2. Структуризація

Структуризація - елемент організаційної діяльності, що визначає групування робіт за певною логікою.

В менеджменті використовують 4 основні підходи до структуризації:

1. підхід - Функціональний поділ.

2. підхід - Поділ за продукцією.

3. підхід - Поділ за споживачами.

4. підхід - Поділ за розміщенням

1. Функціональний поділ - підхід до структуризації та групування робіт, що потребують однакових або подібних видів діяльності. Наприклад об’єднують технологів в технологічний відділ, а маркетологів у відділ маркетингу. Перевагою функціонального підходу є полегшення координації діяльності; недоліком - співробітники і менеджери зосереджуються на вузькому колі діяльності і втрачають з поля зору організаційну систему.

2. Поділ за продукцією - підхід до структуризації, що визначає групування або впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів.

Перевагами поділу за продукцією є те, що:

- всі види діяльності, що стосуються одного продукту легше пов’язати та координувати;

- підвищується швидкість і ефективність прийняття управлінських рішень;

- на виробництві за товарними групами легше проводити облік, підвищується відповідальність окремих структурних відділів.

Недоліками цього підходу до структуризації є:

• менеджери зосереджуються на власному продукті та можуть не бачити всю систему або навіть “конкурувати” з іншими продуктами;

• зростають адміністративні витрати, бо кожний відділ має мати своїх функціональних менеджерів.

3. Поділ за споживачами – підхід до структуризації, що визначає структурування діяльності організації за певною категорією споживачів. Наприклад, туристична фірма може мати відділ, що працює з VIP – клієнтами та відділ, що організує групові туристичні тури. Позитивним елементом такого підходу до структуризації є використання кваліфікованих спеціалістів для налагодження відносин з конкретними споживачами. Недоліком – те, що для інтеграції роботи різних підрозділів потрібен значний адміністративний персонал.

4. підхід - Поділ за розміщенням – підхід до структуризації, що визначає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи особливостей регіонів: від континенту до декількох кварталів міста. Позитивним елементом такого підходу є те, що організація легко реагує на специфіку споживання та зміні у зовнішньому середовищі бізнесу в кожному регіоні. Недоліком підходу виступає те, що оскільки частини організації розкидані по різних місцевостях потрібен великий адміністративний персонал для координації діяльності.

3. Звітність

Звітність – елемент організаційної діяльності, що визначає звітність між посадами всередині організації та відображає субординацію та управлінські норми. Визначають дві складові звітності: субординацію та управлінську норму.

• Субординація – система підпорядкування нижчих органів та посадових осіб вищим, що базується на виконання правил службової дисципліни. Субординація передбачає обов’язкове виконання всіма нижчими рівнями управління розпоряджень вищих субєктів і відповідальності перед ними. Субординація має 2 компоненти:

• Субординаційна одиниця - кожна особа в межах організації повинна звітувати лише 1 керівнику. Проте, в новітніх організаційних моделях цей принцип може порушуватись.

• Скалярний принцип - чітка і цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Хтось в організації має відповідати за кожне рішення.

• Управлінська норма - визначає скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером. Управлінську норму визначає топ-менеджмент кожної організації. Наприклад, IBM збільшила управлінську норму, внаслідок чого вдосконалення організаційних інформаційних мереж дає змогу керівникам мати зв’язок з більшою кількістю підлеглих.

Надто велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу. Тому важливим завданням є встановлення оптимальної кількості керівників і визначення їх ієрархії. Для цього використовують норми керованості.

Норма керованості – допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівникові. Для її визначення застосовують такі методи:

- дослідно-статистичні методи, в основу яких покладено порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу;

- розрахунково-аналітичні методи, що враховують характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв'язків тощо.

Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може бути різною навіть у межах однієї фірми. Тому Американська Рада Національної промислової конфедерації рекомендує при визначенні оптимальної кількості підлеглих брати до уваги такі чинники:

• рівень компетентності керівника та підлеглих;

• інтенсивність взаємодії між групами та окремими підлеглими;

• межі, в яких керівник виконує роботи неуправлінського характеру;

• потреби в часі на контакти з іншими людьми й організаційними одиницями;

• подібності чи відмінності в діяльності підлеглих;

• інноваційність підрозділу;

• поширеність стандартизованих процедур у межах організації.

З урахуванням цих чинників розроблено норми керованості:

• для менеджера вищого рівня – 3–6 осіб;

• для середньої ланки управління 7–15 осіб;

• для нижчого рівня – 20–35 виконавців.

Конкретна ситуація може перешкоджати дотриманню вищезазначених норм. У такому разі доцільно вводити посаду заступника. Досвід свідчить: якщо навантаження керівника у 1,5 рази вище від рекомендованої норми, то ефективність його праці підвищиться із введенням посади заступника і передачі йому деяких повноважень і відповідальності.

В кожній організації має бути визначено, якою кількістю підлеглих буде управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується або вертикальна (висока), або горизонтальна (плоска) структура організації.

Вертикальна структура має велику кількість менеджерів, залучених до управлінської діяльності. Багато рівнів управління створює комунікативні проблеми: поки інформація надійде від топ-менеджера до молодшого вона може змінити вид.

Горизонтальна структура – має високу управлінську норму, на кожного менеджера припадає велика кількість підлеглих. Збільшується адміністративна та контролювальна відповідальність.

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації: 

• із зростанням кількості менеджерів в менеджмент вкладається все більше коштів;

• ускладнюються зв’язки між окремими підрозділами, ускладнюється спілкування, викривлюється інформація;

• ускладнюються процеси планування і контролю.

Відповідно до структури організації та інших її особливостей, що визначають кількість рівнів управління визначається діапазон контролю – кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Для визначення діапазону контролю використовують теорію зв’язків “підлеглий-керівник”, запропоновану французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933 р.).

За теорією Грейкунаса існує три види посадових зв’язків “підлеглий-керівник”:

• прямий одиничний зв’язок - керівник-підлеглий;

• прямий груповий зв’язок - керівник-можливі групи підлеглих;

• перехресний зв’язок - зв’язки між підлеглими.

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В.А.Грейкунас запропонував таку формулу:

I = N ( 2n-1 / 2) + n – 1,  (1)

де І – загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглих між собою;

N – кількість підлеглих.

Якщо N = 2, то І = 6,

N = 3, то І = 18,

N = 5, то І = 100

Таким чином, складність управління за В. Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від кількості підлеглих. Вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу та їх здійснення. Для керівника загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який для цього потрібний.

Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів. Чинниками, які суттєво впливають на частоту та кількість посадових зв’язків, є:

• рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;

• ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання – тим вужчим має бути діапазон контролю;

• ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;

• ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чим більше можливостей чітко формулювати завдання для підлеглих, тим ширшим може бути діапазон контролю;

• ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;

• потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Відповідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку доцільно шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа.