4.1 Алгоритм выбора стратегии повышения конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность объекта – это его способность конкурировать (управлять своими конкурентными преимуществами, соперничать) с аналогичными объектами на данном рынке в данное время. Конкурентоспособность может проявляться у любого объекта: биологического, технического, социально-экономического. [41, с. – 327]

Последовательность управленческих шагов в процессе проведения анализа и принятия решений можно рассмотреть на рисунке 3.

Выбрать стратегию использования возможностей организации относительно внешнего окружения.

4

Стратегия

Определить ресурсные проблемы, которые надо заполнить. Вкладывать средства в пополнение, увеличение ресурсной базы организации.

Оценить доходный потенциал ресурсов / возможностей с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ организации. 3

Потенциал обеспечения конкурентных преимуществ.

Определение возможностей организации.

2

Возможности

Определить ресурсы организации, ее слабые / сильные стороны.

1

Ресурсы

Рис. 3. Алгоритм выбора стратегии для ОАО «Агрокомплекс»

1. Определить уровень проведения управленческого анализа: предприятие в целом или стратегические единицы бизнеса.

2. Определить характеристики важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обуславливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнить этот профиль с требованиями рынка.

4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности организации с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использовать сильные стороны организации и укреплять слабые.

По тем позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов, необходимо выбрать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.

Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ, как правило, 1-2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» функционирования организации. Преимуществом привлечения консультантов является то, что они имеют опыт такой деятельности, используют системные технологии и специальные методики проведения управленческого анализа и выявления стратегических проблем.

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая в отличии от предыдущих схем больше ориентированна на рыночные возможности предприятия. Данная диаграмма представлена на рисунке 1 из приложения 5. [23, стр.85]

Выбор конкретной стратегии развития организации по отдельным направлениям можно проанализировать по данным таблицы 18.

Таблица 18 – Выбор стратегии по повышению конкурентоспособности ОАО «Агрокомплекс»

Показатели конкурентоспособности организации	критерии оценки	функция	вид стратегии повышения конкурентоспособности
Рентабельность производственной деятельности	ниже средней по отрасли	1. снижение себестоимости продукции 2. увеличение объема продаж	1.стратегия доминирование по издержкам 2.стратегия роста
Доля на рынке	стабильная или снижение по отношению к предыдущему периоду	1. повышение качества продукции 2. совершенствование системы реализации продукции 3. увеличение объема продаж	1. стратегия концентрации (специализации) 2. стратегия диверсификации 3. стратегия роста
Уровень развития технологий	ниже среднего по отрасли	1. инновационные технологии	1. стратегия диверсификации
Качество системы управления	1. высокие затраты на содержание аппарата управления; 2. скорость принятия и реализации управленческих решений < скорости изменения среды; 3. % ошибок в принятии и реализации управленческих решений и их последствия больше среднего значения	1. снижение себестоимости; 2. автоматизация процесса принятия и реализации управленческих решений 3. повышение конкурентоспособности персонала	1. стратегия лидерство по издержкам 2. стратегия диверсификации 3. стратегия развития персонала

Как следует из данных представленных в таблице 18 стратегия повышения конкурентоспособности ОАО «Агрокомплекс» носит комплексный характер и в основном направлена на снижение себестоимости и повышение качества продукции.

4.2 Конкурентные преимущества ОАО «Агрокомплекс»

Основными конкурентными преимуществами анализируемого хозяйства являются:

1. Высока доля рынка за счет интеграции с более мелкими хозяйствами;

2. Высокое качество производимой продукции;

3. Высококвалифицированный персонал;

4. Достаточность финансовых ресурсов (возможность получения долгосрочных кредитов);

5. Экономия на масштабах производства;

6. Перспективы роста (новое хозяйство работает более интенсивно, стараясь занять лидирующее положение; есть на кого равняться);

7. В организации четко распределены права и обязанности работников;

8. Эффективная система мотивации.

Далее рассмотрим конкурентные преимущества основных видов производимой продукции.

Хозяйства-конкуренты и их продукция также имеют свои преимущества, но из данных представленных в таблице 19 видно, что продукция ОАО «Агрокомплекс» является конкурентоспособной и востребованной у потребителей.

Таблица 19 - Конкурентные преимущества ОАО «Агрокомплекс» по видам продукции

вид продукции	конкурентные преимущества
молоко	1. высокая жирность (3,8 – 4,0 %); 2. высокое качество; 3. новые доильные установки; 4. первичная обработка на предприятии (очистка и охлаждение); 5. низкие издержки производства (4,09-5,15 руб./ кг. за анализируемый период); 6. высокий уровень специализации; 7. надежные потребители продукции.
мясо КРС	1. высокое качество; 2. надежность потребителей; 3. достаточно низкие издержки производства (27,9-56,8 руб./кг. за анализируемый период)
мясо свиней	1. высокое качество; 2. высокий уровень рентабельности продукции; 3. надежные потребители.
мед	1. уникальность продукции (не во всех хозяйствах есть данный вид продукции); 2. высокий уровень рентабельности(65,3-126 % за анализируемый период); 3. постоянные клиенты.