Тема. Анализ как метод обоснования управленческих решений.

В этой теме раскрыто значение маржинального анализа в обосновании управленческих решений в бизнесе. Методика маржинального анализа (СVP – анализа) основывается на изучении соотношения между тремя группами экономических показателей: «затраты – объем производства (реализации) продукции – прибыль» (Cost | Volume | Profit Analysis), и прогнозировании критической и оптимальной величины каждого из этих показателей при заданном значении.

Задание 1.

Таблица 1. Рассмотрим основы маржинального анализа, данные для анализа.

Показатель	Значение показателя
1. Производственная мощность предприятия, (VРП ), шт.	1000
2. Цена изделия, (Р), р.	20
3. Выручка, (В), руб. (стр.1 × стр.2)	20000
4. Постоянные затраты, (А), р.	4000
5. Переменные расходы на единицу продукции, (b), р.	12
6. Переменные расходы на весь выпуск продукции. (Зпер. ), р .(стр.5 × стр.1)	12000
7. Прибыль от реализации, (П), р. (стр.3 – стр.4 – стр.6)	4000
8. Маржинальная прибыль (маржа покрытия), (МП), р.	8000
9. Доля маржинальной прибыли в выручке, (УДМП ) (стр.8 / стр.3)	0,4
10. Ставка маржинальной прибыли, (СМП ), р. (стр.2 – стр.5)	8
11. Планируемая прибыль от реализации продукции, (П), р. (стр.7 + 10%)	4400

С использованием исходных данных определим точку безубыточности в натуральном и стоимостном выражении в %:

V_{РП безуб.} | = = 500 шт.

Т_бз |

В_бз = 10000 р.

V_{РП безуб.} | = = 50%

Т_бз |

Далее определим зону безопасности в натуральном и стоимостном выражении в процентах:

ЗБ = V_РП − V_{РП безуб.} = 1000 – 500 = 500 шт.

ЗБ = В − В_бз = 20000 − 10000 = 10000 р.

ЗБ = × 100; или

ЗБ = = 50%; или ЗБ = = 50%

Определим, сколько потребуется предприятию производить и реализовать продукции в натуральном и стоимостном выражении, чтобы получить планируемую прибыль:

V_РП = = = 1050 шт.

В = = 21000 р.

Вывод. В рассмотренном примере точка безубыточности находится на уровне 50% возможного объема реализации продукции, т.е. 500 ед. продукции, или 10000 р.

Если пакет заказов на изделие предприятия больше 50% от его производственной мощности, то, образуется прибыль. Если же пакет заказов будет, меньше 50% от фактической производственной мощности будет убыточным и обанкротится.

После достижения точки безубыточности каждая последующая производственная единица продукции будет приносить предприятию прибыль:

ставка маржинальной прибыли С_МП = 8 р.

Если предприятие полностью использует свою производственную мощность, выпустит и реализует 1000 изделий, то зона безопасности (запас финансовой прочности) составит 50%, т.е. в пределах 500 шт., или 10000 р., предприятие может сократить объем продаж без риска получения убытков.

Для достижения фактически имеющейся суммы прибыли (4000 р.) предприятию необходимо производить 1000 шт., а для достижения суммы прибыли в 4400 р. потребует выпустить 1050 шт., т.е. на 50 ед. продукции больше.

Задание 2.

Обоснование управленческого решения при выборе варианта системы машин и оборудования.

Одним из направлений поиска резервов сокращения затрат на производство продукции и увеличения прибыли является выбор оптимального варианта системы машины и оборудования.

Допустим, что выполнить какую-либо операцию или процесс можно, применения один из трех вариантов оборудования.

Таблица 2.

Вариант	Постоянные затраты. тыс. р.	Переменные затраты. тыс. р.	Формула расчета общей суммы затрат
А	2000	2	За = 2000 + 2х
В	5000	1	Зв = 5000 + 1х
С	8000	0,5	Зс = 8000 + 0,5х

По этим данным определим, при каком объеме производства выгоднее применять тот или иной вариант оборудования. Для этого найдем объем производства продукции. при котором затраты по двум вариантам оборудования будут одинаковыми, для чего затраты по двум вариантам оборудования будут одинаковыми, для чего затраты по одному из них приравниваем к затратам по другому.

Для вариантов А и В:

2000 + 2х = 5000 + 1х. х = = 3000ед.

Для вариантов В и С:

5000 + 1х = 8000 + 0,5 х = = 6000 ед.

Следовательно, при годовом объеме производства до 3000 ед., выгоднее использовать вариант А, от 3000 до 6000 ед. – вариант В, свыше 6000 ед., более целесообразным является вариант С.

Задание 3.

Обоснование управленческого решения при выборе «собственное производство» или «закупка изделий со стороны».

Принятие решения «производить или закупать» - наиболее общая проблема всех производств, требующих сборочных операций. Основная задача здесь – определить все элементы затрат и доходы, релевантные такому решению. По каждому из двух вариантов должны быть рассмотрены данные, приведенные в (табл. 3).

Таблица 3

Производить	Купить
Потребность в дорогостоящем оборудовании	Цена закупки детали, комплектующих или полуфабриката
Затраты по производству конкретной детали или части	Арендная плата или другие поступления, полученные от использования освободившихся производственных мощностей
Затраты на ремонт и техобслуживание оборудования	Ликвидация стоимость оборудования

Решение «производить или закупать» необходимо для выявления оптимального варианта использования имеющихся производственных мощностей. Вариантами решения могут быть:

• сдача освободившихся производственных помещений в аренду;

• переход на покупку комплектующих и сдача неиспользуемых средств в аренду;

• покупка комплектующих и перевод свободных мощностей на производство другой продукции.

Но решающую роль в выборе могут сыграть качественные факторы. Иногда производство полуфабрикатов требует специального ноу-хау, редкой квалификации рабочих и т.д. На решение также могут повлиять долгосрочные связи с поставщиками. У предприятий могут возникать трудности в периоды подъема, когда образуется, дефицит материалов и рабочих и нет проблем с заказами. В какой степени качественные факторы релевантны для принятия решения «производить или закупать»? Ответ зависит от многих факторов, ключевым из которых является простой мощностей. Многие предприятия производят комплектующие, когда их мощности нельзя использовать лучшим образом.

Рассмотрим методику обоснования управленческого решения на примере.

Таблица 3.1 Данные о себестоимости изготовления детали.

Показатель	Себестоимость изготовления, руб
	всего на 10 000 деталей	затраты на 1 деталь
Основные материалы	10 000	1
Заработная плата производственных рабочих	80 000	8,0
Переменные общепроизводственные расходы (ОПР)	50 000	5,0
Переменные общепроизводственные расходы (ОПР)	60 000	6,0
Всего затрат	200 000	20,0

Поступило предложение покупать деталь за 19 р., вместо того чтобы производить ее. На первый взгляд компания должна выбрать вариант покупки, поскольку это обойдется ей дешевле на 1 р. за одну деталь. Для принятия решения следует проанализировать всю релевантную информацию. допустим, что из 60 000 р. постоянно общепроизводственных расходов 30 000 р. представляют расходы, которые неизбежны независимо от того, какое решение будет принято. Это амортизация оборудования, налоги на имущество, страховые выплаты, заработная плата управленческого персонала цеха и др., т.е. 30 000 р. постоянных общепроизводственных расходов (3 р.) в среднем на одну деталь) являются нерелевантными. Даже если деталь будет покупаться, постоянные расходы в сумме 30 000 р. все равно будут иметь место. Результаты расчетов отобразим в (табл. 3.2).

Таблица 3. 2

Релевантный показатель	Всего затраты, р.		Затраты на 1 деталь, р.
	произвести	купить		произвести	купить
Затраты на покупку	-	190 000			19
Основные материалы	10 000	-		1	-
Заработная плата производственных рабочих	80 000	-		8	-
Переменные ОПР	50 000	-		5	-
Постоянные ОПР, без которых можно обойтись в случае выбора «купить»	30 000	-		3	-
Всего затрат	170 000	190 000		17	19
Разница в пользу «производить»	20 000	-		2	-

В производственном анализе использовалось предположение в отношении того, что освободившееся оборудование при отказе от производства детали не будет использоваться другим способом. Поэтому суть вопроса не в том, «производить или закупать», а в том, как лучше использовать свободные производственные мощности.