5.5. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии развития предприятии

Проводимая аналитическая работа направлена на выявление потребностей и оценку ресурсов с принятием обоснованных управленческих решений. Главная цель – анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих воздействие на стратегию развития предприятия.

Объектом анализа во внешней среде являются две группы факторов: с прямым воздействием и косвенным. При анализе факторов делового окружения рекомендуется использовать модель «пяти сил», разработанную М. Портером:

1) конкуренция между продавцами внутри отрасли,

2) попытки организации из других отраслей завоевать покупателей с помощью товаров-заменителей,

3) возможность появления новых конкурентов в отрасли.

4) способность поставщиков сырья и полуфабрикатов диктовать свои условия,

5) способности потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Определяя настоящее положение предприятия в деловой среде, руководство должно оценить позиции конкурентов, темпы экономического роста, сильные и слабые стороны выбранной стратегии. Анализ конкурентного позиционирования позволяет выявить направления развития предприятия. К факторам внешней среды также относятся: экономические, демографические, технологические, политические, социально-культурные. Чем более неопределенной является внешняя среда, тем более гибкими должны быть стратегии развития предприятия.

Для оценки внешней среды используется бенчмаркинг, на базе которого изучаются лучшие результаты, полученные конкурентами, и выявляются пути и способы их практического достижения.

Анализ внутренних факторов проводится с целью выявления тех изменений, которые произошли на предприятии в результате его предыдущего стратегического плана. Оценку проводят по функциональным подсистемам, процессам, результатам. Состав факторов по функциональным подсистемам зависит от характера деятельности предприятия; процессы анализируются в соответствии с моделью М. Портера «цепочка ценностей»; результаты анализируются по всем направлениям деятельности, среди которых выделяются наиболее перспективные (прибыльные).

Оценка проводится разными методами, но наиболее часто используются методы анализа жизненного цикла продукта, продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов. Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе экспертной шкалы.

Кроме того, для анализа факторов внешней и внутренней среды предприятия в процессе разработки стратегии можно использовать следующие методы: PEST-анализ, SNW-анализ, SWOT-анализ.

На основе проведенного анализа внутренних и внешних факторов на предприятии формируются разные варианты развития, ориентированные на конкуренцию, на покупателей, на поставщиков, на продукты-заменители, на новые рынки сбыта. Каждая из альтернатив связана с решением специфических задач и требует разработки разных методов их реализации.

Выделяются два базовых вида стратегии развития предприятия, которые позволяют реализовать конкурентное преимущество: стратегию низких затрат и стратегию дифференциации. Стратегия низких затрат позволяет получать сверхприбыли, даже продавая продукцию по ценам конкурентов. Стратегия дифференциации связана с созданием новых продуктов, обладающих более высоким качеством и полезностью для потребителя. Сравнение базовых стратегий развития и пути их реализации приведены на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Базовые стратегии развития и пути достижения

конкурентного преимущества

При выборе стратегии развития предприятия используют, прежде всего, показатели финансовой выгодности того или другого варианта и лишь в исключительных случаях оценивают сравниваемые варианты по эффективности человеческого потенциала и знаний, которые в современном менеджменте рассматриваются как главный источник конкурентоспособности предприятия.

Содержание проводимых изменений должно учитываться по стадиям жизненного цикла предприятия, так как на каждой из них реализация стратегии связана с вполне определенными действиями. Характеристика проводимых изменений приведена в табл. 5.5.

Таблица 5.5

Характеристика изменений по стадиям жизненного цикла предприятия

Наименование стадии	Характер изменений
Становление	Вводится обоснованное разделение труда, создаются специализированные изменения, используются централизованные методы управления ресурсами и персоналом
Рост и развитие	Расширение производства и увеличение доли рынка, вертикальная интеграция и глубокая специализация подразделений, функциональное разделение труда, делегирование полномочий по принятию решений
Зрелость	Создание ПФГ, выделение самостоятельных специализированных отделений, изменения в структуре, делегирование отделениям важнейших управленческих функций, нововведения в области технологий и новых продуктов
Завершение	Определенная комбинация мер по ликвидации или адаптации предприятия к условиям и стадиям нового жизненного цикла

На содержание и характер проводимых изменений оказывают влияние и такие факторы, как размеры и темпы роста предприятия, проявляющиеся в разной интенсивности стратегических изменений, которые связаны с появлением различных стратегических задач.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую стратегию предприятия невозможно или нецелесообразно.

Решая стратегические задачи, предприятие имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, значительно смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой использовать появившиеся возможности.

Выявленные стратегические задачи могут сводиться к осуществлению мероприятий, направленных на укрепление стратегических позиций и неуязвимости предприятия, повышение гибкости системы управления. Содержание стратегических задач приведено в табл. 5.6.

Таблица 5.6

Содержание стратегических задач управления

Обеспечение стратегической неуязвимости	Повышение гибкости системы управления
Создание условий для повышения способности предприятия противостоять конкуренции не только в данный момент, но в перспективе. Достигается путем внедрения последних достижений НТП, сбалансированностью производства продукции и услуг с различным жизненным циклом	Гибкость предприятия системы управления обеспечивается возможностью внутреннего маневра инвестициями, производственными мощностями, материальными, трудовыми и информационными ресурсами. Высшей формой гибкости является полная финансовая ликвидность предприятия

Эффективность управления на основе решения стратегических задач зависит от ряда обстоятельств: от понимания сути происходящих изменений, от знания потребностей рынка и возможностей конкурентов, от потенциала предприятия. Большая роль в повышении эффективности управления отводится оперативности управленческих решений, надежности и качеству информации о происходящих изменениях во внешней и внутренней среде предприятия.