7.4. Groupthink («огруппление мышления»)

Есть много оснований полагать, что группы в ответственных ситуациях, когда цена решения высока, должны принимать более взвешенные и обоснованные решения, чем индивиды, особенно, если это груп-

1. Neustadt Richard. Presidential Power. New York. 1960. ² Alexander L. George. The Case for Multiple Advocacy in Making Foreign Policy// American Political Science Review. LXVI. September. 1972.

Глава 7. Государственное управление и внешняя политика 125

пы сплоченных, умных и квалифицированных людей, действующие под руководством авторитетного и пользующегося доверием лидера. И тем не менее можно привести множество исторических примеров, когда «мозговые тресты», созданные для принятия ответственных политических решений, принимали не просто неудачные решения, а решения катастрофические, такие, что уже на стадии их подготовки допус­кались существенные и очевидные ошибки, закономерно приводившие к неудаче.

Американский исследователь Ирвинг Джейнис (Irving Janis)' в своих работах проанализировал ряд решений, принятых высшим военно-политическим руководством США, которые привели к полнейшему фиаско: решение президента Кеннеди организовать вторжение на Кубу в заливе Свиней, решение прези­дента Трумэна послать войска в Северную Корею, решение президента Джонсона об эскалации военных действий во Вьетнаме, решение президента Никсона скрыть информацию о взломе штаб-квартиры де­мократической партии в Уотергейте, бездействие командования ВМС США в преддверии Пирл-Харбора, решившего, что не существует серьезной опасности внезапного нападения японцев. Джейнис провел срав­нительный анализ процесса и факторов принятия этих неудачных решений и решений удачных, таких как поддержка президентом Трумэном плана послевоенной экономической помощи Европе («план Маршал­ла») и успешное разрешение администрацией президента Кеннеди и советским лидером Н. Хрущевым Карибского кризиса. По итогам этого исследования Джейнис выделил ряд характеристик явления, кото­рое он назвал Groupthink - буквально групповое мышление, но, поскольку речь идет об ошибочном групповом мышлении, представляется удачным термин, предложенный переводчиками учебника Д. Май-ерса по социальной психологии — «огруппление мышления»², так как он вызывает ассоциацию с «оглуп­лением», что по смыслу весьма близко к идее Джейниса.

Джейнис определяет феномен «огруппления мышления» следующим образом:

«Groupthink -это режим мышления, при котором стремление прийти к единодушному решению становится для участников группы настолько важным, что она оказывается неспособной к реалистической оценке альтернативных решений»,

Т.е. суть феномена «огруппления» состоит в том, что группа разрабатывает решение в ситуации иллюзорной безальтернативности: любой план, существенно отличающийся от обсуждаемого решения (например, переговоры, а не военные действия), заранее отбрасывается как нереалистичный, невыгод­ный, вредный.

Естественно, Groupthink - это явление интернациональное, не являющееся монопольной характери­стикой лишь американских политиков. Например, политика британского премьера Чемберлена в период «Мюнхенского сговора», правительства Российской империи в преддверии русско-японской войны, реше­ние руководства СССР о вводе войск в Афганистан или Российского правительства в период первой Чеченской войны могут служить не менее убедительными иллюстрациями «огруппления», чем ситуации, описанные Джейнисом. Тем не менее имеет смысл в качестве подробной иллюстрации использовать пример, ставший благодаря Джейнису хрестоматийным: печально известный десант кубинских «контрас», боровшихся против режима Фиделя Кастро в заливе Свиней.

17 апреля 1961 г. 1400 «контрас» высадились на пляж в этом заливе. Десант готовился и финансиро­вался спецслужбами США. Его задачей было захватить плацдарм, удерживать его до соединения с партизанами, воевавшими против правительства Кастро в горах Эскамбрей, и начать восстание, кото­рое в конечном итоге должно было свергнуть Фиделя Кастро. Операция была подготовлена одной из самых мощных и профессиональных разведок мира - Центральным разведывательным управлением США и одобрена одним из самых авторитетных политических лидеров того времени - американским президентом Джоном Кеннеди. Тем не менее все закончилось за двое суток. Кубинская армия оказа­лась готова к вторжению, расчеты на то, что правительственная авиация не поднимется в воздух, не оправдались, 80 миль непроходимых болот не позволили десанту соединиться с теми, кто воевал в горах, причастность правительства США к операции оказалось «секретом Полишинеля» и вызвала массовое возмущение во многих странах мира, тем более что информация о подготовке операции про­сочилась в прессу еще до начала вторжения, широкая оппозиция режиму Фиделя Кастро оказалась мифом. Вторжение, напротив, сплотило кубинцев и вызвало «эффект бумеранга». В итоге США пере­жили дополнительное унижение, когда были вынуждены выкупить попавших в плен «контрас» в обмен

¹.Janis I.L. Victims of Groupthink. Boston, 1972. Houghton Mifflin Co. Janis I.l. Groupthink: Psychological Studies of policy decisions and fiascoes. Boston. 1982: Houghton Mifflin Co

2. Маейрс Д. Социальная психология. СПб., 1999. С. 677.

126 Введение в теорию международных отношений и анализ внешней политики

на медикаменты, запасные части и другие материалы, подпадавшие под эмбарго, установленное пра­вительством США против Кубы.

Первое предположение, которое возникает при знакомстве с обстоятельствами этого знаменитого фиаско: решение готовили недальновидные, непрофессиональные и, возможно, просто глупые люди. В самом деле, как можно было не посмотреть на карту и не знать про 80 миль болот, продолжать верить в то, что операция останется тайной, несмотря на утечки информации в прессе, недооценивать боеспособность кубинских вооруженных сил и т.д.? Тем не менее «мозговой штаб» президента Кеннеди состоял из умных и заслуженных политиков и аналитиков. Например, госсекретарь Д. Раек перед тем, как прийти в админи­страцию, возглавлял Фонд Рокфеллера, министр обороны Д. Макнамара был профессиональным статис­тиком и известным аналитиком и работал президентом корпорации Форда, М. Банди, главный советник президента, был деканом в Гарвардском университете. К тому же позже, во время Карибского кризиса, практически та же самая команда оказалось способной к принятию вполне разумных и взвешенных ре­шений.

Джейнис сделал вывод, что основной причиной плохого решения оказалось то, что в этой конкретной ситуации для «мозгового треста» президента поддержание единства, стремление к консенсусу, последо­вательность в реализации плана оказались более важными, чем объективный анализ ситуации, который требовал признания, что весь план не что иное, как грубая ошибка. Однако подобное признание требует преодоления существенных психологических барьеров, что всегда очень трудно.

Джейнис выделил ряд типичных характеристик ситуации «огруппления мышления».

1. «Иллюзия неуязвимости» — представление о том, что, несмотря на очевидные опасности и недо­ статки плана все закончится успешно. Она характеризуется чрезмерным необоснованным опти­ мизмом и готовностью принимать очень рискованные решения¹.

2. «Иллюзия безусловной моральности» - представление о том, что, какие бы конкретные действия не предполагал план действий, они оправданы безусловными высокоморальными целями группы и неоспоримой моральностью членов группы. Эта иллюзия точно описывается известным девизом иезуитов «цель оправдывает средства».

3. «Рационализации» - это логичные и рациональные по форме, но неверные по существу объяснения и выводы, которые используются для оправдания сомнительных действий. Например: «Кубинская правительственная авиация не поднимется в воздух, так как кубинцы не смогут подготовить само­ леты и летчиков без помощи американских инструкторов». Вывод логичен, но основан на неверной посылке: кубинцы успешно обошлись без американской помощи.

4. Стереотип «Злобный и (или) тупой противник» -- противник воспринимается упрощенно, стерео­ типно. В первом варианте это «негодяи», «мерзавцы», «бандиты», с которыми уважающий себя политик не имеет права садиться за стол переговоров. Часто этот стереотип сочетается с извест­ ной иллюзией «черной верхушки» (black-top illusion), когда планирующие операцию аналитики пола­ гают, что физическое уничтожение или другой способ отстранения от власти лидера противника немедленно решит проблему². Еще один вариант представляет противников неполноценными, глу­ пыми, «нецивилизованными», в этом случае высмеивается их внешность, обычаи, они, например, объявляются «лентяями и тупицами». Подытожить этот стереотип можно как «шапкозакидатеяьс- кое настроение». Расплата наступает, когда с «кучкой дикарей и бандитов» приходится воевать в течение десятилетий, и, несмотря на первоначальный оптимизм, победа представляется все более и более проблематичной.

5. Самоцензура. Участники группы иногда бессознательно, а иногда и сознательно (поскольку несо­ гласие с общим мнением может стоить им карьеры) преуменьшают значимость разногласий внут­ ри группы и убедительность аргументов против принятого группой плана. Иногда это может прини­ мать характер «вытеснения» контраргументов, т. е. о них искренне забывают, не вспоминают по ходу обсуждения, и тогда они как бы не существуют, иногда - в результате сознательных манипуля­ ций и сокрытия информации. Например, информация о том, что противник искренне готов начать

¹ Чрезмерный риск в данном случае может расцениваться как частный случай широко известного в социальной психологии феномена «сдвига к риску» или «групповой поляризации», проявляющегося в том, что после группового обсуждения часто принимаются решения более экстремальные, чем решения до обсуждения.

² Уже после неудачи в заливе Свиней ЦРУ делало неоднократные попытки устранить Фиделя Кастро с политической арены, полагая, что это приведет к немедленному падению его режима. Сейчас нечто подобное происходит по отношению к лидеру Федеративной Югославии Слободану Милошевичу. Безусловно, роль лидеров в политике очень велика, однако очень часто после устранения одного одиозного лидера его место часто занимает другой, ничуть не более привлекательный.