Привабливість галузі (згідно з переліком Харрісона) [38]
Критерії |
Питома вага |
Рейтинг* |
Оцінка (гр.3 гр.4) |
|
0.10 0.10 0.03 0.10 0.15 0.10 0.03 0.03 0.03 0.06 0.03
0.04 0.10
0.10 |
4 4 2 3 2 1 2 2 5 2 2
4 4
5 |
0.40 0.40 0.06 0.30 0.30 0.10 0.06 0.06 0.15 0.12 0.06
0.16 0.40
0.50 |
Усього |
1.00 |
— |
3.07 |
*найвищий — 5, найнижчий — 1.
Таблиця 2.6
Привабливість галузі (згідно з переліком Дж.Томпсона)
Критерії |
Питома вага |
Рейтинг |
Оцінка |
1. Розміри ринку 2. Прогнозований темп зростання ринку 3. Історична та передбачувана прибутковість 4. Рівень конкуренції 5. Можливі загрози та шанси |
0.15 0.20 0.10 0.20 0.15 |
5 1 1 5 1 |
0.75 0.20 0.10 1.00 0.15 |
6. Вплив сезонних і циклічних факторів 7. Вимоги до рівня технології та капіталовкладень 8. Вплив середовища 9. Вплив регулювання соціальної та економічної політики |
0.05
0.10 0.05
— |
2
3 4
— |
0.10
0.30 0.20
— |
Усього |
1.00 |
— |
2.90 |
Оцінки привабливості галузі застосовуються в різних моделях, що використовуються в стратегічному управлінні (наприклад, модель «Дженерал-Електрік-Мак-Кінсі»).
Практика процвітаючих підприємств доводить, що використання галузевої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є: споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі (рис.2.3).
Рис. 2.3. Модель галузевої конкуренції, що базується на підході М.Портера
Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М.Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впливу. Розглянемо коротко їхній зміст.
3. Дослідження споживачів і конкурентів на цільовому ринку
АВС- аналіз споживачів – це розподіл існуючих споживачів продукції (послуг) фірми на групи А, В та С залежно від їх питомої ваги в продажах , прибутку фірми або за іншими вагомими показниками чи критеріями.
Для цього складається повний список споживачів з даними про обсяг купівлі (або отриманий фірмою прибуток) та визначається питома вага кожного з них у загальних продажах фірми або в загальному прибутку. На підставі цих даних споживачі поділяються на умовні групи А, В та С за рівнем їх важливості для фірми, визначається питома вага кожної групи в загальній кількості споживачів та питома вага кожної групи в прибутку, продажах фірми. АВС –аналіз споживачів ґрунтується на використанні залежності Паретто (правило 80:20): приблизно 20% споживачів фірми забезпечують 80% її бізнесу (продажів , прибутків).
-
Цілі вивчення споживачів
Проведення сегментації, виокре-млення цільових сегментів |
Отримання інформації (ідей) для розробки нових товарів(послуг) |
Визначення стратегічної орієнтації “диференціація стандартизація” |
Прогнозування обсягів продажу товарів(послуг) |
Р |
озробка
міжнародного маркетингового комплексу
Позиціонування товару( фірми) |
|
Формування стратегії розподілу |
Створення комплексу просування |
Визначення цінової стратегії |
Розробка
товарної стратегіїРозпозиціонування товару (фірми) |
Рис. Цілі вивчення споживачів
Мета АВС–аналізу – виявити основні, найважливіші для фірми групи споживачів з метою розробки та обґрунтування адекватних маркетингових дій (табл.3.1). Переваги АВС- аналізу:
систематизує споживачів за рівнем їх важливості для фірми;
дає інформацію для розробки та обґрунтування маркетингового плану.
Недоліки АВС- аналізу:
Аналізуються тільки існуючі споживачі;
Виникає загроза втрати потенційних споживачів, що не входять до груп А, В та С.
Таблиця 3.1
АВС –аналіз споживачів
-
Група споживачів
Питома вага споживачів у загальній кількості, %
Питома вага забезпеченого прибутку (продажів),%
А
10
70
В
20
20
C
70
10
Дослідження конкурентів на цільовому ринку.
Аналіз конкурентів – це процес оцінки сильних і слабких сторін конкурентів з метою адекватного реагування, розробки міжнародної маркетингової стратегії і маркетингових планів.
Таблиця 3.2
Основні функціональні сфери діяльності конкурентів, що потребують аналізу
Функціональна сфера |
Показники, інформація для аналізу |
1.Продажі |
|
2.Споживачі |
|
3.Продукти |
|
4.Реклама та просування |
|
5.Фінанси |
|
6. Менеджмент |
|
7. Загальна інформація |
|
10- позиційний профіль усіх конкурентів (досліджується постійно) включає в себе: ідентифікаційні дані, фізичні характеристики, фінансові результати діяльності, кадри, позиції на ринку, плани, клієнти конкурента, методи конкурентної боротьби, ділова репутація, шляхи отримання даних про цього конкурента. Для аналізу конкурентів також доцільно складати ідентифікаційні карти на фірму.