22

Тема 7. Стратегическое управление инновациями

 

7.1. Инновационные стратегии

7.2. Инновационное видение

7.3. Миссия

7.4. Инновационные цели организации.

7.5. Выработка инновационной стратегии

7.6. Анализ конкурентной ситуации

7.7. Анализ положения компании в отрасли

7.8. Цели и задачи разработки инновационных стратегий

7.9. Виды инновационных стратегий

7.1. Инновационные стратегии

При управлении предприятием любого масштаба важно уметь прогнозировать развитие технологий, объединять НИОКР с общей стратегией фирмы, включать развитие технологий в бизнес-план фирмы. Это важно как для малой технологической фирмы, так и для крупного научно-производственного предприятия, научного учреждения, инвестиционной организации, которая ориентируется на прямые инвестиции в экономику. Именно стратегическое управление изменяющейся технологической средой может стать залогом длительного успеха всех производственных фирм, а не только тех, которые связаны с наукоемкими продуктами. Стратегическое планирование и управление было развито американскими исследователями бизнеса и используется теперь во всех развитых странах мира.

Для инновационных организаций стратегия — это:

• программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

• концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

• целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегическое управление начинается с определения инновационной позиции организации, которая определяется анализом ее внутренних возможностей и внешних конкурентных сил. Затем анализируются пути использования открывающихся внешних возможностей, и определяется инновационный потенциал организации. Выявляются также сильные и слабые места как внутри организации, так и во внешней среде, которые могут способствовать или препятствовать ее стратегическим намерениям. При этом основное внимание следует уделять анализу характеристик внешнего окружения (экономические, политические и технические условия, конкурентная ситуация). Важно постоянно получать информацию о проводимых НИР в интересующей области знаний и изучать патентную литературу. Именно информация об этих характеристиках и об их ожидаемых изменениях с учетом шансов и факторов риска на рынке позволит выработать альтернативные варианты стратегических решений для улучшения реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов. Причем процесс управления должен быть не реактивным, а упреждающим, то есть менеджмент организации должен уметь воздействовать на события, происходящие во внешней среде, а не просто реагировать на них.

Для быстрого реагирования на изменения внешней среды необходимо принимать участие в создании этих изменений и по возможности влиять на них. Именно поэтому крупный бизнес стремится влиять на принятие экономических, политических и законодательных решений.

Необходимо определять место инноваций в стратегии компании и соответствующим образом структурировать технологии, навыки, ресурсы и организационную политику. Прежде чем вложить деньги в производство необходимо убедиться, что будете первым на рынке.

Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:

• в каком положении предприятие находится в данное время;

• в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

• каким способом можно достичь желаемого положения;

• что для этого необходимо предпринять?

В основе стратегического управления лежат стратегические управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений. В то же время стратегические решения имеют большую неопределенность, так как они должны учитывать неконтролируемые внешние факторы, оказывающие воздействие на организацию. Стратегические управленческие решения связаны с вовлечением больших ресурсов и могут иметь серьезные и долгосрочные последствия для организации.

Стратегические решения по своей природе инновационны, они должны быть понятны каждому из сотрудников и направлены на возможности, а не на задачи организации, на ее будущее, а не настоящее. Предметом внимания руководства является не только формулирование и реализация стратегии, а и управление процессом, когда стратегии формируются сами собой.

Инновации используются как основа достижения стратегического конкурентного преимущества компании. М.Портер писал: “Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако, характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя, как новые технологии, так и новые методы работы… После того, как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений… Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций”.

На практике менеджеры многих организаций действуют, и часто успешно, на основе интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако для сохранения конкурентоспособности организации в динамично изменяющейся внешней среде и при возрастании коммерческих рисков менеджеры вынуждены обращаться к стратегическому управлению, требующему знаний, так как результат в большей степени зависит от качества решения, а не от быстроты и своевременности его принятия. Многие практики, к сожалению, отдают предпочтение не стратегическому предвидению, не уникальности рыночной ниши, а абстракциям конкурентного рынка и предсказуемым менеджерам.

Практика преуспевающих компаний показывает, что устойчивого развития организации можно достичь лишь тогда, когда организация сама способна менять покупательские предпочтения и создавать новые рынки. В связи с этим К.Прахалад и Г.Хэмел пишут, что “основная задача менеджмента состоит в создании организации, предлагающей товары, перед которыми невозможно устоять, или же — еще лучше — таких, в которых покупатели испытывают настоятельные потребности, но о которых сами они даже не догадывались”.

Чтобы решить эту задачу, менеджмент организации должен ориентироваться не на отдельные весьма привлекательные рынки, а на выявление, культивирование и использование способностей, навыков, умений работников организации, особенно ее топ-менеджмента, прогнозировать новые потребности клиентов, создавать новые продукты, формировать новые рынки. (например, индивидуальные компьютеры, мобильные телефоны и тому подобное).

Стержневые концепции позволяют организациям производить такие товары и проникать на такие рынки, которые, на первый взгляд, как будто между собой не связаны. Но это только на первый взгляд. Например, японская компания Honda, выпускает самые разнообразные товары: мотоциклы, автомобили, газонокосилки, моторные лодки и многое другое, но все они связаны характерной для этой компании стержневой компетенцией — умением производить признанные во всем мире двигатели и системы трансмиссии. Canon завоевала доминирующее положение на таких, на первый взгляд, разных рынках, как рынки копировальных аппаратов, лазерных принтеров, сканеров, фото- и видеокамер, однако это — проявление стержневой компетенции Canon в области оптики, передачи и сохранения изображений и микропроцессорных систем управления.

Стержневые компетенции создаются в течение довольно длительного времени (10-20 лет), они образуют имидж компании, ее отличительную особенность, неповторимость. Основные характеристики стержневых компетенций заключаются в том, что они обеспечивают доступ к различным рынкам, определяют отличительные достоинства конечного продукта и, как правило, не воспроизводимы конкурентами, так как представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.

Стержневые компетенции:

• обеспечивают доступ к различным рынкам;

• определяют отличительные потребительские качества конечного продукта;

• практически не воспроизводимы конкурентами, так как представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.

Стержневые компетенции реализуются в двух направлениях:

• производство стержневой компетенции;

• производство конечных продуктов.

Стратегия, ориентированная на формирование и развитие стержневых компетенций, имеет ту особенность, что ее разработка во многом зависит от индивидуальных особенностей каждой организации. В любой компании, использующей эту стратегию, возрастает роль корпоративного центра, высшего руководства компании, которое должно объединить большое число высокопрофессиональных менеджеров и специалистов, линейные и функциональные подразделения.