3. Совершенствование системы управления структурным подразделением предприятия оао «ржд»

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в центре организации работы железнодорожных станций

В аналитической части курсовой работы был проведен анализ деятельности Регионального центра организации работы железнодорожных станций: была дана общая характеристика центра, оценка организационной структуры и организации управления персоналом, определены сильные и слабые стороны центра, а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения.

На основании проведенного анализа эффективности управления персоналом в Региональным центре организации работы железнодорожных станций можно сделать вывод, что в сфере управления персоналом присутствуют недостатки. Данные недостатки, в основном были обусловлены реформированием ОАО «РЖД» с переходом на безотделенческую структуру для оптимизации управления производственными процессами и издержками, после которого система управлением персонала в ДЦС-2 стала осуществляется не в полной мере.

Существенными недостатками в сфере управления персоналом Регионального центра организации работы железнодорожных станций после реформирования компании были выделены следующие:

1. Отсутствие кадрового резерва. Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от специалиста по управлению персоналом комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

1. назначение ответственного за проведение работы с резервом;

2. определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва;

3. планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию;

4. профилирование целевых должностей;

5. разработка положения о кадровом резерве;

6. отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов);

7. подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций);

8. оценка результатов подготовки резервистов;

9. планирование дальнейшей работы с резервом.

Считаю, что предложенную поэтапную программу формирования кадрового резерва можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки программы подготовки резерва.

2. Не разрабатываются программы развития карьеры сотрудника в центре. Необходимо создавать индивидуальные планы развития карьеры работника, поскольку специалист, который представляет этапы собственной карьеры, расписанные на годы вперед, имеет серьезный стимул для работы именно в этой компании и продвижение его по служебной лестнице зависит только он него самого, поскольку переход на более высокую ступень происходит при достижении определенных показателей работы, прописанных в индивидуальном плане.

3. Отсутствие программ оценки эффективности повышения квалификации, как руководящего состава, так и самих работников центра. Данная проблема более подробно будет рассмотрена в следующих разделах работы, по которой будет разработана оценка эффективности повышения квалификации руководителей и специалистов центра.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что предложенные мероприятия будут способствовать улучшению результатов деятельности по управлению персоналом ДЦС-2, что в дальнейшем положительно скажется на общих результатах деятельности центра.