Глава 7. Государственное управление и внешняя политика

127

переговоры «придерживается» до того момента, когда изменение ситуации делает переговоры не­возможными.

6. Иллюзия единодушия. Благодаря тому что участники группы не высказывают публично свои со­ мнения, у каждого из тех, кто их испытывает, создается неверное впечатление, что именно он явля­ ется единственным диссидентом в группе. Поэтому все участники группы испытывают очень силь­ ное давление со стороны группы. В социальной психологии эта ситуация группового давления назы­ вается конформностью¹: столкнувшись с единодушным мнением группы, потенциальные диссиденты, даже при отсутствии прямых просьб принять мнение группы, не противоречат ей из-за опасения оказаться «белой вороной» и быть отвергнутыми группой. Часто представление о едино­ душии группы может быть иллюзией: на самом деле несогласных - большинство, но пока все они молчат, а сторонники принятого плана активно высказываются, в группе доминирует меньшинство, которое все участники группы ошибочно принимают за большинство, поскольку чужие мысли лю­ дям читать не дано. В социальной психологии этот феномен получил название «массового заб­ луждения» (pluralistic ignorance).

7. Прямое давление. Косвенного давления может оказаться недостаточно. В этом случае на тех, кто сомневается, часто оказывается и прямое давление: их призывают «одуматься», «высказываться конструктивно, а не заниматься критиканством»¹? взывают к лояльности по отношению к группе («мы всегда считали вас одним из нас, а вы...»), наконец, в крайнем случае, в ход идут угрозы («те, кто не верит в успех предприятия, не имеет морального права оставаться в наших рядах»).

8. «Страхе умов» (mind-guard). Джейнис указывает, что часто один из участников группы берет на себя обязанность обеспечивать консенсус и оберегать группу от угрожающей принятому плану информации. Например, в рассматриваемом нами примере такую функцию взял на себя брат пре­ зидента Кеннеди - Роберт. Именно он по собственной инициативе (брат его об этом не просил) оказывал давление на сомневающихся и говорил и делал все то. что описано в предыдущем пункте.

После того как мы рассмотрели симптомы «огруппления мышления», необходимо рассмотреть усло­вия, способствующие их проявлению:

высокая степень сплоченности группы, принимающей решения, - они действительно должны быть

единомышленниками, «единой командой», членство и участие в работе группы должны быть для

них очень важными;

изоляция группы от внешнего мира. Например, специалисты ЦРУ по Кубе не были допущен-

к подготовке операции в заливе Свиней из-за соображений секретности.

Наличие авторитетного, энергичного, властного лидера, который уже на самой ранней стадии выказы­вает безусловную поддержку обсуждаемому плану;

отсутствие процедур, обеспечивающих обоснован мое сравнение плана-фаворита и альтернативных

способов действия;

высокая степень стресса из-за важности проблемы и ограниченности ресурсов. Подобные ситуация в жизни политиков, принимающие ответственные решения, происходят достаточно часто, и, если события развиваются по сценарию «огруппления мышления», результатом оказывается приня­тие сомнительного решения из-за следующих особенностей процесса принятия решений в ситуации «groupthink»:

избирательный, неполный обзор имеющихся в наличии альтернатив;

искаженное и неполное представление о реальных целях группы; - неточная оценка риска, связанного с осуществлением плана-фаворита;

отказ от повторной оценки отвергнутых ранее альтернатив после того, как возникают серьезные

сомнения в принятом плане;

недостаточное информационное обеспечение принятого решения;

избирательность и предвзятость в отборе и оценке информации;

отсутствие плана действий на тот случай, если развитие событий отклонится от предусмотренного

основным планом действий сценария.

Таким образом, «огруппление мышления» представляет действительно парадоксальное явление, ког­да хорошо подготовленная, компетентная, авторитетная группа, принимающая ответственное решение,

¹ Джейнис указывал, что впоследствии ряд участников планирования операции в заливе Свиней вспоминали, что у них были существенные сомнения, но они не решились высказать их вслух.

128

Введение в теорию международных отношений и анализ внешней политики

достигает результата ничуть не лучшего, чем тот, которого могла бы добиться кучка случайных диле­тантов. Можно ли избежать таких ситуаций? Ирвинг Джейнис предложил ряд мер, который может сни­зить вероятность «огруппления мышления».

Лидеру следует поощрять участников группы высказывать сомнения и несогласие относительно про­екта решения. Для того чтобы этот прием работал, лидер должен быть открыт для критики, в том числе и его собственных идей, что на практике оказывается достаточно трудной задачей.

В начале дискуссии лидеру не следует торопиться высказывать свою позицию. Лучше всего, если на этой стадии он останется внимательным, но беспристрастным слушателем, чтобы участники обсужде­ния узнали его мнение только в конце и не пытались под него «подстроиться»¹.

Полезно разделить группу на подгруппы, которые сначала могли бы обсудить проблему независимо, и уже затем согласовать позиции на общей дискуссии. Очевидно, что «единственный диссидент» в группе из трех человек испытывает существенно меньшее давление и 'стресс, чем «единственный диссидент» в группе из 25 человек.

Следует приглашать на заседания экспертов, не принимающих непосредственного участия в работе над проектом, и благожелательно относиться к их мнению, даже если оно противоречит мнению группы. «Критика со стороны» и свежий взгляд часто помогают повысить качество решений.

Одному из участников группы можно поручить роль «адвоката дьявола»²: предложить ему крити­ковать план-фаворит, не соглашаться с мнением большинства, искать в плане слабые места. Назначен­ному на эту роль выполнить ее значительно легче, чем энтузиасту, критикующему по собственной инициативе, - ведь «адвокат дьявола» критикует не потому, что не лоялен по отношению к группе, а потому, что получил такое поручение.