бюджета) составлял 67,9%; республиканского бюджета (с учетом официальных трансфертов) – 32,1%.

В период с 2004 по 2009 гг. отмечается ежегодный реальный рост объема бюджетного финансирования системы здравоохранения в 3,6 раза; гарантированного объема бесплатной медицинской помощи (ГОБМП) – в 3 раза; в расчете на одного жителя – в 3,3 раза. Общий объем бюджетного финансирования системы здравоохранения  в 2010 г. должен достигнуть 4% от ВВП, т.е. объем государственного финансирования отрасли будет составлять около четырех миллиардов долларов США (без учета финансовых средств, циркулирующих в фармацевтической отрасли и в сфере частного медицинского предпринимательства).

Осознавая, что подход, основанный лишь на увеличении бюджетных ассигнований, является экстенсивным, а ретроспективный анализ показывает, что экстенсивные модели не всегда оказываются результативными, стратегическим направлением обоснованно избрана комплексная модернизация системы  здравоохранения.

Учитывая необходимость ускоренной масштабной реорганизации системы здравоохранения, модернизационный прорыв Казахстана должен быть системным и направленным на устранение политического, технологического, интеллектуального, инфраструктурного отставания отечественной системы здравоохранения и обеспечение его конкурентноспособности.

В современных условиях эффективным механизмом инновационного развития является проектный менеджмент, включающий в себя структурный компонент (ресурсное обеспечение) и процессный компонент (технологическое обеспечение), и содержание результата, которое характеризуется качеством здоровья населения и качеством оказываемых медицинских услуг населению.

Указом Президента Республики Казахстан от 13 сентября 2004 г. № 1438 утверждена Государственная программа реформирования и развития здравоохранения Республики Казахстан на 2005-2010 годы (далее – Госпрограмма), целью которой определено создание эффективной системы оказания медицинской помощи, основанной на принципах солидарной ответственности за охрану здоровья между государством и человеком, приоритетном развитии первичной медико-санитарной помощи, направленной на улучшение здоровья населения.

За время реализации Госпрограммы, итоговый срок которой завершается в текущем году,  достигнуты определенные результаты:

- принят Кодекс Республики Казахстан «О здоровье народа и системе здравоохранения», утвержденный Указом Президента Республики Казахстан от 18 сентября 2009 года № 193-IV ЗРК. Лейтмотивом Кодекса, который заме­нил собой 12 действовавших законов, регламентировавших медицинскую сферу,  стало создание условий для максимального закрепления права граждан на охрану здоровья, повы­шение статуса национальной меди­цины, приведение отечественного законодательства в области здраво­охранения в соответствие междуна­родным стандартам;

- установлены минимальные стандарты ГОБМП, перечень которого утверждается ежегодными постановлениями Правительства Республики Казахстан;

- разработаны и внедрены отраслевые программы по снижению материнской и младенческой смертности, совершенствованию службы крови,  противодействию эпидемии ВИЧ/СПИД, развитию кардиологической и кардиохирургической помощи, защиты населения от туберкулеза, формированию здорового образа жизни;

- проведено реформирование службы первичной медико-санитарной помощи, в результате которого внедрен принцип общей врачебной практики, проводятся профилактические осмотры детей, взрослого населения на предмет раннего выявления болезней системы кровообращения, женщин на предмет раннего выявления онкопатологии репродуктивной системы, введено бесплатное и льготное лекарственное обеспечение;

- произведена типизация и стандартизация сети государственных медицинских организаций, утвержден государственный норматив сети;

- проведены мероприятия по укреплению материально-технической базы организаций здравоохранения;

- стандартизованы процедуры, используемые в отрасли здравоохранения, в том числе внедрены протоколы диагностики и  лечения заболеваний; 

- создана система отраслевой (Комитет контроля медицинской и фармацевтической деятельности и его территориальные подразделения) и независимой (институт независимых экспертов, НПО) экспертизы качества;

- проведена консолидация бюджета на областном уровне, а с 2010 года – на республиканском уровне на оказание стационарной и стационарозамещающей медицинской помощи;

- осуществляется подготовка менеджеров здравоохранения;

- начата работа по реализации совместного с Всемирным банком проекта по передаче технологий и проведению институциональной реформы в секторе здравоохранения Республики Казахстан;

- внедрена Единая система дистрибуции лекарственных средств;

- в рамках Единой информационной системы здравоохранения во всех регионах страны созданы Республиканский и территориальные информационно-аналитические центры, информационные технологии внедрены в 59 медицинских организациях;

- проведена реструктуризация санитарно-эпидемиологической службы с созданием вертикали управления из органов (департаментов, управлений) государственного санитарно-эпидемиологического надзора, наделенных контрольно-надзорными функциями, и выделением центров санитарно-эпидемиологической экспертизы;

- внедряется система оценки рисков в сфере контроля в области здравоохранения;

- сформирована система санитарной охраны границ: развернута сеть санитарно-карантинных пунктов, чем обеспечивается защита территории страны от завоза и распространения особо опасных инфекционных заболеваний;

- с 1 января 2010 года внедряется Единая национальная система здравоохранения.

В структуре расходов государства на ГОБМП 60% средств приходится на оплату стационарной помощи. Показатель обеспеченности койками за время реализации Госпрограммы в 2008 г. несколько снизился до 76,6 на 10 тыс. населения (2005 г. – 77,2). Очевидно нерациональное использование коечного фонда: более тысячи больниц пролечили за год 2,5 млн пациентов (15,5% от общей численности населения страны), из которых до 30% не нуждались в стационарном лечении. 35% госпитализированных больных составляют дети и пенсионеры, при этом на долю последних приходится 60% расходов на стационарное лечение.

Отмечается развитие стационарозамещающих технологий. Так, в дневных стационарах при амбулаторно-поликлинических организациях пролечено 445,1 тыс. больных (в 2005 году – 278,8 тыс.), в стационарах дневного пребывания при больницах – 64,1 тыс. больных (в 2005 году – 56,7 тыс.), в стационарах на дому – 158,8 тыс. больных (в 2005 году – 155,5 тыс. больных).

В 2009 году амбулаторно-поликлиническими организациями здравоохранения выполнено 104,5 млн посещений пациентов (в 2005 году – 99,3 млн посещений), что составило 6,6 посещений на 1 жителя в год (в 2005 году – 6,6). Вместе с тем, увеличивается число вызовов скорой медицинской помощи (с 4,66 млн в 2005 году до 4,98 млн в 2008 году), в т.ч. безрезультатных и необоснованных (с 126,8 тыс. до 189,5 тыс. соответственно).

В республике продолжается переход на новый государственный норматив сети организаций здравоохранения, который утвержден постановлением Правительства Республики Казахстан от 15 декабря 2009 года № 2131, что позволит упорядочить сеть государственных организаций здравоохранения, создать сеть многопрофильных больниц, обеспечить доступность ПМСП, в первую очередь сельскому населению. Кроме того, изменение организационно-правовой формы медицинских организаций, позволит совершенствовать систему управления, финансирования, капитального ремонта и строительства новых объектов здравоохранения, повысить экономическую эффективность их деятельности, а также решить вопросы кадрового обеспечения.

Продолжается развитие высокотехнологичных услуг. ВСМП предоставляются 24 ведущими клиниками, которые обслуживают около 60 тысяч больных. Постановлением Правительства Республики Казахстан от 13 мая 2008 года № 451 создано акционерное общество «Национальный медицинский холдинг» со стопроцентным участием государства в его уставном капитале. Национальный медицинский холдинг объединяет пять инновационных объектов здравоохранения, расположенных на территории медицинского кластера в городе Астана: Национальный научный центр материнства и детства, Республиканский детский реабилитационный центр, Республиканский диагностический центр,  Республиканский научный центр нейрохирургии, Республиканский научный центр неотложной медицинской помощи, а также Медицинский университет Астана.  В 2010 году завершится строительство Кардиохирургического центра, который также войдет в состав Национального медицинского холдинга. Основной целью Национального медицинского холдинга является создание «Госпиталя будущего» – конкурентоспособного на международном уровне, который будет предоставлять гражданам Казахстана, ближнего и дальнего зарубежья широкий спектр медицинских услуг на основе передовых медицинских технологий, современного больничного менеджмента, международных стандартов качества и безопасности, таких как неотложная помощь, амбулаторно-диагностическая служба, акушерство и гинекология, неонатальная помощь, внутренние болезни, нейро- и кардиохирургия, а также реабилитационное лечение. 

В 2009 году заключен договор с австрийской компанией «Vamed» сроком на 2 года 9 месяцев об услугах больничного управления АО «Национальный научный центр материнства и детства». Подобная интеграционная модель основана на организационных принципах, где финансовые обязательства несет государство, обязательства по администрированию – частная иностранная компания. В итоге, концессия и частное управление в здравоохранении позволят: создать конкурентную среду в секторе здравоохранения, внедрить современные системы управления качеством, развивать инновационные медицинские и информационные технологии, реализовать права пациента на свободный выбор врача и медицинской организации.

В соответствии с Госпрограммой с целью повышения доступности специализированной медицинской помощи Министерство с 2004 года осуществляет реализацию инвестиционного проекта «Развитие телемедицины и мобильной медицины в здравоохранении аульной (сельской) местности». На сегодняшний день телемедицина внедрена в 14 регионах, где проводятся сеансы телемедицины в виде телеконференций с привлечением узких специалистов различного профиля.

Следуя Госпрограмме, проводятся мероприятия, направленные на улучшение качества медицинской помощи, повышение ее эффективности и рентабельности:

- децентрализация функций и делегирование полномочий с центрального уровня на уровень местных властей, поставщиков услуг; делегирование им ответственности за предоставление услуги, стратегическое планирование, финансирование исходя из результатов деятельности создания мультидисциплинарных структур и прочих функций;

- предоставление управленческой автономии поставщикам услуг;

- развитие унифицированной системы финансирования здравоохранения, основанной на ГОБМП через индивидуальные счета, со-финансирование и другие инструменты;

- реформирование регуляторных функций системы общественного здравоохранения (аккредитация, контроль качества медицинских услуг и др.);

Несмотря на предпринятые меры, имеющиеся в системе здравоохранения проблемы, прежде всего, связаны с тем, что управление и финансирование ориентировано на поддержание мощности сети, а не на ее эффективность. Отсутствует единая политика рационального планирования бюджета, равномерного распределения финансовых ресурсов, эффективного использования  средств. Вышесказанное  создает обстоятельства для возникновения коррупции.

Утвержденная система тарифообразования по клинико-затратным группам  и тарификатору предусматривает оплату за усредненный случай, не учитывает исход лечения, результаты экспертизы контроля качества и не включает расходы на обновление основных фондов. Низкая административная и хозяйственная самостоятельность государственных организаций здравоохранения и отсутствие квалифицированных менеджеров тормозят развитие конкуренции в отрасли.

Отсутствие надлежащих механизмов реализации политики в области здравоохранения и несовершенство финансирования  ГОБМП  обуславливает недостаточную эффективность управления отраслью.

Сохраняется неравный доступ к медицинским услугам и низкое качество медицинских услуг. Ситуация усугубляется неравномерным распределением ресурсов между регионами страны.Размах колебаний объема средств на одного жителя в рамках ГОБМП и средняя стоимость пролеченного больного в стационарах в разных регионах республики в 2008 г. составляет более, чем 2 раза. Отсюда следует, что объемы и качество предоставляемых медицинских услуг больным с идентичными  заболеваниями в разных регионах страны могут иметь разницу в 2 раза. 

Важнейшим инструментом исполнения и достижения целей проектного менеджмента в здравоохранении является бюджетирование – как процесс регулярного планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния системы, органов и организаций здравоохранения, нацеленный на достижение результата. Учитывая, что бюджетирование тесно связано с системой учета, в Казахстане с 2006 г. начата разработка и внедрение Национальных счетов здравоохранения (НСЗ) с использованием новых бумажного и электронного носителей – формы ведомственной отчетности № 19 «Отчет о расходах здравоохранения», утвержденной Постановлением Правительства Республики Казахстан от 31 января 2006 г. № 58 «Об утверждении Плана статистических работ на 2006 год». Дальнейшую оптимизацию НСЗ следует направить на совершенствование механизма получения объективной информации о состоянии системы здравоохранения, основой которой должны быть данные о движении денежных средств в системе здравоохранения, включая раздельный учет расхода финансовых средств в медицинских организациях по видам и объемам медицинской помощи,  учет расходов личных средств граждан на добровольное медицинское страхование, платные медицинские услуги и приобретение лекарственных препаратов, а также доходов и расходов частных медицинских структур.

Система здравоохранения Казахстана представлена государственным и негосударственным секторами.

Государственный сектор здравоохранения состоит из государственных органов в области здравоохранения, организаций здравоохранения, основанных на праве государственной собственности. На 1 января 2007 года в Республике Казахстан функционировало 1775 государственных организаций здравоохранения, в т.ч. государственных казенных предприятий – 931 (54,4%), государственных учреждений – 821 (46,2%), государственных предприятий на праве хозяйственного ведения  – 21 (1,2%), акционерных обществ  – 1 (0,05%), товариществ с ограниченной ответственностью – 1 (0,05%). Государственное предприятие (как казенное, так и основанное на праве хозяйственного ведения) является коммерческой организацией и создается по решению Правительства или Национального Банка Республики Казахстан, местного исполнительного органа. Финансирование организаций здравоохранения, оказывающих ГОБМП, осуществляется: для государственных медицинских учреждений – по индивидуальному плану финансирования; для организаций здравоохранения, за исключением государственных учреждений, – на договорной основе с администраторами бюджетных программ.

В системе здравоохранения Казахстана представлен сектор платных медицинских услуг населению,  что обоснованно и естественно вписывается в рыночные реалии современного общества. Платные медицинские услуги регламентированы законодательством, а условия и порядок оказания – постановлениями Правительства. Оказание платных услуг государственными организациями здравоохранения осуществляется в следующих случаях:  оказание медицинской помощи сверх ГОБМП; оказание диагностических и лечебных услуг по инициативе пациентов; лечение лекарственными средствами, не включенными в список основных (жизненно-важных) лекарственных средств; санаторное лечение без соответствующего направления; медико-генетические исследования без медицинских показаний; медицинское обследование граждан для поступления на работу и учебу; оказание медицинской помощи по договору с предприятием, в том числе по добровольному медицинскому страхованию; предоставление дополнительных сервисных услуг сверх медицинских стандартов, устанавливаемых уполномоченным органом в области здравоохранения.

Негосударственный сектор здравоохранения состоит из организаций здравоохранения, основанных на праве частной собственности, а также физических лиц, занимающихся частной медицинской практикой и фармацевтической деятельностью. Учитывая особую роль объектов здравоохранения, призванных выполнять функции обеспечения важнейших социальных гарантий и прав граждан на охрану здоровья, в Казахстане изначально принят постепенный и ограниченный подход к приватизации и развитию частного сектора, по индивидуальным проектам. Негосударственный сектор здравоохранения в 2008 г. представлен частными 1047 амбулаторно-поликлиническими и 139 больничными организациями (27,5 и 13,3% от их общего числа соответственно), а также 100%-но частными стоматологической службой и фармделом (продавцы и производители фармацевтической продукции). Более 1/3 частных юридических лиц оказывают многопрофильные услуги, остальные заняты акушерско-гинекологической, терапевтической, психотерапевтической и наркологической, офтальмологической, хирургической, неврологической  деятельностью, а также народной медициной и целительством. Перечень заболеваний, лечение которых запрещается в негосударственном секторе здравоохранения, определяется уполномоченным органом.

Размещение ГОБМП осуществляется проведением тендеров на выполнение работ и услуг ежегодно. Изначально задуманный открытый конкурсный отбор претендентов на госзакупки работ и услуг должен был стать преградой финансовым и другим нарушениям, наносящим ущерб государственным интересам, но со временем проводимые тендеры перестали удовлетворять возросшим требованиям государства к расходованию бюджетных средств, качеству и срокам выполнения работ и услуг. Все чаще стали всплывать факты преднамеренного финансового обмана государства. С 2010 г. введена электронная система закупочных процедур.

Серьезной проблемой остается вопрос обеспечения сферы здравоохранения квалифицированными кадрами. Сегодня в отрасли трудятся около 59 тысяч врачей, что составляет 37,4 должности на 10 тыс. населения.  Несмотря на ежегодное увеличение выпуска врачебных кадров более чем на 9,5% за счет роста приема в медицинские ВУЗы по бюджетным грантам, в отрасли сохраняется дефицит кадров, особенно в сельской местности. Показатель обеспеченности врачебными кадрами сельского населения (13,0 на 10 тыс.) в 4,5 раза меньше, чем в городе (58,8 на 10 тыс.). Неравномерность в распределении врачебных кадров по регионам Казахстана характеризуется как крайне высокая и составляет от 20 до 45,7 на 10 тыс. населения административных областей и 73,1 (г. Астана) и 75,3 (г. Алматы). Наблюдается тенденция «старения» кадров, доля молодых специалистов в отрасли составляет не более 4% от общего числа врачебных кадров. Налицо низкая привлекательность профессии и отсутствие мотивационных механизмов  трудоустройства и закрепления выпускников ВУЗов. По данным управлений здравоохранения областей, городов Астана и Алматы, общая потребность во врачебных кадрах составляет 4,6 тыс., из которых 1,9 тыс. – для сельской местности.

Уровень квалификации работающих специалистов составляет не менее серьезную проблему отрасли. Несмотря на достаточно высокий уровень категорийности медицинских кадров (42%), качество оказываемых ими медицинских услуг не удовлетворяет потребителей и работодателей.

Остается крайне низким уровень оплаты труда медицинских работников. Даже после повышения заработной платы работникам бюджетной сферы в 2009 году на 30% ее размер в здравоохранении в 1,6 раза меньше средней по всем видам экономической деятельности. С 1 апреля 2010 года заработная плата в бюджетной сфере повышена на 25%, в 2011 г. – запланировано еще на 25%. Труд врачей государственных медицинских организаций также стимулирует дифференцированная оплата (преимущественно по квалификационным категориям).

За период реализации Госпрограммы проведена определенная работа по достижению качества подготовки кадров здравоохранения. Создана нормативная база медицинского образования. С 2007 года реализуются новые образовательные программы высшего медицинского образования,  основанные на компетентностном подходе и с учетом лучшего мирового опыта. Все 6 государственных медицинских вуза впервые за последние десять лет приобрели современное учебно-клиническое  и лабораторное оборудование. 2 вуза изменили организационно-правовую форму, перейдя на право полного хозяйственного ведения и получив большую самостоятельность. Поэтапно осуществляется внедрение инновационных образовательных технологий. В настоящее время более 400 преподавателей прошли переподготовку за рубежом, и более 350 – на месте с привлечением ведущих зарубежных преподавателей. Созданные учебно-клинические центры позволили сделать акцент на клинической подготовке студентов и интернов. Разработаны национальные стандарты институциональной аккредитации базового медицинского образования, основанные на глобальных стандартах улучшения качества Всемирной федерации медицинского образования.

Усилена нормативная база, регулирующая кадровый потенциал:  оптимизирована Номенклатура, усовершенствованы квалификационные характеристики к медицинским специальностям и должностям.

Для преодоления существенного отставания от мировых стандартов начаты мероприятия по совершенствованию управления медицинской наукой. Ряд научных организаций изменил организационно-правовую форму для получения большей самостоятельности. Создаются научно-образовательно-практические кластеры. В научных организациях созданы центры доказательной медицины. Более 40 перспективных научных сотрудников прошли обучение по менеджменту научных исследований  в университетах США. Повысилось число публикаций в рецензируемых международных изданиях, появились международные патенты. Разработана система рейтинговой оценки деятельности организаций медицинской науки.

Несмотря на предпринятые меры, основными проблемами в области образования, науки и развития человеческих ресурсов здравоохранения Казахстана остаются качество подготовки кадров, уровень квалификации работающих специалистов, дефицит персонала, оказывающего  первичную медицинскую помощь, чрезмерная концентрация медицинского персонала в крупных городах, дисбаланс численности врачей и среднего медперсонала, отсутствие мотивационных стимулов к работе и недостаточная социальная защищенность работников здравоохранения, низкая конкурентоспособность научных исследований, отсутствие инновационных достижений.

В Республике Казахстан начат процесс реорганизации фармацевтической отрасли для адаптации к условиям рыночной экономики. 

Упорядочена деятельность по регистрации, сертификации, обеспечению контроля качества лекарственных средств, изделий медицинского назначения и медицинской техники, а также их рекламы. Создан Национальный информационный лекарственный центр. Разработаны два тома Государственной Фармакопеи Республики Казахстан.

Введено государственное регулирование цен на медикаменты, закупаемые за счёт бюджета. 1 марта 2009 г. создана единая система дистрибуции лекарственных средств и изделий медицинского назначения в лице ТОО «СК-Фармация», которая позволила сделать гораздо более прозрачным рынок госзакупок лекарственных средств, приблизить его к международным стандартам в аспектах логистики, хранения и дистрибуции, одновременно сузив условия для лоббирования врачами продвижения многих лекарств. По результатам первого пилотного тендера по закупу 27 лекарственных средств в рамках ГОБМП сумма закупленных лекарств оказалась в 1,8 меньше запланированной. В среднем закупочные цены «СК-Фармации» снизились на 40%, чем достигнута значительная экономия государственных средств и увеличена доля потребления отечественных препаратов. Заключаются долгосрочные контракты с отечественными производителями, в том числе предполагающие трансферт «ноу-хау» по производству высокотехнологичных препаратов в Республике Казахстан и наращиванию экспортного потенциала (вакцины, инсулины, факторы крови и другие). Это позволит провести модернизацию существующих и строительство новых мощностей в соответствии с международными стандартами надлежащей производственной практики, обеспечить к 2014 году 50% внутреннего потребления лекарственных препаратов за счёт отечественного производства.

Наряду с достигнутыми успехами в фармацевтическом секторе имеется определенный круг задач, требующих первоочередного решения. Отмечается постоянный рост цен на лекарственные средства зарубежных производителей, превышение международных медианных цен на отдельные препараты и большой разброс цен на лекарственные средства между областями (на 30-50%). В сельской местности сеть объектов фармацевтической деятельности развита слабо, кроме того, система закупа лекарственных средств для оказания ГОБМП децентрализована и не позволяет оперативно и бесперебойно обеспечивать население и организации здравоохранения лекарственными средствами. Требует дальнейшего совершенствования борьба с производством и распространением фальсифицированных и контрафактных лекарственных средств.

Таким образом, Государственная программа реформирования и развития здравоохранения Республики Казахстан на 2005-2010 годы показала свою эффективность и в целом выполнила задачи, поставленные на период ее реализации. За эти годы сформировалась определенная тенденция в показателях здоровья населения республики. Наряду с некоторым увеличением средней продолжительности жизни по республике происходит снижение показателя общей смертности. Отмечается снижение значений уровней смертности от болезней системы кровообращения, злокачественных новообразований, туберкулеза, материнской смертности. Выявлен не только рост заболеваемости хроническими неинфекционными заболеваниями (за счет скринингов), но снижение заболеваемости злокачественными новообразованиями.

На сегодняшний день здравоохранение Казахстана нуждается в дальнейшем совершенствовании его структуры с внедрением новых стратегий, основанных на четком видении перспективных целей, на интеграции со всеми секторами экономики, а также на основе применения современных научных и институциональных технологий развития.

Для решения указанных проблем:

- утверждена и выполняется Государственная программа «Строительство 100 школ, 100 больниц», где в соответствии со сформированным Перечнем  объектов здравоохранения осуществляется строительство в 2007-2011 гг. 99 организаций здравоохранения местного и 4 – республиканского значения;

- с 1 января 2010 года внедряется Единая национальная система здравоохранения (ЕНСЗ), целью которой является создание системы здравоохранения Республики Казахстан, основанной на принципах свободного выбора пациентом врача и медицинской организации, формирования конкурентной среды и транспарентности процесса оказания медицинских услуг.

Реализация этой цели предусматривает решение следующих задач:

-создание единого плательщика гарантированного объема бесплатной медицинской помощи в рамках стационарной и стационарозамещающей помощи, с оплатой за фактические расходы, в лице Центра оплаты медицинских услуг;

-внедрение новой модели финансирования гарантированного объема бесплатной медицинской помощи, ориентированной на конечный результат;

-внедрение современных принципов управления субъектами здравоохранения, развитие электронной информационной системы и отраслевой статистики;

-проведение аккредитации, развитие системы внутреннего аудита субъектов здравоохранения и независимой экспертизы качества медицинских услуг;

-совершенствование дифференцированной оплаты труда, ориентированной на конечный результат.

К первым положительным результатам внедрения ЕНСЗ можно отнести то, что около трех с половиной тысяч граждан республики выбрали больницы вне своих районов жительства, что характеризует ситуацию конкуренции. При этом большого перетока больных не произошло, что стимулирует развитие регионального здравоохранения.

Одним из основополагающих принципов развития здравоохранения должна стать интеграция системы здравоохранения Республики с системной модернизацией многоотраслевой экономики страны. То есть, здравоохранение должно стать частью национальной экономической доктрины государства. В развитом обществе здравоохранение и связанные с ним сферы, такие как фармацевтическая индустрия, биотехнологии, информационные технологии, медицинский сервис, медицинское страхование, являются органично взаимосвязанными элементами устойчивого экономического развития.

Определены приоритетные стратегические направления и механизмы реализации Государственной программы развития здравоохранения Республики Казахстан на 2011-2015 годы.

Цель Программы: Укрепление здоровья граждан Республики Казахстан и формирование эффективной системы здравоохранения для обеспечения социально-демографического развития страны.

Задачи:

- дальнейшее укрепление здоровья населения путем улучшения межсекторального и межведомственного взаимодействия по вопросам охраны здоровья граждан и обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия;

- повышение доступности и качества медицинской помощи путем дальнейшего развития и совершенствования  Единой национальной системы здравоохранения, с приоритетным развитием первичной медико-санитарной помощи;

- совершенствование медицинского и фармацевтического образования с целью формирования конкурентоспособного кадрового потенциала. Развитие медицинской науки, ориентированной на разработку и внедрение инновационных технологий

В Программе предусмотрены меры по законодательному, инвестиционному, структурному, экономическому и кадровому обеспечению выполнения планируемых мероприятий с учетом межведомственного и межсекторального взаимодействия. Реализация Программы будет способствовать динамичному развитию системы здравоохранения путем создания условий для перехода к высоким медицинским технологиям, малозатратным формам медицинского обслуживания, обеспечения профилактической направленности отрасли, повышения уровня доступности и качества медицинской помощи, адаптации системы здравоохранения к соответствию современным требованиям и рыночным условиям общества.

НОВЫЙ БОЛЬНИЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

В настоящее время в условиях рыночной экономики очевидна необходимость новых подходов в больничном управлении. В отличие от многих других отраслей экономики как в Казахстане, так и во многих странах, больничное управление в значительной степени отстает. Поэтому требуется привлечение мировых и крайне необходимых на сегодняшний день современных технологий управ­ления путем привлечения международных технологий, трансферта технологий управления, что позволит обеспечить качественную и безопасную медицинскую помощь.

Реализация инновационной политики в системе здравоохранения должна определить и закрепить стратегические принципы совершенст­вования системы, направленные на сохранение и укрепление здоровья населения, формирование и эффективное функционирование системы предоставления доступных и качественных медицинских услуг, а также разработку и внедрение новых схем организации медицинской помощи и управления здравоохранением на основе дальнейшего устойчивого развития отрасли.

Как уже отмечалось, в условиях Единой национальной системы здравоохранения одним из основных факторов устойчивого развития клиник является эффективное управление, в особенности, управление ресурсами и производственными мощностями. Следует признать, что многие клиники в нашей стране не в полной мере готовы к ее внедрению. В этой связи одной из приоритетных задач менеджмента клиник является гибкое и рациональное управление производственной (коечной) мощностью. На основе этого осущест­вляется расширение, сокращение или перепрофилизация структурных подразделений в соответствии со стратегиями развития клиник.

Большинство медицинских вузов СНГ, в том числе и Казахстана, не имеют собственных клиник. В развитых странах университетские клиники приняли новую философию больничной помощи и перешли на нее.

Проанализирована существующая разница между моделями европейских стран и советской системы стационарной помощи. В таблице 1 указана характеристика основных показателей больниц.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика «советской» и «западной» моделей больниц

Характеристики больниц	Советская модель	Западная модель
Доминирование услуг	Больничное	ПМСП
Ориентированность	Медико-социальная	Медицинская
Специализация	Специализированные	Многопрофильные
Непрофильная госпитализация	До 30 %	Практический нет
Количество коек	Увеличение	Уменьшение
Среднее пребывание	10—12 дней	4—6 дней
Койки долгосрочного ухода	20—40 %	80 % и более
Управление	Жесткая централизация	Децентрализация
Новые технологии	Отсталые — нет средств	Современные, постоянно обновляемое
Инновации	Нет стимула	Непрерывное
Оплата труда	Оклад	Дифференцированная
Связь с наукой и образованием	Нет	Как правило
Обучение администраторов	Нормативный подход	Непрерывное, самообучение
Ответственность за результат лечения	Индивидуальная	Коллективная
Обследование, диагностика и лечение в течение 3-х дней	30—35 %	90—95 %
Пик смертности по дням пребывания	1—2 дня	Более равномерно
Место больницы	Самостоятельная организация	Часть интегрированной службы здравоохранения
Отношение врач-медсестра	Иерархия	Партнеры
Медперсонал на 1 койку	2—3 человека	6—15 человек
Соотношение врач/медсестра	1:2—3	1: 5—10 человек

 

Для решения данных проблем были определены стратегические задачи и пути решения важных направлений.

Совершенствование управления больницей. Новый больничный менеджмент, с учетом анализа ведущих клиник развитых стран, предполагает разработку и внедрение таких компонентов управления, как коллективное руководство и ответственность, подготовка и непрерывная переподготовка менеджеров здравоохранения, новая структура и функции управления, новые информационные технологии, ориенти-рованность на конечный результат и дифференцированная оплата труда.

Коллективное руководство предполагает принятие управлен­ческих решений путем коллективного обсуждения и утверждения как на уровне отдельного подразделения, так и на уровне больницы в целом.

Ответственность — обязательство выполнить задачи и отчи­таться в их успешном завершении. Исходя из определения, от каждого работника ожидается выполнение задач должности, которую он занимает. Подразделением первичного, самого главного уровня коллективного руководства и ответственности являются отделения. Заведующий кафедрой, он же заведующий отделением, несет ответственность наравне с сотрудниками отделения. Однако и врачи больницы (сотрудники кафедр и ординаторы) несут личную ответственность за лечение каждого пациента.

Подготовка менеджеров включает в себя и постоянное повышение квалификации сотрудников-администраторов, работаю­щих в стационаре. Оптимальным решением должна стать программа подготовки в зависимости от исходного карьерного уровня.

Непрерывная система обучения лидерству будет организована по уровням развития карьеры с учетом опыта и занимаемой должности в администрировании, включая разные обучающие модули, с учетом их функциональных обязанностей и востребованности клиники, включая обучение принятой корпоративной культуре.

Данный раздел подразумевает разработку программы по развитию персонала с применением следующих методов: ориентация и социальная адаптация, оценка эффективности труда, система вознаграждений, тренинги и развитие, управление карьерным ростом и т. д.

Информационные технологии — один из современных путей эффективного менеджмента. Информационные технологии больницы будут включать внедрение АСУ — ряда технологий, позволяющих управлять оборудованием и контролировать его с помощью компьютерной техники, в частности, внедрение электронных историй болезни, адекватные интернет-ресурсы, наличие электронной, теле- и видеокоммуникационной связи между отделениями. Это обеспечит оперативность в принятии решений, скоординированность действий различных подразделений больницы, а также пациенто-ориентированность и интегрированность предостав­ляемой помощи пациентам.

Внедрение бизнес-ориентированности заключается в изменении подходов к оценке эффективности деятельности больницы и каждого подразделения отдельно с применением экономических оценок, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы: человеческие, материально-технические, финансовые. Предполагается внедрение в систему оценки деятельности больницы таких экономических показателей, как затраты-эффективность, затраты-полезность и др.

· Ориентированность на конечный результат — один из аспектов улучшения качества оказания медицинской помощи, включает разработку и внедрение системы мониторинга и оценки их деятельности.

Дифференцированная оплата— система оплаты сотрудников согласно базовому окладу за работу на кафедре и отделении, а также дополнительно за результативность труда. Будет разработана система поощрения в зависимости от расширения объема работы и качества ее выполнения.

Одним из ключевых направлений деятельности менеджмента является эффективное управление кадровым ресурсом. Помимо разработки и реализации мероприятий по непрерывному профессиональному развитию персонала, в клиниках необходимо применять и другие технологии, в том числе постоянный мониторинг и анализ структуры занятости, увеличение доли более квалифицированного персонала, вовлечение персонала в управление и принятие решений, совершенствование оплаты труда, а также социальная поддержка и удержание персонала.

· Квалификация персонала и образование. Больница будет испытывать потребность в умелом и квалифицированном персонале для выполнения определенной миссии и для удовлетворения нужд пациентов. Руководители больницы должны вести работу по опреде­лению количества и видов необходимого персонала на основании рекомендаций от руководителей подразделений и служб больницы.

Должен быть разработан скоординированный, экономически эффективный и унифицированный процесс найма, оценки и назна­чения сотрудников больницы. Необходимо предусмотреть документи­рование навыков, знаний, образования и опыта по предыдущей работе соискателя. Необходимо обращать внимание на имеющиеся у соискателя-врача и медицинской сестры сертификатов специалиста и имеющиеся категории, так как они будут вовлечены в процесс клинической помощи и работать непосредственно с пациентами.

Больница должна будет иметь разработанную политику, обеспечивающую персоналу возможности обучаться и развиваться как профессионально, так и в личностном плане.

В этом направлении больница будет реализовывать следующие мероприятия:

1. Разрабатывать требования к желаемому образованию, навыкам, знаниям и другие требования ко всем сотрудникам коллектива в соответствии с нуждами пациентов.

2. Разрабатывать и внедрять процессы по отбору, оценке, найму персонала.

3. Весь клинический и неклинический персонал проходит ознакомление с подразделением, куда он принимается, а также с должностной инструкцией на этапе принятия на работу.

4. Каждый сотрудник получает непрерывное обучение без отрыва от работы и другие способы образования и обучения для поддержания и развития своих навыков и знаний.

5. В больнице будет разработан и применен процесс непрерывной оценки практической деятельности по качеству и безопасности клинической помощи, оказываемой каждым соответ­ствующим медицинским работником.

6. Больница разработает стандартизованную процедуру по участию среднего медицинского персонала в деятельности больницы по повышению качества, включая оценку персональной деятельности, когда это необходимо.

· Единство науки, образования и практики. Существует тесная взаимосвязь между обучением, исследованиями и лечением. Система оказания медицинской помощи не может адекватно осуществлять свою деятельность без непрерывного поступления в эту систему квалифицированных кадров и новых научных знаний. Именно университетская клиника должна стать ключевым элементом в формировании новой больницы.

Всему персоналу должны быть созданы условия для занятия наукой, образованием и практикой. Будут поощряться все нововведения, основанные на доказательной медицине, способствующие повышению качества и эффективности медицинской помощи, активное привлечение студентов и молодых специалистов в научные исследования, внедрения их результатов в учебный процесс и практику.

Большое внимание будет уделяться подготовке будущих специалистов (субординаторы, интерны, резиденты, докторанты). Они активно участвуют в научных исследованиях, клинических обсуждениях, на любом участке процесса ведения пациента: прием, определение маршрута, диагностика, лечение, уход, пропаганда ЗОЖ, реабилитация и наблюдение после выписки. Должен обязательно соблюдаться принцип — взаимное обучение новым знаниям, новым умениям и новым навыкам.

Подготовка профессиональных специалистов новой генерации возможна только на основе интеграции научно-педагогического потенциала Университета и современной материально-технической базы больницы, формирования новой корпоративной культуры, внедрения инновационных образовательных программ, содержащих новые, качественно усовершенствованные технологии, методы и формы обучения.

· Больничная помощь, основанная на пациент-ориентированном подходе

Пациент-ориентированная помощь — это такая медицинская помощь, которая уважает и принимает во внимание желания, нужды и предпочтения пациента и которая гарантирует, что ценности пациента учитываются при всех принимаемых решениях. Пациент-ориентированная помощь устанавливает рабочее партнерство с пациентами и их семьями, чтобы быть центральным звеном в обеспечении своего собственного здоровья и здоровья своей семьи.

Данный подход будет реализован в больнице с учетом следующих аспектов:уважение ценностей, предпочтений и потребностей больного, что ведет к совместной ответственности и принятию решений; координация и интеграция помощи — организация непрерывной интегрированной медицинской помощи на разных этапах ведения больного на основе подхода к работе персонала больницы «одной командой»; информация, общение и образование — направлены как на пациентов, так и персонал больницы для формирования необходимых здоровых взаимоотношений; физический комфорт; эмоциональная поддержка; вовлечение семьи и друзей.

Идея больницы, основанной на пациент-ориентированном подходе требует пересмотра традиционно сложившейся структуры оказания стационарной помощи. Применение новых принципов должно привести к улучшению качества работы, повысить степень удовлетворенности пациентов, способствовать экономичности и интенсификации всего процесса ведения больного.

Выводы

В больнице будет реализован всеобъемлющий подход к установлению и поддержанию высокого качества оказания помощи и безопасности пациента. Интегральной частью этого процесса является постоянное снижение уровня рисков для пациентов и персонала больницы, которые могут быть обнаружены как в клиническом процессе, так и окружающей их физической среде. Указанный всеобъемлющий подход будет учитывать то, что в большинство клинических процессов вовлечены более одного подразделения больницы, а также включают индивидуальную работу сотрудников. Помимо этого будет принято во внимание, что большинство клинических и управленческих аспектов качества взаимосвязаны. Создание и внедрение университетской клиники КазНМУ позволит осуществить следующие основные потребности:

Создание конкурентоспособной больницы и развитие ее до международного уровня.

Удовлетворение потребности пациентов.

Обеспечение триединства науки, образования, практики.

Новый менеджмент.

Непрерывное внедрение новых технологий.

Непрерывное обучение медицинского персонала и админис­траторов больницы;

Эффективное использование кадров ППС, резидентов, магистрантов, интернов и ординаторов.

Внедрение дифференцированной оплаты труда.

Использование современной клинической базы.

Обучение на новых принципах корпоративной культуры.

Высокое качество услуг.

Результативность лечения.

 

1.Тема занятия№6: «Основы стратегического менеджмента в здравоохранении. Виденье, миссия и стратегические цели организации. Основы операционного менеджмента. Бизнес-план медицинской организации. Основные понятия, структура и принципы составления»

2.Цель занятия: На основе научного и критического изучения опыта реформирования систем здравоохранения различных стран мира, основных направлений реформирования здравоохранения Казахстана привить студентам знания о принципах стратегического, операционного менеджмента, научить основам составления бизнес-планов медицинских организаций.