4.7. Анализ положения компании в отрасли

После того, как мы провели анализ окружающей компанию среды и структуру отрасли, необходимо оценить то положение, которое компания в ней занимает. Для этого надо получить ответ на следующие вопросы:

• оценка существующей в настоящее время стратегии;

• анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз;

• конкурентоспособность цен издержек компании;

• устойчивость конкурентной позиции компании;

• стратегические проблемы, стоящие перед компанией?

Для получения ответов на поставленные вопросы можно использовать известные управленческие аналитические методы: SWOT-анализ; анализ цепи издержек; стратегический анализ затрат; оценку конкурентоспособности.

Оценку существующей в настоящее время стратегии, в общем случае, следует начать с выяснения: становится ли компания лидером с низкими издержками; стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов; прилагает ли усилия к лидерству в узкой рыночной нише. Кроме того, следует оценить широту охвата рынка компанией и ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике, проведении НИОКР.

Стратегическими индикаторами работы компании являются:

• доля рынка в отрасли;

• тенденция изменения прибыльности и ее величина по сравнению с конкурентами;

• тенденция изменения дохода на инвестиции;

• кредитный рейтинг компании;

• тенденция изменения роста продаж;

• имидж компании у потребителей;

• положение компании в области технологий,

• совершенствование продукции и улучшение ее качества; качество обслуживания потребителей и т.д.

В зависимости от показателей этих индикаторов принимается решение о проведении соответствующей стратегии в будущем.

При построении стратегии большое значение имеют сильные стороны компании, именно они формируют стратегию и создают необходимую основу для создания конкурентоспособности компании. Одновременно необходимо предусмотреть меры по устранению конкурентных слабостей, делающих компанию уязвимой или лишающих ее возможности воспользоваться открывающимися благоприятными ситуациями. Стратегию необходимо строить там, где позиции компании сильны, на основе того, что компания делает лучше, чем конкуренты, и в соответствии с имеющимися возможностями. Большое значение в обеспечении успеха компании имеет ее компетентность, которая состоит из квалификации работающих, опыта в выполнении определенного вида работ, объема технологического ноу-хау. Компетентность служит основой создания конкурентного преимущества при реализации выбранной стратегии.

При оценке конкурентоспособности компании всегда необходимо проводить анализ своих затрат по отношению к затратам ближайших конкурентов Рыночные позиции компании с более низкими затратами всегда привлекательнее. Положение компании по этому признаку проводят с помощью анализа цепи издержек. В обычной компании цепь издержек разделяется на основные виды деятельности и затраты и вспомогательные виды деятельности и связанные с ними затраты. Основные виды деятельности включают в себя закупку исходных материалов и их хранение, затраты по основной деятельности, затраты при хранении и транспортировке готовой продукции, затраты на маркетинг и обслуживание потребителей. Вспомогательные виды деятельности включают в себя затраты на проведение научных исследований и разработок, затраты при управлении трудовыми ресурсами, и затраты на общее управление.

Для стратегического анализа затрат необходим анализ не только собственной цепи издержек, но издержек и прибылей поставщиков и сети распределения, а также издержек которые несут покупатели или конечные потребители.

Сравнение затрат компании с соответствующими показателями компаний конкурентов позволяет судить о конкурентоспособности компании с точки зрения цен и издержек. Анализ цепей издержек является ключевым подходом для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.

Конкурентоспособность компании определяется пятиуровневой иерархией факторов ^[17]:

• доля рынка,

• инновационный потенциал, производственные и сбытовые мощности,

• стратегия фирмы,

• потенциал высшего звена руководства,

• итоги предыдущего года.

Второй уровень характеризует способность компании к развитию, ее производственные и сбытовые мощности. Третий уровень характеризует направление стратегии фирмы, направлена она на улучшение или сохранение позиции фирмы на рынке. Четвертый уровень характеризует способность высшего руководства компании принимать решения, которые реализуют три первых уровня. И, наконец, пятый уровень отражает важность полученной прибыли как источника ресурсов в борьбе за рынок.

Для того чтобы определить насколько прочно компания может удержать свое конкурентное преимущество, необходимо количественно оценить те преимущества перед конкурентами, которыми она обладает. Эту оценку необходимо выполнить по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индикаторов конкурентоспособности.

Знание тех позиций, где компания сильна и тех где она слаба важно при формировании стратегии. Компания должна стремиться превратить свою конкурентную силу в конкурентное преимущество, а для защиты своих конкурентных слабостей предпринять соответствующие действия.

В завершение анализа положения компании требуется определить те стратегические проблемы, с которыми сталкивается компания. Чем больше текущая стратегия соответствует внешней среде и внутреннему положению компании, тем меньше придется вносить в нее изменений. Если же текущая стратегия не соответствует будущим перспективам развития и компания имеет низкие показатели рейтинга, то ее руководители должны приступить к формированию новой стратегии.

Достижение баланса потребностей текущих потенциальных линий — трудная задача для руководства. Матрица БКГ здесь не помогает построить стратегический портфель. Часто инвестиции направляются в текущее производство, но нельзя забывать о необходимости обеспечения средне и долгосрочного развития. Возникают задачи:

• обеспечение защиты организации от государственного вмешательства;

• решение проблем связанных с развитием человеческого ресурса;

• решение проблем, связанных с конкурентами или общественными движениями;

• обеспечение гибкости организационных, технических и внешних взаимосвязей.

Решение перечисленных задач может служить прочной основой долгосрочного развития организации. Однако только инновационный путь развития может привести организацию к реальному долговременному успеху и удачному позиционированию в отрасли.