Глава 6. Личности, элиты и внешняя политика

111

политической деятельностью. Первый параметр показывает, насколько активен и энергичен полити­ческий лидер. «Активные» президенты энергичны, они выдвигают новые политические инициативы, являются генераторами идей, охотно принимают на себя бремя лидерства. «Пассивные» президенты, напротив, следуют за течением событий, не инициируют реформы и изменения политического курса, поскольку это неизбежно приводит к конфликтам, которых они стремятся избежать. Второй параметр свидетельствует о том, в какой степени лидер удовлетворен («позитивный» тип) или не удовлетворен («негативный» тип) той работой, которую ему приходится выполнять в роли президента. Дело в том, что огромный груз ответственности, который лежит на президенте, по мнению Барбера, далеко не у всех политических лидеров вызывает позитивные эмоции. Некоторых национальных лидеров можно назвать «президентами по неволе», поскольку они принимают роль президента в основном из-за чув­ства ответственности, заложенного в раннем детстве, когда строгие родители заставляли их выполнять неприятные, но необходимые обязанности.

Данная двумерная классификация позволила Барберу выделить четыре типа американских прези­дентов: активно-позитивный (к нему он относит, например, президентов Рузвельта, Трумэна, Кеннеди, Клинтона), пассивно-позитивный (Хардинг, Рейган), активно-негативный (Вильсон, Джонсон, Никсон) и пассивно-негативный (Кулридж, Эйзенхауэр). Он пишет: Активно-позитивные президенты прежде все­го стремятся к достижению результата. Активно-негативные стремятся к достижению власти и ее удержанию. Потребность в любви со стороны сограждан является основным мотивом пассивно-пози­тивных президентов. Пассивно-негативные подчеркивают свою гражданственность и моральные до­стоинства. Таким образом, соотношение активности и удовлетворенности (позитивность-негативность) позволяет описать кластеры характеристик, отличающих хорошо адаптированных к реальности прези­дентов от «застревающих» на какой-либо сверхценной идее, чрезмерно уступчивых или замкнутых и холодных»¹.

Очевидно, что Барбер считает оптимальным активно-позитивный тип. Его представители облада­ют высокой степенью самоуважения, они не страшатся сложных задач и решений, открыты для новых идей, проявляют гибкость, умеют учиться на своих и чужих ошибках. Если говорить о проблемах других типов, то активно-негативные часто не способны к компромиссу, раз избрав курс действий, они «заст­ревают» на этой идее и продолжают ее активно поддерживать², даже когда им самим становится оче­видным, что было принято неверное решение. Пассивно-позитивные часто чрезмерно уступчивы, недостаточно активны и зависимы от своих советников.³ Пассивно-негативные жалуются на перегрузку, ока­зываются труднодоступными для своих советников, замкнутыми и эмоционально-неотзывчивыми.

Интересная концепция Барбера обладает недостатками, характерными для любых классификаций, относящихся к теориям личностных черт. Прежде всего, сам Барбер признает, что многие американс­кие президенты не укладываются жестко в один из описанных им типов. Дело в том, что в разные пери­оды своей жизни и в различных ситуациях политические лидеры могут изменять свой стиль, а для некото­рых из них резкие колебания стиля являются самой характерной особенностью. Например, первый прези­дент независимой России Б.Н. Ельцин в кризисные периоды демонстрировал скорее «активно-негативный» стиль, а затем начинались длительные периоды «пассивно-позитивного» или «пассивно-негативного» сти­ля деятельности. Кроме того, Барбер не операционализировал свои критерии, не предложил четкой проце­дуры измерения стилевых характеристик, что делает их несколько описательными и субъективными. Остается открытым вопрос о том, пригодна ли классификация Барбера для сравнительных кросскультур-ных исследований или она является сугубо американским феноменом. Современные теории лидерства считают недостаточным рассмотрение лишь личностных черт лидера, так как успех его деятельности, очевидно, зависит также от параметров ситуации и характеристик группы, которой он руководит. Ситуа­тивные теории лидерства⁴ справедливо подчеркивают, что в различных социально-экономических ситу­ациях успеха добиваются лидеры, обладающие разным личностным профилем. Например, в Германии 1930-х гг. Гитлер стал «фюрером», лидером нации, а в Германии конца 1990-х гг. человек с такими взгля­дами и складом характера скорее всего быстро попал бы в тюрьму или в сумасшедший дом. Теория

¹ James David Barber. The Presidential Character: Predicting Performance in the White House. 4^th ed. 1992. N.J. Prentice Hall. Р. 46-47.

² Примером может служить упрямое стремление Р. Никсона добиться военной победы во Вьетнаме.

¹ Хрестоматийный пример здесь Р. Рейган, получивший прозвище «великий коммуникатор». Он действительно обладал талантом вызывать доверие и симпатию у избирателей, но, как отмечают многие американские политические аналитики, трудно было понять, каковы его политические взгляды. В его стиле доминировала риторика, форма, а не сущность.

⁴ Их также называют часто немецким термином «261186151».

112

Введение в теорию международных отношений и анализ внешней политики

лидерства как функция группы утверждает, что лидерами становятся лица, в наилучшей степени удов­летворяющие потребностям и ожиданиям группы или общества. Кредо этой теории, пожалуй, выражает известный афоризм: «Каждая нация имеет такое правительство, которого она заслуживает». Можно было бы добавить, «и к которому стремится». Лидер оказывается отражением и персонификацией обществен­ных ожиданий¹.

Успешное решение проблемы моделирования лидерства на высшем уровне требует синтеза всех ука­занных параметров. Одной из попыток, приближающейся к решению этой задачи, является классифика­ция, разработанная Маргарет Херманн (Hermann) и Томасом Престоном (Preston), обращающая специ­альное внимание на то, что президенты очень редко принимают важные решения единолично. В процессе принятия решений они постоянно взаимодействуют с аппаратом советников и помощников. Именно этот «мозговой трест» первого лица и стиль взаимодействия с ним президента являются определяющей пере­менной данной типологии. Херманн и Престон выделили четыре стиля лидерства².

Тип, названный «высший руководитель» (Chief Executive Officer), стремится доминировать, выстра­ивает четкую иерархию, систему команд и контроль над их выполнением. Основное внимание уделяется выстраиванию организационной структуры и управлению ею. К этому типу авторы относят президентов Г. Трумэна и Р. Никсона.

«Директор/идеолог» (Director/Ideologue, пример - Р. Рейган) так же, как и предыдущий тип, стремит­ся доминировать, но его в большей степени интересуют проблемы, требующие решения, а не организаци­онная структура.

Влияние стиля лидерства президента на его взаимодействие с аппаратом советников³

Таблица 3

Фокус

Авторитет и принцип организации

Формальные

Неформальные

Политический, процесс

Важна лояльность по отношению к лидеру.

Советники выступают как «рупор» лидера, распространяют его мнение. Внимание сосредоточено на самых важных решениях.

Оценивает идей, а не выдвигает идеи. Лидер доминирует в группе, что делает возможным «grouthink». Процедуры четко определены и диффе­ренцированы

Советники являются «членами команды». Решения разъясняются участникам группы. Ценится сплоченность группы. Советники оказывают лидеру психологичес­кую поддержку.

Стремятся избегать конфликтов и миними­зировать разногласия

Существо проблемы

Привлекаются советники, разделяющие

мировоззрение лидера.

Советники используются для реализации и

поддержки избранного курса действий.

Советники «подстраивают» информацию

к взглядам босса.

Один или два советника выполняют

функции «привратников», регулируя

доступ информации и посторонних к

боссу.

Решения определяются общим видением

проблемы.

Разногласия возникают по поводу средств

достижения целей, а не сущности целей

В качестве советников привлекаются эксперты, специалисты.

От сотрудников принимается не только инфор­мация, но и советы.

Бюрократический аппарат используется для сбора информации.

Значительное время уделяется рассмотрению различных вариантов решения и их последствий. Ведется поиск решения, которое можно реали­зовать. Терпимость по отношению к разногласиям

¹ Интересно, что сторонники этой теории выделяют и такой парадоксальный тип, как «лидер - козел отпущения». В этом случае общество, группа или руководитель высшего уровня выдвигают такого лидера, которым в случае неудачного развития событий можно легко пожертвовать. Вспомните зиц-председателя Фукса из романа «Золотой теленок», для которого такая роль стала профессией. Похоже, что в недавней истории России эту роль сыграли последовательно премьер-министры, занимавшие эту должность после В.С. Черномырдина и до В.В. Путина.

² Hermann Margaret G. and Preston Thomas. Presidents and Their Advisers Leadership Style, Advisory Systems and Foreign Policymaking // Eugene R. The Domestic Sources of American Foreign Policy Insight and Evidence, 2^nd ed. Wittkpf (ed.), New York, St Matrin’s,1994.

³. Ibid. p^. . 349.